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如何用IT改造流程,使企业转型?

2010-11-05  天行健-任...

 

  一种从本质展开的企业转型正在进行。

  经由数字化、无所不在的网络联机,以及全球化而催生的转型,将彻底改变企业本质及创造价值的方法。没有哪个行业可以自外于这个趋势。这个转型将影响教育、保险、健康医疗、汽车、制鞋等传统产业,以及电动玩具、搜寻引擎和社会网络等新兴产业。此一改变攸关企业生存与成长。

  这样的转型,建立在两个基本的支柱上:

  1. 价值建立于消费者独特、个人化经验之上。即使企业要服务上亿名的消费者,仍然必须学习每次都把焦点放在个别消费者及其经验上。重点是必须以个别消费者为核心。我们把这个支柱命名为N=1(一次一位消费者的经验)。

  2. 没有一家公司的范围和规模,大到能够每次都能独力满足一位消费者。所有的公司都要从其它各种大小公司,亦即全球生态系统取得资源。重点在于取得资源,而非拥有资源。我们将这个支柱称为R=G(资源来自不同提供者,甚至是来自全球)。

  这种对价值创造的观点,相较于工业革命启始的模式,有着一百八十度的转变。

  让我们来看看一个传统产业:卡车轮胎业。店家销售产品,主要是在价格、耐用度和品牌认知度上竞争。业者和经销商的架构是大家已知的。这个产业的做法就是把产品卖给车子的原始设备制造商(OEMs),希望车主在打算换胎时,会用同一牌子的轮胎。此一商业模式在这行已经维持了数十载。这是个传统的商业模式,以公司为中心、以产品为焦点。那么,这个产业是要保持原状,或者变成一个「高科技、高接触」的商业?

  考虑一下这个选项,制造商不是卖轮胎、而是以服务来收费?他们和卡车车主订约,以使用哩程来收费,计价方式则根据轮胎的耗损率。影响轮胎耗损的因素包括载重(例如,重负载)、旅程的路面状况(例如,城市之间或长程)等一般因素,以及车主的个别因素,例如司机的训练、不同驾驶质量下所需修正胎压、更换轮胎等维修频率。产品还是轮胎、是事业的核心,然而营收却是根据轮胎的使用,而不是单次的轮胎销售。

  零售事业从交易基础(transaction base,销售一个轮胎),移转为和消费者的持续关系(ongoing relationship,评估使用情况,能对特定使用者提出更好的使用建议)。获利模式转为每段时间能正确评估轮胎磨损情形的能力,进而使得轮胎公司有能力提供车主量身打造的建议。

  这个模式还有其它的好处。公司可以取得详尽的资料,知道每位驾驶人如何驾驶车子──载重的规模和重量、行车的速度,以及踩煞车的习惯等各种重要的信息,皆有助于新产品开发。

  公司不必把焦点全放在轮胎,还可以注意驾驶人的安全,帮助驾驶人增进开车技术。例如,某位驾驶人的一组轮胎只跑了两万英哩,却磨损得很严重。现在假设装置了感应器后,可以实时计算轮胎的使用情形,并将数据传送到数据中心。这家公司就能实时警示驾驶人小心、减速、检查胎压,或者到最近的服务站换胎。这是个没有太多市场区隔机会的日用品事业?或者这是一个高度区隔化、服务导向的事业,能与个别驾驶合力创造出独一无二的驾驶经验?这么做是不是大幅地改变了这个行业所谓的“价值”?这样的做法会不会从根本改变公司和消费者之间的关系?

  固特异轮胎(Goodyear)已经对车主提供哩程服务;普利司通轮胎(Bridgestone)开始在欧洲试行此一创新模式,目前实际的测量还是得靠人力进行,并透过因特网传送到数据中心。然而,从这个阶段到配置适宜的感应器进行远距测量,二者只是一步之遥。

  请注意,在这里发生的三种不同的转型:

  1. 公司从销售产品变成销售服务。产品只是整体服务中的一部分,价值来自于服务。

  2. 公司从和顾客建立买卖关系,变成和顾客建立服务关系。策略集中在协助车队管理,包括降低车主成本、提高安全性和驾驶技术、对汽车动力学更深入的了解;核心价值从实际的产品(轮胎),移转为服务和解决方案的提供(更佳的整体成本),以及更极致的个别经验(个别驾驶人)。

  3. 当制造商销售轮胎(只有实际产品)给车主时,这种模式的生意被描述为企业对企业(B2B)。然而,当这家公司提出提高个别驾驶安全和技术的回馈意见时,这样的生意就更像是企业对消费者(B2C)。在个别顾客和全球资源网络的新竞争场域里,B2B和B2C的定义被整合了。

  随着公司转进N=1和R=G的世界,竞争优势的性质和来源也会改变。在这样的市场里,竞争所需的管理能力性质也会不一样。因应此一转型,经理人必须问自己一连串的问题:我们对新的竞争力来源有何看法?创新的推手是什么?

  全球化企业可以看成是一条逻辑的线,串联多个移动元素──理念、信息、知识、资本和实体产品等之间的关系。这些关系定义出组织范畴和其它延伸企业,包括供货商和消费者。企业的核心能力就在于选择性地连结移动元素间的关系,以实时、具成本效益的方式响应N=1和R=G世界的需求。这些关系愈明确,经理人运用的能力愈好。

  企业流程:创新的推手

  企业流程在管理学和实务上有悠久的历史。我们认为,企业流程──公司各种活动的程序连结──正是创新能力的核心推手,其定义如下:

  企业流程是商业策略、商业模式、日常作业之间的连结,是对商业模式明确而详尽的理解。企业流程定义了公司内部活动(及网络结盟者,R=G),以及与消费者关系(N=1)之间的逻辑关系。企业流程影响技术架构(例如信息和通讯科技系统)及社会架构(例如公司的组织架构、决策权、绩效管理制度),同时也受这两者的影响。

  虽然少数人了解到企业流程做为竞争优势的重要性,但有几家大公司已经注意到这一点,并进而发挥为企业的强项。看看沃尔玛百货,从该公司管理中国、美国所有地方的全球供应链,就不难看出其物流能力。这家公司可以根据不同的属性、特定地区的需求和竞争特性来准备存货。沃尔玛在零售业进行的革命,就是奠基在建立企业流程,及其相连的资讯工程上的新商业模式。沃尔玛将企业流程和IT系统视为策略性资产。其数据库超过500TB(TeraBytes,1TB=1024GB=1024*1024MB=1024*1024*1024KB=1024*1024*1024*1024B),是全球最大的商用数据库。

  今日的沃尔玛百货,可以从管理全球供应链的基本信息流创造价值。沃尔玛百货的信息长最后都成为主要事业群的执行长。

  例如特纳(Kevin Turner),原是沃尔玛的信息长,后来成为连锁量贩店山姆俱乐部(Sam‘s Club)的总裁暨执行长,后又跳槽到微软担任营销和业务长。狄尔曼(Linda Dillman)是沃尔玛风险和利益管理执行副总裁,后来升任信息长。高层人事在业务系统和IT系统之间如此顺畅移动,并不常见。在沃尔玛,管理阶层知道,深入了解如何把商业模式转化成企业流程,以及信息系统在促成这些流程上所扮演的角色(或者利用IT和流程建立一个有效的新商业模式),攸关公司成败。

  联邦快递(FedEx)也很清楚企业流程的重要性。联邦快递让个别消费者能检查包裹现在的位置(或者让消费者在包裹送出后重新调整要送达的目的地),因而压低客服中心成本,显示其企业流程不只发展完善,也符合六标准差的质量。

  他们有能力追踪运送过程中每一件包裹,从顾客处取件、送上车、在分类站卸下。这使联邦快递具备前所未有的机会,能把重点放在消费者经验上。消费者可以自行查看包裹的处理情形,提升顾客对该公司的信心。联邦快递也与印度及其它国家的多个供货商合作,善用资源使全球顾客服务中心运作顺畅。例如,该公司需将国际包裹送往一百五十多个国家,但各国通常有不同的海关规定,但他们的海外伙伴已有一套训练过的资源和流程,可以妥适因应这些规定,以符合每位顾客的特殊需求。

  优比速(UPS)也已发现到信息系统的价值。这家公司根据自行发展出来的能力,独立出一个新的物流业。例如,优比速承包东芝计算机的物流业务,运送备用库存零件及客户服务。优比速在各地与多个计算机维修店和签约技师合作,维修东芝个人计算机(R=G),也要负责最后的顾客经验。优比速管理整个流程,从接电话、收取计算机、在当地的维修中心修理。要在如此复杂的物流中获利,如果没有深入解商业模式、企业流程和IT之间的连结,是完全不可能办到的。

  eBay又更进一步。eBay为主要顾客,也就是长期的买家、卖家,建立了一个使用者友善经验平台的典范,让顾客能参与设计系统。企业流程是透明的,因为是消费者协力共创的。每一季,eBay会提出约175项的改革,其中大部分是源自消费者的建议。企业流程和其后基本架构(社会面和技术面的)的质量,攸关eBay的成功。技术架构重要性显而易见;eBay执行长和高级主管透过「回声项目」(Voicesprogram)和消费者团体开会、每天阅读消费者寄来的电子邮件。

  eBay也展现了运用全球资源的独特企业流程(R=G)。例如,eBay有超过六万名独立软件工程师共同参与设计平台。这些开发人员贡献了超过九千套应用程序,促成了平台上25%的产品列表。

 所有的例子──沃尔玛百货、联邦快递、优比速和eBay,都是运用企业流程为核心竞争元素。这里提的公司,没有一家是使用标准软件包的企业流程来经营事业。这些公司的企业流程反映出他们独特的商业模式,一切都是从内部建立的。在这些公司里,企业流程明显地被当成是竞争优势来源,而受到保护、获得培养。这四种商业模式反映出迈向N=1和R=G不同的演化阶段,如下图所示。

  这里的每一个例子,都显示了这些公司所处的不同竞争地位。举例来说,沃尔玛百货传统上就较少关注个人化(N=1),较多关注在管理后端物流。现在,这家公司也发现到自己必须更关注个别消费者经验,体认出自身必须超越只当低成本供货商的商业模式。

  eBay有众多的顾客做为共创者(N=1),也逐渐利用顾客做为程序开发人员(R=G)。联邦快递也把重心放在这两点上,致力于提升顾客与公司接触的经验,从网站界面和电话服务中心开始,到站在客户门口的快递人员。现在,这家公司也懂得运用全球资源(R=G),经营全球的高质量顾客连络中心。

  大多数公司,在撙节成本的压力下,都倾向把信息系统委外。虽然把部分IT系统委外是合理的做法,但毫无章法的委外,可能会损及公司达到R=G的能力,也更难做到N=1。既然迈向这两个轨道是很重要的事,管理高层必须评估企业在这些面向上的现有能力,并且界定朝前方前进的优先级。


[ 来源:C.K. Prahalad M.S. Krishnan ]


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