北苑居住区五区515号住宅楼工程，位于北京市朝阳区立水桥，建设单位是北京城建工程承发包有限责任公司，设计单位是北京市建筑设计研究院，监理单位是北京市万宇监理公司，质量监督单位是北京市质量监督总站化工工程监督站。工程为塔式大模板建筑，建筑面积24501m2，地下2层，地上25层。合同开工日期为2001年3月30日，合同竣工日期为2002年8月11日，总工期为500天，质量目标为“结构长城杯”，单位工程为“市优”，现场管理为“市级文明工地”。
(1)成本设计项目经理部在工程开工之前编制了北苑居住区515号住宅楼的成本设计(成本计划)。计划成本(目标成本)是指项目经理部根据企业的承包办法、企业内部各种消耗水平及价格、同类工程经验、当期的费用计划及其他有关资料，按规定的成本项目计算的成本。计划成本反映了在一定时期内计划要达到的成本水平。将它与计划期内实际成本进行比较，可作为项目经理部考核和评价成本节超的依据。预算成本是根据施工管理部门和经营管理部门确认的当期工程预算和有关规定，将其中属于预算成本的直接费和间接费部分，按成本项目编制。预算成本与实际成本比较，是考核企业成本节超的依据。施工成本是在单位工程施工预算的基础上，按照施工预算定额和施工中的人工和材料消耗量，并扣除技术组织措施和降低成本措施在施工过程中可能实现的节约额来进行编制。它与同一单位工程预算比较，一般应小于工程预算。“两算对比”后的差额，即工程预算和施工预算比较后的差额，就是企业预期可能实现的成本降低额，既可作为进行成本预测和编制成本计划的参考资料，又可以作为成本控制的依据。
(2)成本计划编制方法
成本设计采取了实际计算分级编制的方法，即先由各成本责任股室提出分管成本项目的降低成本的计划，再由项目经理部汇总编制全工程的施工成本设计。
①人工费的计划成本编制，由工程项目经理部的预算部门根据工程预算的工日和工价收人作为用工分析的依据，综合考虑了劳务招投标情况和包清工合同中约定的各项指标，以及对其他零工的规定等计算出劳务费的计划支付额，为在施工中控制人工成本的支出提供依据。
②材料费的计划成本编制，由工程项目经理部的材料部门根据工程预算材料分析的数量及价格为依据，综合考虑物资供应渠道、材料价格趋势、造价信息、材料消耗水平等因素来计算材料费计划降低措施额，为在施工中控制材料成本的支出提供依据。
③机械费的计划成本编制，由工程项目经理部的机械管理部门根据工程预算的机械费收人为依据，结合施工方案确定使用和配备最佳机械种类、综合考虑机械设备的完好率和利用率，以及机械台班单价来计算机械费降低措施额，为在施工中控制机械费成本的支出提供依据。
④其他直接费的计划成本编制，由工程项目经理部的生产部门和材料部门共同计算其他直接费降低成本措施额，生产部门负责计算临时设施摊销费、工程水电费、工程定位复测费、工程点交费以及场地清理费等项费用，材料部门负责计算二次搬运费、生产工具用具使用费等项费用。
⑤间接成本的计划成本编制，由工程项目经理部财务核算部门根据历史成本的间接费用支出，以及压缩费用措施进行测算，为在施工中控制间接成本的支出提供依据。
工程项目经理部对各成本责任股室编制降低成本措施计划进行整理分析，结合计划期各种因素的变化和准备采取的各种增产节约、增收节支措施，进行了反复测算、修订、平衡后编制出工程项目施工成本设计。
(3)成本分解与落实
根据编制出来的工程项目施工成本设计，把成本计划中的各项经济指标进行分解，落实到有关成本责任部门，建立相应的成本控制中心。考虑到成本控制最关键的部门是费用发生的决策部门和费用的直接发生部门，控制费用最得力的人是发生费用的决策人和费用的直接发生人，项目经理部成立的成本控制中心设为三级:第一级是工程项目“成本责任中心”，它是整个控制中心系统的“中枢神经”，是项目经理部决策指挥机关，并负有经济责任。其组织成员，是项目经理领导下，以主任会计师为主，由主任工程师、主任经济师、有关职能股室的股长组成;第二级是“系统控制中心”，即按成本的不同组成内容，实行系统控制，如供应部门设立材料控制中心，预算部门设立清工分包费用控制中心，动力部门设立机械费控制中心，财务部门设立管理费用控制中心;第三级是在系统控制的基础上，进行成本的全面控制，动员与成本形成有直接或间接关系的人员参加成本控制。
项目部把编制出来的工程项目成本设计按照成本构成项目进行成本分解，确定项目的人工费、材料费、机械台班费、其他直接费和间接成本的构成，并且按照成本项目分类成立了各级成本控制中心，把成本指标落实到各个成本部室，并签订相应的承包责任书，把各个成本部室以及相对应的个人的经济效益与项目部整体的成本控制核算联系在一起，充分地调动项目部每个管理人员的成本意识。下面是项目部在施工过程中从人工费、材料费、机械费、临设费用、现场管理费、质量管理、索赔管理、员工培训、成本分析九个方面进行成本控制。
2人工费控制
由于施工企业正在由粗放型向着集约型逐步转化，而农村剩余劳动力又不断增加，现在我们城市建筑业劳务的主要来源是外施队，考虑到各类以劳务输出为主的乡镇建筑公司的劳务人员具有很大的流动性，所以公司和项目部选择了一批相对固定的外施队参加劳务招投标，这样有利于施工企业、项目部更好地进行人工费和材料成本的控制。目前北京市建筑市场对人工费控制基本上采用建筑面积平方米包干承包制。分析建筑面积平方米包干承包制其成本管理的重点在于如何确定平方米包干单价和劳务分包合同条款中平方米包干所包括的工作内容，因此我们把平方米包干单价作为劳务招标的考核关键数据。当然数据的基础是劳务分包招标文件中平方米包干单价所包括的劳务工作内容，所以在确定平方米包干价时，我们将单项、单位工程套用施工定额后汇总工日总用量，同时将其他直接费中所对应的劳务量汇总，然后将以上两部分工日量汇总乘以预测的市场平均劳务单价后再除以建筑面积作为劳务分包食同招标标底和签订劳务分包合同的基础价格。但目前施工企业、项目部在进行劳务分包合同谈判和签订的过程中，多以相邻工程项目或类似工程已签订的劳务价格作为参考的依据和标准，这是不正确的。原因是并未考虑到本工程的具体特征(例如主体结构每平方米建筑面积中模板、钢筋、混凝土的含量)进行分析，这样出来的经验值或多或少偏离了测算得出的数值。由于该承包方式是包干价，因此劳务分包合同条款中的劳务工作内容原则上应是包括从包干工程开始到工程全部结束的所有工作。在劳务分包合同条款中所约定的工作内容应尽可能的列全，避免施工过程中双方因合同所产生的扯皮现象;但是这个问题只能说逐步地改善，不可能在劳务分包合同条款中把施工过程中可能发生所有的扯皮问题都列出来。这就需要我们的管理人员在一项工程中能够善于总结。例如针对结构施工劳务合同条款，必须注意以下几个问题:
(1)结构施工劳务合同承包范围必须明细:所承揽范围内的基础及马道配合挖土、集水坑人工挖土、修坡、塌方处理、基底清槽、钎探，道路清扫，基础垫层、基础底板、防水保护墙、回填土(含灰土回填)、防水找平层、防水保护层、后浇带施工、地下结构、地上结构(含女儿墙)、后浇洞及结构图中所标志的主体结构工程基础、设备基础、塔吊基础、檐口及其他构件等与主体有关的所有工作内容;
(2)钢筋工程:钢筋机械连接、钢筋的除锈、钢筋的马橙制作、钢筋保护层的垫块;
(3)模板工程:模板及周转材料的进出场装卸，模板的现场改制和周转材料的变形修理，旧方木的起钉子、清除水泥砂浆、重新刨光，施工脚手架及出料平台的组装、安装、搭设及拆除，各种门洞的防护及外墙的防护，土建图中所标志的水、电、设备的预留洞及水电甲中所标志的大于300mm×300mm的预留洞，预埋(铁)件的留置及保护，门、窗预留洞的支拆模、清理、防护;
(4)混凝土工程:搅拌站配合用工以及搅拌站维修保养、清理余料用工，设置1名专职人员配合项目试验员进行各项试验，塔吊基座施工、各种设备(搅拌机、灰罐基础、电子秤基础)支撑及墩台的制作;
(5)现场管理和文明施工:承包区域内、生活区内及现场内甲方指定的卫生责任区的卫生清扫、垃圾清运、材料码放，包括政府部门、甲方公司各部门及业主检查时临时性的卫生清扫、挂条幅，场区内每天派专人打扫一次卫生，本施工队后勤保障、卫生食堂、宿舍的整理、日常卫生清理。劳务分包合同条款尽可能把施工过程中可能发生的零用工列举出来，把它放到合同承包单价承包范围内，减少施工过程中承包范围内开具零星用工，从而能够更好地控制人工费支出。
3材料费控制
项目成本中材料费的比重占65%～70%，因此材料费成本的控制是实现目标成本的关键，加强材料成本的控制是提高工程施工利润最有效、最直接的一项工作手段。项目经理部从材料的采购成本和材料的消耗成本两个方面进行过程控制。
(1)材料采购成本的控制
首先应尽可能具备一支爱企敬业、经营意识强的材料队伍，这是材料采购成本控制的一大保障。项目部成立了以项目经理为组长，项目经营副经理和材料主管为副组长，生产副经理、主任工程师、财务主管、各专业技术主管为组员的项目部材料采购小组。做到公开、公正地进行材料采购。材料从采购、运输、供到现场这一连续工作过程是采购成本发生并形成的过程。这一过程的成本主要是针对材料的价格、质量、数量三个主要因素进行控制，所采购的材料只有质优、价廉、量足，反映出来的采购成本才是最佳的材料采购成本。项目部从以下几个环节对材料的采购成本加以控制:
①项目部按照工程的材料实际需用量，制订详细、准确的材料采购计划，所有各专业技术员提出来的材料采购计划必须通过项目经营副经理签字认可，经营副经理根据中标预算书的材料分析用量作为审核材料采购计划数量的依据，这样最大限度地控制采购费用的支出，避免材料因采购量与实际使用量出人悬殊而造成不必要的浪费。
②项目部对工程主要材料的采购采用招标方式，公开采购。在满足质量要求的前提下，所要采购材料的标底采购价应控制在中标材料收人价格之内，采购价控制得越低，材料的采购成本便越小。对如果出现采购材料的价格高于中标材料收人价格的情况，项目部采取找甲方批价的方式从而在采购材料价格上不出现亏损。
③项目部材料的采购尽可能从厂家或厂家代理商手里直接采购，不是在迫不得已的情况下一般不从中间商手里采购材料。
④材料保管人员在材料进场时，一定要认真核实实际进场材料的质量和数量是否与所要采购的材料相一致，并且做好两个或两个人以上的人员签字验收质量和数量，对专业性很强的材料必须让专业技术人员进行现场验收，从而保证进场材料的质量，特别是大体积的灰、砂、石之类的材料，质量和数量均不太容易核准，所以就要求材料保管人员必须具备一定的专业素质，熟练掌握相关的材料知识。
⑤项目部对需中、长期供货的材料，在调查分析市场行情的基础上，确定该材料选用一次性订货还是分阶段订货的方式，选用一次性订货时，如能够预测其价格在供货期内将发生波动，则在合同中注明市场价格发生波动时调整的范围和幅度。
(2)材料消耗成本的控制
主要由项目经理部的管理人员和现场施工的工人共同参与，密切配合，才能完成对材料消耗成本的控制。
①工程开工之前我们项目部把编制出来的施工预算做出材料分析，确定材料的定额需要量，一般情况下无论是材料采购还是材料消耗控制，工程主要材料的最大消耗量必须控制在施工预算所分析出来的定额总需要量内;
②通过下发施工任务单和限额领料单对材料的消耗成本进行有效的控制。施工任务单是为了满足总施工进度计划和月进度计划的需要，将整个施工任务分解成若干个工作内容明确、施工要求详细、完成时间确定的一项一项的具体任务计划。施工任务单可以因任务而下，甚至可以分层、分段、分部位而下。项目部一般采用分层而下的施工任务单，项
目部的预算管理人员将施工任务单上的具体工作内容转换成一项一项的预算子目后进行工料分析，然后汇总并填制材料限额领料单。具体负责施工的班组依据施工任务单和相应的限额领料单，分期、分批地请领材料，目的就是要在规定的期限内、完成规定的施工任务、消耗掉限额数量内的材料。一般限额领料的原则是预算子目能够分析出来的材料必须限额，预算子目中分析不出来的辅助材料按实际发生计人材料消耗成本。
(3)外施队辅料承包
项目部在从材料的采购成本和材料的消耗成本两个方面进行过程控制的同时，针对辅助材料的消耗水平预算子目分析不出来，对外施队消耗数量的控制无法用数据来控制。为了更好地控制辅助材料的消耗，我们对外施队还采取了辅料承包的方式，作为劳务分包招投标的一项招标内容，项目部预算管理人员根据工程开工之前编制出来总的施工预算，测算出辅助材料承包费用，作为辅助材料招标的标底数据。但是有个问题需要注意，也是施工过程中可能引发争议的矛盾，那就是哪些材料属于辅助材料，如何界定辅助材料实际上是个关键问题，为了防止外施队在这方面钻我们的空子，所以项目部在制定劳务分包招标文件辅助材料时候，采取了列举出项目部采购的材料除外其余材料都是外施队自行采购的方法，例如我们在劳务招标的招标文件中对辅助材料规定是除甲方提供钢筋、型材、木材、水泥、竹编板、砂子、石子、外加剂、白灰、砖、外墙螺栓、内墙螺栓(承包方负责加工)、钢筋套筒、止水钢板、止水带、安全网以外，其余材料都由承包方负责提供，这样减少施工过程中扯皮现象的出现。
(4)成本承包责任书
项目经理部在控制主要材料的消耗成本过程中还与外施队签订了相应的承包责任书，主要材料包括钢筋、木材、混凝土浇筑和周转材料。责任书的主要内容为:
①所有乙方使用的材料在进场时由乙方点验，签收并由甲方直接发给乙方保管。对不合格的材料，乙方有义务、有权利拒收，如乙方收取不合格的材料所造成的损失由乙方自行负责;
②主体所需周转料钢管、碗扣架、钢模板、U托、大模板及其配件、扣件、十字卡等小型周转材料等由乙方提取计划，甲方技术室、预算室进行审核、发放。工程完工，甲方材料人员将会同乙方人员对所使用的周转料进行清点，回收率达到98%，完好率达到95%，数量不得少于考核量，少于部分甲方将从乙方工费结算中扣除;
③胶板、脚手板、方木、白松板、烘干板由乙方提出计划，甲方技术室、预算室进行审核，材料进场由甲乙双方共同参与收料，发给乙方使用。使用过程中乙方应及时收集，分类保管，合理使用，如甲方发现乙方有随意丢弃、长料短用、大料小用等浪费现象，一经发现甲方将视情节严重程度给乙方2000～5000元不等的罚款;
④钢筋、混凝土乙方提出计划，甲方技术室、预算室审核，进场时甲乙双方共同点料，每月工费结算时，甲方对乙方的材料用量进行核实，钢筋用量不得超过双方核定的损耗率2.5%，商混凝土(结算小票)或现场搅拌混凝土用量(搅拌站电子读盘)不超过双方核定的损耗率1.5%，超过部分甲方将从乙方工费中扣除;
⑤对于混凝土的损耗，甲乙双方经协商确定从地泵至泵管出料口的积存的混凝土，由乙方免费制作成方砖，此部分混凝土不计人乙方混凝土的损耗内，施工过程中混凝土剔凿及落地灰计人乙方混凝土的损耗范围内。在签订的主要材料消耗承包责任书中带有相应的奖惩措施，将外施队的经济利益与项目部的经济利益进行挂钩，有效地控制了主要材料消耗成本。
4机械费控制
施工机械的配备受现场、工期、质量、施工方案和工程特点等诸多因素的影响，机械费用的高低受以上诸因素的影响。在预算定额中各子目和其他直接费中的机械费都是综合考虑的，原则上是不予调整的，因此就需要施工企业与项目部共同参与机械费的管理、协调与控制。首先从大中型机械设备的租赁来源来讲，项目部施工过程中需要的大中型机械塔式起重机、混凝土输送泵、外用电梯、空压机、风泵、施工现场混凝土搅拌设备都是从公司机械租赁站租赁过来的，考虑到项目部和机械租赁站都是经营承包、自负盈亏、独立核算、给公司创造效益的单位。同时不论是从公司内部租赁还是外部租赁都需要结合市场，按照市场规律进行租赁，因此项目部在与机械租赁站谈判大中型机械的租赁单价时，严格按照市场上大中型机械租赁的模式，所有大中型机械的租赁单价内都包括了机械的租赁费、机械操作工人的工资、机械的日常维修保养的费用，为更好地控制机械费支出提供了保障。其次项目部编制施工方案时，必须在满足质量、工期的前提下，力求使机械设备配备最少和机械使用时间最短，同时通过施工现场的合理布局和各工序的合理交叉安排提高进场机械的综合使用率。对小型电动工具及小型手动工具，项目部则采用机械费承包的形式承包给外施队。在编写劳务分包招标文件时将劳务分包单价加上辅助材料承包单价和中小型机械费承包单价作为一个整体的标，让参加招标的投标单位进行竟标(但投标单位报标时必须将三个投标构成列出来，这样有利于我们在以后的工程中得到经验数值)，这样可以很好地控制这三部分成本。对小型电动工具及小型手动工具列出了承包范围:打夯机、手动电锯、倒链、砂轮切割机、磨光机、铁锹、铁锤、手锤、铁镐、管钳、压力钳、台虎钳、断丝钳、扳手、改锥、克丝钳、靠尺、灰斗、抹子、瓦刀、大铲、油灰刀、托灰板、油漆刷、滚筒刷、毛刷、排笔、油漆桶、皮老虎、手动套丝器、水平尺、水平管、线坠、合尺、电焊机、刀架、板牙(包括圆板牙)、板牙架、钢锯把、手锯把、手推车、布剪刀、大剪刀、剪头、圆规、木锉、打气筒、大锤、电钻、直尺、工具包、炊具、云石机、风镐头、风管、胶皮堵、剥线钳、手工刨、契子、凿子、电焊钳及铜接头、手钳、弯管器、割枪、焊枪、滑轮、手电钻、皮尺、角尺、钢卷尺、铁锉、圆锉、扁锉、割刀、丝锥、丝锥架、斧子、撬混、钢筋钩子、振捣器和振捣棒、开孔器(包括手用)、钢筋加工机械、大中型木工加工机械(电锯、平刨、压刨)等手动工具和电动工具均由乙方提供。钢筋和木工加工机械日常维修、保养及维修、保养费用由乙方负责。
5临设费用控制
考虑到我们项目部每年都是公司面向总公司和市建委进行文明工地检查的工地，代表企业的一个窗口，所以临设投入肯定会加大，如何在满足文明工地检查要求的同时尽可能地去降低投入?项目部办公区和施工区的现场用房以及工程围挡都是采用周转材料，要求美观实用，减少一次性投入，提高周转次数，减少了临设成本。
6现场管理费控制
现场管理费包含了现场管理人员、材料采购及保管人员在整个施工阶段的工资总额，因此必须根据此项收人决定安排现场人员数量，尽量做到一人多岗，从而减少工资总额的支出。同时，合理地控制项目招待费用也是现场管理费控制的一项内容，用现场管理费用减去计划的工资总额得出项目预计发生的招待费用再除以施工工期就能得出每月招待费用控制的成本，作为控制依据由主任会计师每月进行核算汇报给项目经理，项目经理根据主任会计师上报的当月招待费用的发生进行总体控制，使之不超出招待费用的计划成本。
7加强工程质量成本管理，把计算机应用到成本管理工作中
这是工程项目成本控制的一个方面。质量成本是指为了保证和提高产品质量所发生的一切费用和未达到质量标准而产生的一切损失费用。在施工中，控制成本付出的越多，质量越好。施工质量好，返工少，故障成本就低。质量和成本二者之间存在着可优化关系。从质量角度考虑以成本最低点的质量为最佳质量，若业主要求再提高质量，就应付出补偿费，即优质优价。在质量成本管理中，成立了在项目经理领导主持下的成本的质量管理网络，建立预防成本、鉴定成本、故障成本的详细会计科目，健全原始凭证，进行核算分析，切实把质量成本控制好。在工程成本管理中应用计算机可大大提高成本控制功能。进行工期成本的优化，选定最优工期，就必须使用计算机，否则手工是难以胜任的。在日常的工程成本核算、记录、整理信息、分析计划成本与实际成本的差异、进行成本统计等工作，均可使用计算机。随着计算机技术的发展和普及，成本管理计算机化是整个企业管理现代化的重要组成部分。
8做好施工过程中索赔工作
目前的建筑市场正逐步走向规范化、法制化，索赔的观念和运用的程度同样引起了施工企业的高度重视，因为索赔是合同及法律赋予签约双方的权利，是解决建施工程中不可预见的分歧和风险的主要途径，其行为是双方的。发展健康的索赔工作，有利于强化合同意识，提高履约能力和企业管理水平;有利于提高施工企业竞争能力，适应与国际接轨。所以要做好索赔工作，首先要端正对索赔工作的认识，扫除思想障碍。为了规范建筑市场，国家、有关部委、各级政府先后出台了《建筑法》、《招投标法》和建设部发布的《关于促进工程建设索赔工作健康发展的意见》等法律规章，这些对于转换国有大中型施工企业经营机制，建立现代企业制度都发挥了重要作用。但是，长期计划经济体制影响下产生的烙印，还在思想上束缚我们。端正认识，扫除思想障碍的基本方法在于:以实事求是的态度，树立全局观点，从实际出发，提高业务技术素质，熟悉法律法规和合同条款及索赔方法，才能提出合乎实际的索赔资料、取得索赔要求的合理解决。其次，要搞好工程索赔工作，必须从加强合同管理人手，实行三管理(全面、全过程、全员)。要提高对经济合同重要性，特别是严肃性认识，充分认识到合同是索赔的基本依据，从而加强对合同的分析、履行和工程索赔的管理。
(1)开工之前，项目经理部组织一次施工合同交底会，会议由项目经理亲自主持，项目部所有管理人员必须参加。会议的内容是将施工合同的条款内容以及相应的注意事项给项目部所有管理人员进行交底，这主要包括承揽施工工程的合同编号、合同开工时间、合同竣工时间、合同工期、合同的建筑面积、合同要求的质量目标、合同确定下来的钢筋、水泥、木材的用量、招标文件中技术洽商和经济洽商划分的洽商造价临界数值、招标文件中要求投标单位按照业主指定的技术方案进行投标，实际施工过程采取了与招标文件业主指定的技术方案不同的方案时可以办理经济洽商、招标文件中规定的哪些内容需要报价，哪些内容不需要报价，哪些内容业主指定专业分包，实际施工过程中哪些内容不允许进行经济调整，哪些内容允许进行经济调整、招标文件中规定的投标范围内的施工范围等等，让项目经理部所有管理人员都能够非常透彻地明白项目部承揽的施工任务的合同情况以及招标的内容，以便于管理人员在实际施工过程中能够清楚哪些技术方案变更了我们可以去办洽商，哪些内容中标价格里已经包括费用了，哪些内容招标时未让投标单位报价实际施工了这些内容可以办理经济洽商，这样就能做到人人心里都有一本合同，过程中就能够及时发现合同变更，收集合同变更资料，为以后能够办理工程索赔提供了一手资料。
(2)施工过程中严肃认真地履行施工合同。施工合同一经签字成立，就应严肃认真地履行各项条款，用合同规定约束施工行为，完成合同要求的任务。按照经济合同法的原则，履约双方的权利义务是平等的，索赔也是在履约双方之间进行的。由于一方不执行合同而给对方造成经济损失时，对方有权依据合同约定提出索赔要求。所以项目部在认真履行合同义务的同时，避免给发包单位造成索赔的机会，即使发包单位违约，也应继续按合同行事。不能任意以拒绝执行合同为要挟，给自己的索赔工作增加困难。
(3)项目部各管理部门要齐抓共管索赔工作。在熟悉合同条款的基础上，各管理部门要加强对索赔的管理。施工技术部门在施工前通过调查研究编制出的施工组织设计和详细的工程进度图表，并要取得发包单位或委托的监理工程师批准，日常要掌握影响施工的索赔机会，并做好记录，如甲方提供的施工准备完成情况，施工中的变更设计等;物资设备供应部门要掌握物资设备供应上控制数量、保证质量、注意料价调整与成本变化;财务计划部门要按成本核算原则，通过对比分析寻找影响工程建设的原因。由于这种影响是经常的，索赔的机会也是随时可能发生的，而且与各职能部门有着密切的关系。因此，各部门要齐抓共管，通力合作，把应该得到补偿的损失找回来，使损失减少到最低限度。
(4)做好索赔管理工作。项目部在合同管理中，注意做好索赔资料的收集整理工作。日常工作委派专人跟踪管理，资料完整，手续齐全，并把它纳人微机储存。这样，才能在索赔时做到有理有据。索赔工作是工程建设的重要组成部分，是一项复杂的系统工作，它对于维护自身的合法权益，增加企业的经济效益，提高管理水平都有着重要的作用，要做好索赔工作就要弄清楚构成索赔的条件和常见的索赔证据资料。所谓有理有据就是使索赔事件具备成立的三个条件，即有既成事实;有责任归属的证据;有索赔资料和数据。即:①与合同对照产生的事件已使施工单位出现费用增加或工期延长。不是虚拟臆造的。②费用增加或工期延长的原因，按合同约定不是施工单位造成的责任。③按索赔程序规定，施工单位已在规定的时限内(菲迪克土木工程施工合同条件规定为28天内)向发包单位或监理工程师发出“索赔意向通知”、“同期记录”、“索赔详细报告”等索赔资料(包括计算数据)。上述三个条件并无先后主次之分，但应同时具备。常见的索赔资料有:①招标及合同文件(包括变更文件、各种会议纪要);②施工日志;③往来函电;④气象资料;⑤工程照片及声像资料;⑥工程进度计划(包括批准的施工组织设计);⑦工程结算资料和有关财务报告;⑧工程检验资料;⑨分包合同、采购单、订货单、工资单、官方的物价指数、国家法律法规等;⑩工程图纸及变更洽商;⑩其他资料(工程概预算、索赔有关的证明等)。总之，索赔证据是施工单位用以支持其索赔成立并取得成功的证明文件和资料，要求真实准确，经得起考验。
(5)避免口头协议。有些时候，作为施工单位往往为了与建设单位搞好关系，不伤和气，而不愿意以书面的形式解决问题，总是爱以口头通知的形式作为增加施工任务或者洽商变更的依据。这样对以后工程结算工作是非常不利的，正是由于建筑工程施工有时间长的特点，所以一定要有文字依据。作为施工单位，就要主动作出书面文字记录，请业主签字后再施工。一方面能积极配合业主工作，另一方面为以后的索赔工作提供有力的证据。
(6)加强工程结算的管理。在工程竣工后，项目部就应该着手进行工程结算的编制工作。工程结算应以中标概算为基础，由洽商增减账、工程索赔、指导价价差、竣工期调价系数等项组成。竣工结算编制好后，应报项目经理及上级领导部门审核，审核无误后，方可报业主审批，竣工结算应尽量做到不漏项。索赔管理是施工企业经营管理中的一项不可缺少的内容。树立正确的索赔理念，采取有效的方法，恰当地掌握尺度是十分必要的。作为承包一方为了谋取正当权益，理应积极地做好索赔，避免遭受不应有的经济损失。同时也要看到索赔的不确定因素很多，一方面要注意工作的科学性，即立论严谨，依法办事，证据确凿，理由充分，数据准确;另一方面在工作方法上要注意掌握策略与技巧，防止急躁和极端化倾向，做到以理服人，保持良好的形象，维护企业的信誉，为企业的长远发展做好每一项工作。
9加强项目管理人员的培训工作
项目经理作为项目的领导和决策者，自身的素质很重要。如果这一层的管理不到位，就会造成整个项目的管理混乱。所以，项目经理不仅是要有管理、协调的能力，多年的施工经验，而且还要懂得预算、核算、经济法、合同法等相关业务知识，这样项目管理才可能有一个正确的领导方向。其次是项目部的管理人员，不仅要对本专业的技术熟练掌握，而且还要学习预算、合同法等相关业务知识，以便在工作中处处将工程核算放在心中，这样才会不断地提高项目成本管理水平。
10注重成本控制过程中的分析
分析的目的在于找出实际成本脱离计划成本的偏离项目，分析产生偏离的原因，并提出改进措施。项目部每月进行一次成本分析会，会议由项目经理亲自主持，项目部所有管理人员必须参加，会议的内容和程序是:
(l)先由项目部的统计员把本次成本分析截止的形象部位做一下汇报;
(2)由预算人员汇报一下截止该形象部位的计划成本，分析出计划成本中人工费、材料费、机械费、临设费用、现场管理费用的构成，以及材料的定额分析量;
(3)由预算部门分析实际发生的人工费，材料部门分析实际发生的材料费用以及主要材料的消耗量，机械部门分析实际发生的机械费用，财务部门分析临设费用和现场管理费用;
(4)由项目部的主任经济师分析人工费、材料费、机械费、临设费用、现场管理费用的预算成本、计划成本、实际成本，分析出实际成本脱离计划成本的成本控制项目;
(5)由实际成本脱离计划成本的成本项目控制部门分析为什么会出现偏离的原因，以及下一步的改正措施;
(6)项目部所有管理人员畅谈这一段时间项目成本控制的得与失，为下一步更好地成本控制提出自己宝贵的意见;
(7)项目经理作总结发言，奖惩相应的成本控制部室。这就是项目部每次召开成本分析会经历的程序，这样能够民主地、开诚布公地让项目部所有管理人员谈谈自己心中的项目成本控制，集思广益，博采众长，真正做到“人人参与成本控制，成本控制利于人人”。
经过项目部全体管理人员对所承揽的北苑居住区515号住宅楼从开工至竣工结算的过程成本控制，在成本管理上取得了一定的成绩，实际成本为2853万元，预计结算价为万元，上交公司管理费为398万元，预计盈利65万元，盈利率为1.96%，真正地体会到过程成本控制给我们带来的经济效益。
施工项目管理是现代企业制度的重要组成部分，建筑施工企业建立现代企业制度必须进行施工项目管理，只有搞好施工项目管理才能够完善现代企业制度，使之管理科学。施工项目管理是市场化的管理，市场是施工项目管理的环境和条件;企业是市场的主体，又是市场的基本经济细胞;施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目是施工企业生产要素的集结地，是企业管理水平的体现和来源，直接维系和制约着企业的发展。施工企业只有把管理的基点放在项目管理上，通过加强项目管理，实现项目合同目标，进行项目成本控制，提高工程投资效益，才能达到最终提高企业综合经济效益的目的，求得全方位的社会信誉，从而获得更为广阔的企业自身生存、发展的空间。
施工项目管理与施工项目成本控制是相辅相成的，只有加强施工项目管理，才能控制施工项目成本;也只有达到施工项目成本控制的目的，加强施工项目管理才有意义。施工项目成本控制体现了施工项目管理的本质特征，并代表着施工项目管理的核心内容。施工项目成本控制是施工项目管理绩效评价的客观、公正的标尺。施工项目成本的管理与控制，将促进项目管理和企业管理水平的不断提高，施工活动中应逐步做到科学、合理的组织实施成本管理，激发企业职工的积极性和创造性，增强他们的主人翁责任感，节约各种费用开支，以降低成本，增加盈利，从而最终也增加自身收入。
