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【案例回放】前段时间，一个2年前认识的老总打电话给我，说要最快启动我们的合作项目，希望我去一次。我说：“老总，2年过去了，恐怕当时的方案不太适合吧。2年了，企业应该发生了很大变化，更红火了吧？”老总沉寂良久说：“唉，一言难尽，是有些变化，但不是我想要的。” 记得上2007年底，笔者接到那个老总的电话，说是要搞一次全员内训改善，提升管理水平与管理者素质。2007年底我去了该司二次，作了较深入察看与访谈———— 1、老总70年代生，是搞小五金家居饰品贸易出身的，赚了第一桶金后转而做制造兼销售。 2、2006年7月斥资2000多万建立了十分漂亮的花园式厂房，工厂离销售与设计部门有近200公里路程；至2007年底雇有员工近500人，生意很忙，但因交货不及时经常挨外商罚款。 3、还有一个现象，我查阅了他们的ISO文件，获知该企业是2006年4月通过的ISO认证，也就是厂未建而认证先过了。 4、现场管理很混乱，车间仅有残缺不全的几份作业规程，流水线总是停止工作，库房仅包装用纸品存货就超过200万，建厂一年半出了安全工伤事故5起。 5、组织架构设计有点说不清道不明，共设了9个部门；厂长未获得认同，且与各主管矛盾很深，各主管间也互不买帐，我第一次接触部门主管，就有人大说厂长的不是并指出其它主管的问题，让我很惊讶。 6、老总认为要解决出货不及时问题，首当其冲是要解决员工素质与物流问题，我不敢苟同，他看到的是问题的表象。 7、老总的设计与销售团队在市内，有20来人，老总亲自坐阵，墙上贴满了当今最时髦的口号。 8、老总未到工厂开过完整的员工大会或主管会，每次只是找主管单独谈话了解情况，然后回市内；老总的爱人、助理、顾问均可以向工厂指挥。 2年后，我又应老总之邀去了其公司。进门就感觉人气没那么旺了，办公室陈列似乎也久未整理了，老总似乎也心事沉沉；接下来谈了近3小时，取消了去工厂看看的计划——原因是工厂正在罢工；原来的厂长已走了，后来换了2个，均只干了不到3个月，现在工厂是由3个部门主管共管，各自单独向老总报告；他的助理还在，告知老总每天只能睡上5小时不到，接下来还是与我交谈一些2年前谈过的点上的问题与物流的问题，同时表露出无奈与对上司不放权的抱怨。 老总，您这么辛苦，得到了想要的吗？
老总，您这么辛苦，您的企业怎么啦？ 老总，您企业的问题到底在哪呢？
老总，从我多次的了解与访谈中，简要分析一下您企业的问题。 一、老总，我不得不说：“关键问题出在您自己。” 1、 您没有花精力去找合适的工厂厂长帮您。 2、 您不太信任人才，却喜欢听话的庸才，因此您不可能找到合适的人才。 3、 您找了几任厂长不合适，就概叹一将难求，据了解是您求全责备吹毛求疵听信流言导致人才走了。 4、 您自身决策太慢，很少当场拍板，导致下属总是揣摩王意无从执行。 5、 您要远小人之言，不用溜须拍马之徒，要多听有缺陷人才的意见。 二、工厂关键问题是制造问题而不是物流问题。 1、 出货不及时的症结在生产线未平衡产能，无确定的产能标准。 2、 现场无基本规范的作业规程与标准，因此员工凭经验办事，残次品居高不下。 3、 整个制造过程无明确的作业指令贯穿各部门，导致各做各的，都向您请示。 4、 现场管理水平每况愈下，虽然新工厂在所难免，但应马上整改止滑。 三、工厂致命问题是基础管理体系问题。 1、 组织设计不能求全求大，部门职能划分不能想当然，主管任命不能拍脑袋凭感觉，您要带头解决管理权限与放权的问题。 2、 选人用人不能以印象能听话为标准，而要以能办事能解决问题为依据。 3、 基层员工应该以合格的生产任务与现场管理工作考核。 4、 薪酬与奖惩要分明要公平公开，不能滥施老总恩情或法外开恩。 5、 ISO体系不要成为口号，而要重做以真正指导工厂管理。 6、 应全力开好月度计划与总结会议，并实施周会，不要再找各部门主管单独了解，有话摆在桌面上说，这会提高效率改善主管间工作关系。 7、 产品设计部门不能兼管品质，以防掩耳盗铃监守自盗。 8、 基层员工素质不高的本因是干部问题，干部问题的关键是干部教育问题，干部教育的关键是能力、态度与责任教育。 9、 供应商管理要有明确的评估办法，不能凭采购人员说了算，虽然是您的亲戚主事。
老总，您辛苦了！ 今天就谈到此吧，解决以上基础问题保您的企业进入良性循环，但2年后您的企业发展了，您又会碰到新的问题，您又需要不同的格局，又必须招募不同的人才。 |
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