建设以风险管理为导向的内控体系

建设以风险管理为导向的内控体系

    内部控制作为风险管理不可分割的一部分，神华集团党组和中国神华高管层审时度势，反复研究，根据外部严格的监管要求、内部不断加强管理的需要，贯彻落实国资委 《中央企业全面风险管理指引》精神，及时做出借鉴国际先进经验，建设以风险管理为导向的内部控制体系的重大决策。下面，就中国神华建设以风险管理为导向的内部控制体系的工作情况，汇报如下：
　　一、体系构建背景历史的经验和教训反复证明，企业在快速超常规成长的同时，要做到既保证安全又可持续发展，就必须有一套完善的管控系统。中国神华行业跨度、地域跨度、管理难度大，运营风险高，如果内部控制产生重大缺陷、重要风险控制不当，就有可能对公司发展战略产生非常重大的不利影响。因此，中国神华要成为国际一流能源企业，就必须建立以风险管理为导向的内部控制体系。
　　二、主要做法（一）风险管控现状评估中国神华的内部控制体系建设首先是从风险管控现状评估入手，成立专门的项目组，通过2个多月时间访谈、调查问卷、部门研讨、专题汇报等形式，对公司风险管控现状进行了系统的评估和诊断。
　　1.通过内控体系要素对标分析，找出内控体系建设的薄弱环节和重点环节。项目组通过对照监管要求和国际最佳实践，分析研究了既有内控体系在各个环节、各个要素与国际一流能源公司的差距，找出了薄弱环节和重点环节。通过对标分析发现，公司各内控元素均处于“基本”阶段，与国际领先企业及COSO对内控管理体系的要求相比有很大的改进空间，特别是内控环境和风险评估两项尤其薄弱。
　　2.进行风险评估，确认需要公司加以控制的重大风险。项目组采用定性和定量相结合的方法，针对公司所处的内外部环境及运营方式的特点，初步确定了公司在经营规模迅速扩张，行业跨度、地域跨度、管理跨度将不断加大的情况下所面临的各种可能出现的重要风险，并进行风险排序和初始风险评估。首先，根据要素对标中发现的问题，确认公司51项风险名单。然后，确定公司面临的22项主要风险。再次，根据风险发生的可能性和风险可能造成的影响程度，最终确认需要加以控制的9项重大风险。
　　（二）构建内控体系基础框架中国神华立足公司的实际情况，把风险管理作为内控融入企业管理的纽带，编制完成《内部控制手册》，从而确定了以风险管理为导向的内部控制体系基础框架。
　　1.内控体系基础框架的主要结构。概括来说就是，自下而上保障战略目标实现，自上而下促进内控文化建设。
　　2.《内部控制手册》的主要内容。包括内部控制环境建设、目标设定中的风险考量、风险管理、业务管理流程控制、信息与沟通、监控与评价、管理改进等七大要素和环节。
　　3.以责任为主线，构建内控体系的风险管理责任链。中国神华内控体系的一个显著特点是以责任为主线，明确了董事会、公司高管层、各部门及分（子）公司的内控与风险管理职责，构建了公司内控体系的风险管理责任链。
　　4.针对主要风险，构建相应的管控流程。针对22项主要风险，特别是9项重大风险，确定了27个重要管理与业务流程。管控流程的主要内容包括流程的基本信息、流程中存在的主要风险事项、风险控制点、管控方法和活动、自我评估方法、责任单位等6个要素。
　　（三）开展年度检讨与管理改进执行力问题是企业管理中所面临的一个重大问题，内控建设同样面临这样的问题。在内控体系的设计过程中，我们创造性地引入自我检查、自我改进的方法和机制，编制了《自我评估手册》，将内部控制贯穿于日常管理活动之中，着力打造持续改善的长效机制。
　　三、实施效果：推动管理创新，提高了风险防范能力1.提升了公司治理水平。中国神华公司治理水平不仅适应了更为严格的监管环境，而且获得了投资者及公众的高度认可，为提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。2006年，荣获《亚洲金融》最佳公司治理奖；2008年，名列贡献中国之公司治理榜单第二名。
　　2.为公司实现跨越式发展提供了保障。中国神华2008年商品煤产量和销售量分别达到1.85亿吨和2.32亿吨。从2004年到2008年，营业收入从398.20亿元增加到1371.33亿元；归属于本公司股东的净利润从78.95亿元增加到265.88元。
　　3.促进了国有资产保值增值。截至2009年5月4日，中国神华总市值达5111亿元，是公司2004年组建时净资产186亿元的27倍。截至2008年底，累计分配利润达563亿元，其中归属集团公司471亿元，是中国神华组建时神华集团所享有186亿元股东权益的2.5倍

 本篇文章来源于中华工具网(http://www./) 原文链接：http://www./News/1853.html