郭士纳与IBM的复兴战略...

郭士纳与IBM的复兴战略

管理学家 2010-09-28 08:42:02 阅读411 评论2   字号：大中小 订阅

邰友会

20世纪90年代，是IBM公司极其重要的转型时期。当IT业发生了日新月异的变化时，“傲慢且自信”的IBM却作茧自缚，濒临破产的边缘。郭士纳入主IBM后，以其经营才能使这位“蓝色巨人”实现了复兴。诚然，郭士纳是电脑的外行，是技术的外行，但正是这种外行经营，显示出了管理活动的重要性。在IBM复兴中起了关键作用的，正是郭士纳的经营战略。

郭士纳的战略实践

郭士纳刚接手IBM时，公司面临的最大的问题就是如何转危为安，而不是成为行业领袖。这里涉及到眼前和长远的关系问题。对此，郭士纳的战略是“两步走”，第一步叫做“灭火”，第二步叫做“振兴”。

所谓“灭火”战略，不是简单地救急，而是恢复公司的核心竞争力。在这方面，郭士纳确定了以下五个方略：

1.保持公司的完整性

当计算机产业初现端倪的时候，其产业模式是以一个整体的、不可分割的产品业务出现在客户面前的。客户购买的不仅是计算机，而是所有与这个计算机有关的一切硬件和软件，以及所有的系统安装、调试、运行和维护，在这一过程中客户只需一次性付款。这种模式是IBM创造的。20世纪80年代中期，出现了非整体的分散服务模式。这种模式是适应IT业的发展而衍生出来的。电脑产业中的生产商，“忽如一夜春风来”，一下子出现了铺天盖地的电脑公司，其中大部分只经营电脑业中极为有限的部分。这种状况，有利于实现对客户需求的快速反应，克服大公司笨重迟缓的弊端。一下子，计算机市场进入了“细分再细分”的阶段。正是这种新环境，使IBM遭到了冲击。为了适应计算机市场的细分化，IBM公司内外的观察家和专家都强调，要面向市场，将IBM的业务进一步分解。表面上，这种意见似乎言之成理。

然而，郭士纳对此有自己的看法，他认为，电脑产业出现市场细分的真正原因有二：（1）打破IBM的行业垄断，撕开IBM的价格保护。（2）客户对分布式运算更感兴趣，而IBM更擅长于集中式运算，小公司的服务弥补了IBM传递分布式运算缓慢的局限。细分市场具有优势，它可以使电脑产品的价格变得更低，顾客的自主选择性也更大，但世界上的事有一利就肯定有一弊。客户需要能提供整体的组合式解决方案的公司，他们并不想要只提供细分产品的供应商。市场细分带来的结果是：顾客找不到能够提供整体解决方案的公司，他们不得不自己将所有的电脑整合工作承担下来。这不仅会使客户陷入种种技术麻烦，而且还会大大增加运行成本。由此，郭士纳认为，如果能整合所有细分市场的产品，为顾客提供完整的服务方案，将会有极好的市场情景。郭士纳的这一考虑极具远见。只要顾客的需求存在空白，公司就有发展的市场空间。

郭士纳分析到，每个产业都会存在两种企业：一种是整合式的企业；一种是生产零部件的企业。例如，汽车工业中的原材料制造商，家用电器的零配件制造商，或者金融服务中的分类营销商，一直到税务申报代理，都是“零部件”企业。然而，零部件要变为成品，才能给顾客创造价值。在这个产业的最后，必须有企业坐在零部件生产线的终端，这种企业可以一个零部件都不生产，但它们能够将所有零部件用创造价值的方式整合到一起。郭士纳认为，那个坐在生产线最后的企业，担负着将零部件转换成最终价值的责任。“我相信，如果说IBM有什么独特的位置或独特的行为能力的话，那么，它就应该是成为那个生产线最后的角色。”

通过这种分析，郭士纳认识到，提供零部件的企业，不是不想提供整合服务，而是没有能力提供整合服务。如果片面适应市场细分，肢解IBM的业务，有可能在短期扭转IBM的困境，但却会牺牲IBM的真正优势。他的结论是：必须以整合服务发挥公司的整体优势。“现在，我不敢确定1993年的我或者是任何一个其他的人，是否能够重塑一个新的IBM。但是，鉴于IBM的规模和它在全球的广泛分布，摧毁它这一独特的竞争优势并将IBM分裂成一个一个独立的电脑零部件供应商——如大海中一条小鱼微不足道，无疑是一种罪过。”这样，郭士纳时期的IBM，坚守着自己的业界“大象”地位，发誓不能把大象变成蚂蚁。但是，要学习蚂蚁的灵活，克服大象的迟钝。这种让大象学会跳舞的战略，是郭士纳的创造。

2.重建IBM的基本经济结构

大象要学会轻盈的舞步，首先需要瘦身。细分市场的竞争使电脑产品价格不断“跳水”，把IBM晾在价格高位的平台上举步维艰。对此，郭士纳解说道：“你必须以一个可以接受的价格来销售产品，从而带来利润；你必须在这些销售量的基础上获得一个好的毛利润；你必须节约自己的开支，但又必须在销售、研究和开发、建设厂房和购置设备、可持续性财务控制、开发和运营广告等诸多方面进行投资。如果年收入、毛利润以及开支之间都能够相互衔接得很好，那么利润就会增长，还会出现正向现金流量。”然而，IBM在这些方面并没有衔接好：IBM的年收入增长缓慢，公司主要靠主机业务赚取利润，而主机的销售量却一直下滑，财大气粗时期形成的开支过高却压不下来，因此，公司的毛利润飞速下降，整体经营出现巨额亏损。郭士纳认为，惟一能使公司这条大船稳定下来的办法就是：降低主机价格以获取市场，确保开支以高于毛利润下滑的速度下降。

要降低价格并保持现有利润，必须削减成本。郭士纳认为，IBM的开支太大，成本太高。与竞争对手相比，其他公司花31美分就能带来1美元的年收入，而IBM则要花42美分才能获得1美元的年收入。于是，郭士纳开始大规模削减与竞争力无关的开支，主要采用了两项举措：第一，把年底给股东的分红减半，从每股2.16美元下调到每股1美元；第二，削减开支89亿美元。削减开支导致IBM裁员达到3.5万人（1992年，约翰·埃克斯已经裁员4.5万人）。这样的瘦身是艰难的，但又是不得不做的。没有这样的瘦身，大象依然是一身赘肉，不可能学会跳舞。

3.再造业务流程

如果说，紧急压缩开支是先让大象臃肿的身躯活动起来，那么，真正的健身锻炼才刚刚开始。为了使IBM恢复活力，郭士纳在IBM展开了一场针对业务流程的再造运动。这场运动由杰里·约克领导，在时间上从1993到2002持续了10年之久，贯穿于郭士纳主政IBM始终，使IBM的整个业务流程都发生了变化。

业务流程再造，说起来复杂，实际上核心思想十分简单，无非就是从客户需要出发，进行性价比分析，打破、调整、重组或者新建相关流程。IBM的再造，涉及到11个领域。其中6个与对外服务有关，分别是硬件开发、软件开发、执行、整体供应链、客户关系管理以及服务；其余5个与内部管理有关，分别是人力资源、采购、财务、不动产以及信息技术。

再造必须根据业务需要展开。所以，到底应该集权还是分权，这是学者在课堂上争论不休的问题，现实中再造必须服从战略。从IBM的实际来看，在再造过程中，郭士纳强调的是整合而不是分散。比如，IBM原来的24个事业部有128个首席信息官，郭士纳曾做了一个形象的比喻：“这种业务流程相当于是19世纪的铁路系统——拥有不同的铁轨、不同的标准以及不同的铁路所有的车辆分类方法。”通过再造，现在只有1 个首席信息官。IBM的信息系统是相当优秀的，有数百个数据中心和遍布世界的信息网络，但是，每年需要投入资金达40亿美元，却不能充分发挥效用。在再造运动中，公司将155个数据中心削减为16个，将31个固定的内部交流网络削减为1个。这种再造，同郭士纳的“整体性”战略吻合。再造不仅仅是“精兵简政”，更重要的是实现整体服务功能。

经过历时10年的再造，IBM在“瘦身”的同时实现了“健身”：硬件开发的周期从4年降到了16个月，产品交付的及时率从1995年的30%提高到2001年的95%，采购运输成本下降了8000万美元，冲销坏账金额6亿美元，销售成本下降了2.7亿美元，材料成本下降了将近150亿美元。许多人往往只看到成本的下降和利润的恢复，实际上再造的最大功效是赢利能力的重建。

4.打造全球性的整体企业

在美国乃至全世界，除了政府之外，郭士纳认为最复杂的组织莫过于IBM。它的复杂表现在：第一，规模大（2001年的销售额达860亿美元）而且地域分布广（在全球160多个国家开展了业务）；第二，潜在客户多，在全球范围内，每一个机构、每一个行业以及各种类型的政府，都是IBM的潜在服务对象；第三，基础技术发展的比率和速度变快；第四，知识型员工对管理的特殊要求，尤其是知识型员工的自主性和公司管理的整体化需要之间的协调，是经营管理的难点。郭士纳清楚地认识到，IBM“不是一个由管理者和工人组成的公司，我们是一个拥有30万名聪明好学和有主见的职业人员的公司。我们获得的诺贝尔奖比世界上大多数国家都要多，而且，我们拥有数万名科研人员，他们每个人都会在什么应该是最首要的问题以及谁应该来管理公司等方面有着自己的独到见解”。所以，整合有着巨大的阻力。

随着IBM百年来的演变，公司逐渐形成了一种海外分部和产品事业部的二元结构：拥有实力的海外分部负责处理IBM在全球的扩张，同样拥有实力的产品事业部负责处理基础技术工作。这种二元结构的运行，出现了类似于“诸侯经济”现象。大部分海外分公司都致力于保护它们自己的利益，并试图拥有它们在当地所赚取的一切；产品事业部自作主张地做它们认为能做或者想做的工作，忽视了顾客的需要和公司的优先性问题。

为了结束这种“纷争局面”，郭士纳以过去他治理花旗银行的经验为样板，采取了“一统天下”的措施：他要求IBM当时的海外销售总负责人内德·劳腾巴赫建立一个以客户为中心的统一体制。1995年，郭士纳在全公司推行了这个体制：打破地区和国别划分，以客户为基础，将公司划分成12个行业集团。公司总部负责给这些行业集团配置财务会计人员，由行业集团全权负责所有的预算和人事安排。原来以区域为基础的“块块”模式，改造为以行业为中心的“条条”管理。在这个过程中，郭士纳顶住了那些区域总经理的巨大压力。

郭士纳将各分公司的财权和人事统一到中央机构，建立以顾客为导向的业务部门，这种做法值得借鉴。由于资金和人员是公司发展的关键因素，而且这两个因素又可以让整个公司共享，因此，收回财权和人权的做法，对消除“诸侯割据”的局面不失为一条有效的途径。

5.重振IBM品牌

品牌与广告紧密关联。90年代早期，IBM公司的广告系统是典型的“群雄割据”。公司每个分部都设立有自己的广告部，分别聘用不同的广告代理商。1993年，IBM一共有70多家广告代理机构，“这就好像是70多个喇叭同时吹响以吸引顾客的注意”。为了解决这一问题，郭士纳任用了与他在运通公司共过事的阿比·科恩斯塔姆担任市场营销总负责人。

调查表明，顾客对IBM的产品是信任的，需要做的是对营销与广告的整合。于是，阿比在纽约帕利塞兹会议中心安排了一次专门会议，她巧妙地在会议室的每一面墙上都布置了来自各个广告代理商的广告、包裹以及营销小册子，让公司高管亲眼看看这种广告战的副作用。郭士纳随即指出，这是对公司品牌的一种糟蹋和对公司产品的污染，并借势开始大刀阔斧整顿公司广告业务。他解除了IBM高级经理所拥有的广告预算、广告人员管理以及确定广告代理商的自由裁决权，将美国以及全球IBM的所有广告部门集中起来，只聘用一个广告代理机构。他们选择了拥有雄厚的全球广告代理业务专业水平和经验的奥美广告公司（Ogilvy & Mather），由它来代理IBM的全部广告业务。

所谓“振兴”战略，是真正实现企业转型。到1994年，IBM这个“巨无霸”经过郭士纳的对症下药，恢复了元气。然而，郭士纳认为，即使企业扭转了颓势，有了发展契机，少了官僚气息，也不能保证今后的辉煌。要使IBM重新获得行业的领导地位，就必须转型。为此，他提出了以下三个方略：

1.变革主机业务

1956年，小沃森接替父亲成为IBM的CEO，他将IBM以及整个世界带入了数码电脑时代。这个过程是由IBM的“S/360”生产线实现的。“S/360”实现了集成电路化，公司的年收入从1965至1985年一直以14%的增长率持续增长，毛利润以60%的惊人速度持续增长，市场份额突破了30%，并最终导致对IBM的反托拉斯审查。后来，IBM的主机从S/360发展到S/370，再到S/390，它们都使IBM取得了辉煌的成就。在郭士纳入主IBM时，S/390系列主机仍然是IBM的主要收入来源。

然而，市场成功酿就了IBM的盲目自大。由太阳微系统公司和惠普公司等率先研制出来的UNIX系统。生存能力和经济性比IBM的主机产品更加吸引顾客，导致IBM的S/390主机业务大幅度下滑。在郭士纳接手IBM时，究竟要不要用降价手段占领市场，争议很大。当时很多IBM人坚持不降价。他们认为，降价会使“公司在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润”。这种考虑不能说没有根据，由于顾客很难在最近几年迅速转向其他公司的竞争性产品，让S/390持续保持几年高价具有可行性。这样做，公司能在短期内获得较高的年收入，为公司重建提供强有力的经济支撑。

但是，郭士纳的考虑与其他人不一样，他清楚公司的问题所在：无论是有意还是无意，公司都想榨取S/390产品的最后一滴利润，而这个产品本身却正在走下坡路。于是，郭士纳决定降价，降价对象包括所有为IBM带来利润的产品。他说：“从长期来看，我们应该打碎公司最大的家当——或许还应该打碎公司本身。因此，我们下定决心，要将几乎是给IBM带来最主要利润的产品价格大幅下降。”由此，把公司逼到了变革主机业务的道路上。

为了化解降价的成本，郭士纳决定，采用新技术，发明替代品。作为技术上的外行，郭士纳明智地采用了在他主政之前IBM就已经确定的技术变革思路——从双极技术转向CMOS技术。郭士纳所做的，就是对这一有望大大降低成本和提高竞争力的新技术予以必要的支持，给这一项目的实施提供了四年10亿美元资助。幸运的是，IBM实验室的技术精英们成功了。郭士纳虽然不懂技术，但他对IBM的研发团队有着准确的判断，对业务方向有着恰当的预见，他的战略，同充分发挥技术人员的创新作用有关。正是这种技术创新，使IBM的主机业务成功转型。

2.拓展服务业务

在一定意义上，郭士纳是个赌徒，不过他是个明智清醒的赌徒而已。他曾说：“在未来的10年中，顾客将逐渐看重那些能够提供整体解决方案——即能够将各种供应商所提供的电脑零部件进行整合的技术方案，以及（也是更重要的）能将技术整合到一个企业流程中的公司。我们还打赌：芯片速度、软件版本、专有系统以及其他类似的东西都会衰亡，而且过一段时间以后，信息技术产业也将变成以服务为主导的产业，而不是以技术为主导的产业。”可以看出，郭士纳预测，未来的IT业，服务将成为拥有很大市场前景的新增长点，于是，他把未来的赌注压在服务上。

郭士纳认为，服务业是IBM业务中很有发展潜力的领域，但是，它却一直被视为次于IBM硬件业务的二等角色。在未来，服务型公司而不是技术型公司将首次成为执牛耳者。根据这个理念，郭士纳提出了IBM的宏伟目标：不但要成为业内最大的服务商，而且还要成为业内最有影响力的服务商。

传统的IBM的服务，是完全与产品联系在一起的——更具体地说，产品就是IBM的标识。如果IBM系统出问题了，IBM就会修好它。然而，如果客户所购买的其他公司产品出了问题，或者如果客户想安装一些非IBM公司的设备，那么他们就得不到IBM公司的服务帮助。所以，传统的IBM服务主要是作为产品业务的辅助和延伸。与这种传统服务不同的是，郭士纳强调的服务是客户需要的服务，而不仅仅限于与本公司产品相关的服务。

在1993年一次会议上，郭士纳遇到了IBM下属的“整合系统服务公司（ISSC）”的丹尼·韦尔什。丹尼作为“老服务者”，向郭士纳提出了四点建议：（1）公司应该承担起在各方面为客户提供信息技术服务的任务，而且是代表客户的利益为客户提供这样的服务。服务范围包括：建构系统、确定设备、实地管理电脑以及让电脑为客户服务。（2）实施这项计划，可能会与公司文化相悖，因此要敢于打破文化藩篱，从根本上改变它。如果对客户来说最佳解决方案并不是购买IBM的产品，服务单位就有必要向用户推荐使用微软公司、惠普公司、太阳微系统公司以及其他公司的产品，即便它们是IBM的竞争对手。（3）服务单位必须从常规的销售部门中脱离出来，因为，如果服务单位出售任何非IBM的产品，销售人员将绝对不会允许一个这样的IBM服务人员成为他们中的一员。（4）服务行业完全不同于那种以产品为基础的业务。

郭士纳根据丹尼的建议，整顿IBM在美国以及全球的服务机构，将这些拥有截然不同的服务程序、服务价格、服务内容、服务术语以及品牌名称的机构，整合成统一的服务机构。但与丹尼的建议不同之处是，服务仍隶属于销售部门。因为对服务人员来说，销售人员能够引导他们入门；对销售人员而言，服务人员可以给他们带来新的赢利途径。到1996年，随着新的服务系统的成熟，郭士纳决定，将服务机构从销售部门中分离出来，成为一个独立的机构，即建立IBM的“全球服务部”。至此，IBM的服务业开始了独立发展之路。

对IBM的发展来说，郭士纳的这一战略是成功的。1992年，服务在IBM的价值为74亿美元（不包括主机）；2001年，其价值上升为300亿美元。在收入增长类别中，服务业是增长最快的。

3.做大软件业务

寻找新的商机，是一个成功CEO的素质之一。在日新月异的电脑行业，必须寻找新的业务增长点。郭士纳认为，能够保存大量数码内容，并能以高速和宽带移动的网络传送装置，将会有很大的市场需求。要处理巨大的信息量，客户就将需要供应商能够增加服务能力和存储空间；要设计和实施网络化的解决方案，客户也将需要大量的服务。这里的关键在软件。

当时，IBM的软件业务现状是：（1）有一个大型但却分散且难于管理的软件业务，软件业务对注定要开放的世界保持着封闭态度；（2）在IBM，软件是为主机而不是为更小和更广泛的分散的系统服务的；（3）不包括与硬件相连接的操作系统，软件业务已经给公司酿成巨额亏损。

于是，郭士纳让IBM的高级经理，当时IBM服务器集团的负责人约翰·汤普森来统管IBM所有的软件资产。约翰将30个软件实验室缩减为8个，并将60个软件产品标识压缩为6个。招募和培训了5000名软件销售专业人员，打算在软件领域打造出一个新增长点。

这个新增长点突破口在何方？郭士纳经过分析认为，当时在操作程序层面上，微软独大；在应用程序层面上，萨普（SAP）、仁科（People Soft）和JD爱德华兹（JD Edwards）主宰市场；只有在连接操作程序与应用软件的中间层次上，诸如数据库、系统管理软件以及交易管理程序等方面，很少有人感兴趣。因为这个中间层面都是一些复杂而且基本上看不见的产品。但是，对于用户整合电脑的使用领域来说，这个中间层面又是必须的。郭士纳看中了这个市场空隙。他认为，当客户机服务器让位于网络化计算以后，中间软件就是一个关键的战略领域。

然而，为了提供这种整合，中间软件必须能够与主要电脑系统生产商的产品系统相兼容，以便于这些电脑系统连接成一个新的网络。但是，直到1995年，IBM的所有软件都是专用的，而且还只与IBM的硬件以及其他IBM的软件兼容。郭士纳意识到，公司要在中间软件上突破，就需要对所有的软件进行一场规模巨大且持续数年的重写运动，其目的是不仅要使这些软件能够实现网络化，而且还要能够在太阳微系统公司、惠普公司、微软公司以及其他公司的平台上工作。

在约翰·汤普森的建议下，1995年初，郭士纳开始考虑购并莲花软件公司（Lotus）。莲花公司因为它的1-2-3电子表格成名，IBM看上了它的Notes软件，这个软件可以支持数量巨大的计算机用户之间实现合作。购并莲花公司可以给IBM带来两个方面的好处：（1）可以填补公司在中间软件业务领域的空白；（2）能够有力地打上合作计算时代的印记，而不是孤立计算。

软件业务的购并是存在很大风险的。郭士纳说：“任何人都会告诉你，软件购并计划有风险。因为在软件购并中，你所购并的是人。如果起关键作用的人决定离开被购并的公司，那么你所花的大量的钱就只剩下了一些建筑、办公设备以及接触到装机用户的途径了。”尽管如此，IBM还是成功地收购了莲花公司。它对恢复IBM在软件业内的地位有着重要影响。次年5月， IBM又购并了智能管理软件系统公司（Tivoli）。这次购并活动使IBM进入了分散式系统管理软件产品市场。现在，IBM的软件集团已经是世界上最强大的软件公司之一，也是网络化计算时代的主导性公司之一。

郭士纳的战略思想

1.战略的制定

要制定一个优秀的战略，其最艰难的部分或许就是竞争能力分析。那些纸上作业的SWOT法、五力模型、价值链分析等等，都替代不了现实中的感受。郭士纳的贡献，不在于理论上的推论，而在于对现实的尊重。他认为，好的战略，必须立足事实，防范偏见。对于IBM来说，长期的业界老大地位已经形成了偏见。“几乎所有的组织机构都会培养一种自豪感，并愿意认为自己是最棒的，这些组织机构中的管理者们也会鼓励这种荣誉感和自豪感。然而，这种拥有自豪和荣誉的家庭感往往也会妨碍真正的竞争力分析。我们愿意认为自己的产品比竞争对手的产品好，也愿意认为客户更看重我们而不是我们的竞争对手。”正是出于这种荣誉感和自豪感的偏见，使得IBM在面对微软、英特尔、康柏等公司发动个人电脑攻势时，将其视为小打小闹，成不了气候，结果使自己在个人电脑上一败涂地。

所以，郭士纳提出，在战略制定时，必须将良好的愿望建立在消除偏见的基础之上，并接受市场的检验。战略分析要建立在公司运营单位务实的分析基础上，要确保所有的关键性假说——例如价格和行业增长速度等，都经得起严格的审查。

真正伟大的公司都会制定出立足于自身的可信赖和可操作的战略，不要迷信扩张和并购。那些贸然进入一个新行业领域和试图通过购并而进入一个新业务领域的公司，很少对他们自己现有的发展战略拥有信心。因为他们没有清晰地理解能够使他们的基础行业得以成功的5-6个关键性因素。这5-6个关键性因素，就是公司必须每天都要提前进行安排、衡量、调整，并提供充足必备资源时考虑的因素。

同样，好战略在愿景陈述上十分简洁。简洁不等于抽象，好战略甚至有非常具体的定量表述，但必须向人们清晰地表明企业的目标方向。明确的目标再加上好的方法，这样的战略离成功就不会太远。

最后，确保公司的资源能得到良好的配置。战略哪怕再好，得不到必要的资源支持，就是空中楼阁。许多公司把战略和运营视为两个独立的部分，战略制定出来后，运营却是老一套，继续用和以前差不多的方式来做业务。这里，资源的配置起着关键性的作用。资源包括人力、物力和财力资源，公司领导必须按照战略需要重组资源，将资源分配给在战略中更具有优先性的业务活动。战略失败往往是因为资源重配工作在很多公司没有真正完成。

2.战略的执行

制定一个别出心裁的战略是很难的，因为各个行业都是由一定的经济模式、具体的客户期盼，以及大家都共知的和短期内不可能发生改变的竞争结构所界定和限制的。所以，在同一业务领域中，每一家公司基本上都会采用同一类型的战略。在大多数行业中，使企业获得成功的5-6个关键推动因素往往很相似。例如，所有的人都知道产品选择、品牌形象以及不动产成本，是零售行业中的关键成功因素。但是，要准确地找到在某个行业成功的具体方法则极其艰难。因此，执行才是促成一个战略获得成功的真正关键。郭士纳认为：“完成任务，正确地完成任务以及比上一个更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”

在战略的执行上，郭士纳提醒经理人，不要把期望和检查混为一谈。如果你只期望员工去做某事，而对工作的进行情况不闻不问，那么结果可能会使你的期望变为失望。因为“人们只会做你检查的事情，而不会去做你期盼的事。”郭士纳一再强调，“最重要的是，不要相信‘天气预报’式的期望——只能相信未雨绸缪这个真理。”

郭士纳认为，有效的战略执行建立在三个基础之上，即世界一流的业务流程、战略的透明性以及高绩效的公司文化。

战略的执行是通过各个业务流程来达成的，因此，业务流程的效能直接关系到战略执行的好坏。如果业务流程效率低下，职能重叠，无效的流程充斥其中，这样的业务流程必将影响战略执行的效果。沃尔玛的成功，表现在商店管理、库存、商品选择以及价格方面拥有的超级业务流程上；通用电器公司的地位，是由成本管理和质量管理方面的世界一流业务流程奠定的；丰田公司在汽车行业后来居上，得益于产品周期管理上的业务流程。郭士纳忠告经理人员，尽管伟大公司成功的基础不仅仅在于优秀流程的建立上，但如果没有优秀的流程，却拥有一个过时的、断断续续的和行动迟缓的流程，尤其是那些关键性流程出现问题，那么势将企业在市场竞争中引向失败。

战略的执行是通过全体员工的努力才能达成的。在执行时，员工必须知道战略的内容是什么，包括目标、措施、所需的人财物等要素。因此，战略对员工必须透明。只有透明，才能使战略执行成为员工的本能，员工非常清楚自己在战略中的作用以及所处的位置，他们会自觉地把这种认识贯穿到自己的行动之中。这种方式不是靠程序或规则手册来进行的，而是出于员工的一种自觉。郭士纳曾举了一个例子，在运通公司，员工们知道自己提供的是业内最优秀的客户服务，这个认识不是培训手册说明的，而是员工在与客户交流的过程中感觉到的。此外，“人为操作或许只能在早期培训活动中发挥一定作用，但是当战斗正式打响以后，他们的作用就很有限了。”唯有透明，才能使员工养成符合战略要求的习惯。

郭士纳认为，“超级战略的执行并不仅仅是做正确的事，还必须是比竞争对手更快、更经常和更有效地去做正确的事。”要做到这一点，关键在于公司有没有形成这样一种高绩效的文化。它的表现多种多样，诸如：公司高管能积极做事，员工甘愿为公司做贡献，公司在产品质量上追求一流且每个人都关心质量问题，公司上下渴望成功而不能容忍失败，公司上下都有积极性而不是得过且过，公司鼓励、重视和奖励追求卓越的行为等等。所有公司文化，归结到根本，就是对公司的忠诚和对事业的忠诚，而且能将公司和事业融为一体。郭士纳认为，“拥有高绩效文化的公司，一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司去。”

3.多元化战略

很多人都热衷于多元化战略，郭士纳对此提出了自己的忠告。他认为，任何企业要成功，就必须具有核心竞争力，然而很多企业在多元化时却抛弃了自己现有的竞争优势。郭士纳对此评价道：“事实上，在大多数情况下，每个公司在自己的基础业务中都会有一系列竞争优势。转型或再造一个现存的业务非常艰难，但相信我，这还是要比将现存的业务扔掉并重新进入一个全新的行业要容易许多。”

对于一个正在进行核心业务建构的公司来说，其能力的高低在很大程度上就看是否对购并热潮说“不”。太多的高级经理都患有“购并传染病”。当有机会在努力恢复一个基础业务，和进行一场大规模的购并之间进行选择时，大多数高级经理都会选择后者。郭士纳给这些的经理人忠告道，在进行多元化时，一定要考虑自己企业的战略，尤其是企业核心竞争力的培养。如果企业能在购并中得到那些本该由自己开发的技术，可以在短期内迅速确立企业在该技术领域的主导地位，这种购并才是可取的。

所以，购并的成功取决于企业是不是有的放矢，是不是与企业的发展方向相适应。企业的购并必须产生对已有战略的推动作用，这才是购并的真正目的，也是多元化成功的保障。如果企业盲目行动，追求规模而忽视整合，其购并多半失败。郭士纳说：“如果购并活动能够和本公司的现有战略之间融合起来，那么购并获得成功的可能性就会达到最大化。那些试图通过购并活动获得一个新的市场地位的企图，以及那些企图将两个很小的公司联合在一起的购并活动，十有八九以失败告终。”郭士纳回顾了自己任IBM公司CEO期间进行的90次购并活动，认为最成功的就是那些可以整合进公司成长计划中的购并项目，例如IBM对英孚美公司（Informix）的购并。

郭士纳认为，多元化是有底线的，这个底线就是：一个成功的和有焦点的企业，一定会是对其客户的需要、企业的竞争环境以及经济现状有着深刻理解和周密分析的企业；同时，这一周密分析还能够转化成日常活动具体战略的基础。这个底线是公司领导层制定战略所必需把持的基本原则和需要遵循的关键思路。

4.做大象还是做蚂蚁

人们常常认为“船小好调头”。在商海中，这种认识几成公理，很多人认为“小就是好”，并由此而隐喻出“大就是不好”。在人们的脑海中有这样的印象：“小公司动作敏捷、有创业精神、反应迅速以及效率较高，大公司则动作缓慢、官僚气息浓厚、反应迟钝以及缺乏效率。”然而，这也是一种偏见。

郭士纳认为，“大，很重要。因为规模就是杠杆。深度和广度可以容纳更大的投资、更大的风险，以及更长久地对未来进行投入。”确实，公司大意味着公司拥有很多资源，意味着公司拥有较强的抗风险能力。没有人不羡慕大公司的，也没有人不渴望自己的公司有朝一日能拥有IBM的规模。公司的规模大，并不意味就丧失了灵活性和高效率，而是看大公司能不能在内部培养出一种灵活的文化。正如郭士纳所说的：“这不是大象是否能够战胜蚂蚁的问题，这是一只大象是否能够跳舞的问题。如果大象能够跳舞，那么蚂蚁就必须离开舞台。”

很多人认为规模大的公司存在着很多弊病，事业部制就是为了分权而创立的组织建制。这一认识在20世纪60年代以来，几乎成为管理学领域的主导思想，甚至变成了信仰。这种认识有它的合理性，公司分立可以使它更贴近客户，能更迅速地做出决策，能给事业部经理更多的控制权，能更灵活快速地应对变化的世界。与此相反，大公司步履迟缓，反应迟钝，确实是一种常见弊端。因此，分权甚至拆解在一定范围是明智的。

郭士纳则通过自身的实践体验指出，分权不要走极端。如果片面强调分权，这样，将会导致“缺乏生产力和高度破坏性”。如果经理人员控制不了整个大局，你做你的，我做我的，“井水不犯河水”，会使资源得不到整体上的合理利用。一盘散沙的企业，难以立足于竞争激烈的市场环境中。更重要的是，分权也有可能引发决策失误和行动迟缓。“事实上，决策惟有在只涉及某一个独立的业务部门的时候，它才会是迅速的；而当决策不得不牵涉到总公司中的多个独立部门时，高度分立的模式就会因为各个分立部门之间的不配合，而造成了内部争斗和不恰当的客户反应。”

郭士纳认为，对一个大规模的公司而言，“集中”与“分立”是要考虑的问题。“每个CEO都必须决定什么将是独特的地方化（分立），以及什么将是公司中的共同部分。”他认为，伟大的组织结构，要在整合行为、共享活动和高度自主、独特活动之间寻找一种平衡。

第一类共享活动是最简单的，包括公司的财务、人力资源、不动产管理、采购等较为稳定的职能，它们可以由公司统一管理。第二类共享活动与业务流程有关，由于它与市场和客户之间的联系更为紧密，就需要进行分析。如分布在全球各个地区的事业部，它们的业务流程交叠部分可以由公司统一安排，例如共同的客户数据库、共同的执行系统、共同的物料编号系统，以及共同的客户关系管理系统等。第三类共享活动是对整个公司资源的重新整合，这是最难的，因为这种整合势必会影响一些经理人员的既得利益。郭士纳认为，“CEO除非万不得已，否则不应该追求第三类整合。”但如果真到了必须整合的阶段，则需要采取相应的措施。总之，集中的目的是为了“跳舞”，而不是为了“庞大”；分立的目的是为了“灵敏”，而不是为了“割裂”。能够跳舞的大象，显然要比蚂蚁的表演更精彩。

 

发表于《管理学家》2010年捌月号