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前面，我们讲了怎么从企业整体视角梳理形成企业级的流程清单，分类分级识别出企业的一级二级三级四级流程。有了这个流程清单，接下来非常重要的一步就是要给每个流程找到流程的责任人，否则这些流程就会成为没娘的孩子没人管，自然也就难以落地了。 很多企业容易陷入的误区，因为要开展公司级流程建设，所以设立了专门的流程管理部或流程专岗，领导就将流程梳理优化的任务交给了他们。当流程管理部去找业务部门梳理流程的时候，往往得不到重视和响应，为了完成绩效指标，最终就自己撸起袖子去干了，结果由于对业务了解不够，梳理出来的流程，业务部门认为和现实脱节，是流程管理部的流程，和自己没关系。流程部出力不讨好，很苦恼。怎么办？ 我们建议，流程优化工作启动之初，就必须让业务部门的流程责任人成为责任中心，而不能流程管理部门或者外部咨询公司越俎代庖。为什么呢？ 首先，流程是业务和管理的载体，流程梳理优化本身是一个思考、体会和模拟运作的过程，是分析、优化、搭建管理体系的过程，流程体现什么样的管理思想和要求，需要流程责任人进行构建；流程是否体现了其管理思想和要求，需要向什么方向优化，也需要流程责任人进行评估判断 其次，流程责任人是流程运作绩效的负责人：通过建立基于流程的可衡量的绩效指标并设置改进目标，推动业务持续优化，如何设定指标、如何反映工作目标，需要流程责任人进行思考；设定的指标是否实现，也是对流程责任人进行考核。 最后，流程责任人是团队领导和教练：流程是知识的载体，通过流程可实现隐性知识显性化、知识的积累和复用，从而指导下属工作、快速培养团队能力，所以需要作为团队领导和教练的流程责任人来决定建立什么样的流程规范来实现团队知识的积累、共享和复用，从而提升团队竞争力。 图：流程责任人履约职责书 那么选谁来做流程责任人呢？我们建议选“对流程的绩效结果负责的人”，那么谁对流程的绩效负责，在一般企业里面通常有哪些做法？ 设立了流程责任人，如何让流程责任人切实履责呢？ |
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