利润：公司的命脉，员工的保障(19)
做生意讲究"不熟不做"，经营企业讲究做精、做专、做强，因为利润往往在你能够做得最好的事情上产生。
认清自己，先做专做强对于多元化发展，美国管理学家内尔松·瓦尔韦德用"雄狮"、"骏马"、"金貂"、"山猫"四种形象来表达公司在扩张和多元化行动时分别应持有的风格和原则。
雄狮型公司实力雄厚，在所处行业中居领袖地位，有足够的实力在利润丰厚、风险较高的众多行业中广泛撒网，碰上对手就用各种手段倾力消灭。这种战略是以其雄厚的财力、成熟的管理和领先的技术为前提的。
骏马型是以实惠型买卖、制度化营销和较为宽广的细分市场业务量为特征，虽然也强调多元化，但在稳健和高风险高利润之间选择前者，赚取的是较低的附加价值。
金貂型的特点是专而精，实力很强且业务附加值较高。
山猫型在专业化中走稳健道路，薄利多销，力求做透、做细。
显然，一家企业想要多元化，必须要考虑到自己的实力和特点，综合多方面的因素再做出决定。多元化是个陷阱还是个宝藏入口，你看准了再跳。
从中国现在的企业整体状况来看，有条件实施多元化战略的公司只是少数，绝大多数的企业还得耐心做金貂和山猫。多元化所需的市场环境的成熟是一个渐进过程，也是一个国家或地区经济逐步繁荣的缩影。只有大量的多元化公司功德圆满之时，我们才能发出这样的感叹：我们的企业成熟了，我们的经济体系成熟了。
在当下的大环境里，小心驶得万年船。不要追求一时的风光和利益，因为做企业是一场马拉松赛跑而不是短跑。没有把握的事情，千万别轻易出手，因为供你挥霍的资本和机会不多。做专做强，稳打稳扎，步步为营，永远是做事的长远之策。
第二章为公司省钱，就是为自己谋福利
对于企业来说，节约就意味着创造利润。每节约一分钱，利润就会增加一分。节约与企业每个人的切身利益也密切相关。节约不仅是一种道德理念和价值观，更是一种核心竞争力。能够节约的企业，会在市场中游刃有余，基业常青；能够为企业节约的员工，会在职场中脱颖而出，前程似锦。
"在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。"--前"世界船王"包玉刚
1.节流是企业活下去的根本节约是企业中最容易创造利润的方式之一，也是一家企业活下去的一大根本。向"节流"要利润，任何时候都是简单有效的经营法则。欲让创造利润成为习惯，培养"节流"的习惯是第一步。
养成创造利润的习惯，首先要学会"节流"。节约是企业中最容易创造利润的方式之一，也是一家企业活下去的一大根本。在节约的同时，再努力开源，就很容易在行业里脱颖而出。事实上，从某个角度上看，"节流"也是一种"开源"。
无论是金融危机之下，还是在经济繁荣之时，"开源节流"都是企业生存和发展的基本原则。尤其是在经济危机之下，企业更要学会节流。因为金融危机的直接影响就是从银行或者其他金融机构借钱不容易了，所以要想活下去，开源不成就节流，这是很基本的生存法则。
以奥康皮鞋为例。一双皮鞋生产出来需要经过50多道工序，只要每道工序稍加留心少浪费2分钱，一双鞋生产下来就可以节约1块多钱，从而使奥康每年能轻松增加1500万的利润。所以，奥康一直在大力推行"精益生产"，抠出成本优势。
向"节流"要利润，任何时候都是简单有效的经营法则。
向"节流"要利润，就能"低成本，高利润"把节流发挥到极致的，还得数王永庆。
从开米店到造就台塑现在的辉煌，王永庆始终将"低成本，高利润"作为经营台塑的六字方针。他曾经在公开演讲中多次强调，经营企业必须牢记"物美价廉"这四个字。产品的价格要低廉，就必须要降低成本，而降低成本正是王永庆的看家本领。
1982年11月，王永庆以1950万美元买下美国JM塑胶管公司。该公司在全美设有八个PVC下游工厂。当时由于经营不善，JM塑胶管公司一年要亏损1400万美元。
王永庆接手之后，立刻运用台塑模式的管理方法对公司加以整顿，努力降低成本，提高生产效率。到1984年，公司扭亏为盈，创造利润600万美元。
这家公司下属八个工厂原来要雇用1200多人，到1984年10月已减至800多人，而产量方面却增加了50％。台塑接管这家公司时，每个生产工人的平均产量是12吨，到1984年底则增加到30吨。仅仅两年的时间，生产量提高了2.5倍，真是一个奇迹。
王永庆降低成本几乎达到了"绝无下限"的地步，这一点让他的竞争对手甚至合作伙伴都感到头疼。
1981年，王永庆为了节省PVC原料的运费，决定成立一支船队直接从美国和加拿大运回PVC原料二氯乙烷(EDC)，所以需要采购一批化学运输船。
章永宁是当时中船公司的董事长，他意识到如果能够争取到国际闻名的台塑的订单，那就证明中船具有承造要求极其严格的化学船的能力。于是，章永宁与其他九家知名的造船公司展开了激烈的竞争。在十家公司竞标时，中船并非最低标价，但是在议价时，中船为了取得订单，一再忍痛降价。双方讨价还价，眼看就要成交，最后王永庆希望中船能将价格的零头--50万美元去掉。
章永宁听后欲哭无泪，中船经过几个月的千辛万苦，价格已经到了赔本的地步，王永庆还要压价，于是他悲愤交加地说："王董事长，我们还是好朋友，这笔生意我不做了。"没想到王永庆感动之余，还是把造船的订单下给了中船。
台塑船队开航之后，原来每吨100美元的运费，很快降到40美元左右。如果一年以运20万吨计算，等于节省了1200万美元，大约是一艘化学船造价的三分之二。由于船期与运费都很稳定，台塑从此不再为原料担心。
学会节流，就能大大提高利润和效率对于降低成本，许多人认为王永庆一味追求利润，唯利是图。事实上，王永庆努力追求的是生产的合理化，努力发掘资源的价值，尽可能减少无谓的浪费，一切唯效率是图。
20世纪80年代初期，王永庆发起简化表格运动。原来在公司运营中要用到的7000多张表格，通过无数次的讨论，在王永庆不断追问每张表格的用途与流程之后，砍掉了一大半，不但降低了公司运营成本，而且大大提升了工作效率。
台塑高雄厂的裂解炉原来的燃料是柴油，为了节约能源，经过研究，决定改用重油，结果两个氯乙烯厂(VCM)一个月就省下了上千万新台币的燃料费。
在台塑，类似这样的事例多不胜数。难怪王永庆要说："过去台塑集团的总利润中95％来自永无止境地降低成本。如果没有这些改善，许多事业都可能要亏损。"王永庆也把一系列的方法用于台塑企业内的诸项管理工作中，大大地提高了公司的利润和效率。
"节流"可以让企业发展壮大，也可以帮助一个企业渡过难关。
让创造利润成为习惯，培养"节流"的习惯是第一步。
2.成本优势是保持优势的关键
掌握成本优势，是保持市场竞争优势的一个关键。对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。
企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所引用，他说："在企业内部，只有成本。"不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资、解雇工人可以压缩成本。
2002年，欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营造成了很大的影响。此外，由于新店对老店的冲击所造成的"同类相残"，影响比预期的还要大。截至2003年8月份，宜家全年的销售增长率几乎为零。但宜家并没有因此而被击倒，节约使宜家取得了在竞争中的优势。
宜家的经营理念是"以低价销售高品质的产品"，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，宜家的节约从产品设计的时候就开始了。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美实用。
为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计、选材，并估计出厂家的生产成本，宜家专门成立了一个研发团队，这个团队密切合作，确保在确定的成本范围内做到各种性能变量的最优化。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。
宜家的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家的设计理念是"同样价格的产品，比谁的设计成本更低"，因而设计师在设计时竞争焦点常常集中在是否少用一个螺丝钉或能否更经济地利用一根铁棍上。这样不仅能有效降低成本，而且往往会产生杰出的创意。
宜家在厉行节约、降低成本方面可谓是全方位的，考虑得非常周全。每一处能够节约的地方，宜家都不放过。在宜家看来，设计是一个关键环节，它直接影响着产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。
为了能够节省每一分钱，将成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。宜家还与OEM厂商通力合作，而且这种合作从产品开发设计便开始了。
在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，宜家才有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形状、尺寸等。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。
除此之外，宜家还不断在全球范围内调整其生产布局--宜家在全球拥有近2000家供货商，将各种产品由世界各地运抵宜家在全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。每家"宜家商店"根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
用节约来控制成本始终是宜家引以为自豪的生意经。正是宜家方方面面的节约，增强了宜家的核心竞争力，也帮助宜家渡过了难关。
其实，降低成本不仅仅是生产制造部门的事情，在每一项价值活动中都会有成本控制的问题。要在各项价值活动中建立起成本控制的规划来，然后对各种活动进行自我比较，看看哪一项活动在改进成本方面取得的成效最为显著。同时，还要和我们的竞争对手作比较，看看我们和竞争对手之间的差距在哪里。这样，才有利于我们更加清醒地认识到自己在成本改进方面尚待提高的地方，然后积极努力地去提高它。
当节约成为企业的核心竞争力后，它就能像我们每个人身体里的DNA一样，伴随着我们每一天的工作生活，让我们在工作过程中，不断地、自觉地去挖掘可以改进的地方，寻找一切可能的机会，去创造绩效。要让创造利润成为习惯，就应该这样去做，把成本领先的精髓贯彻到每一项有价值的活动中去。
3.该省的钱，省一分是一分该省的钱，省一分是一分；而值得花的钱，一定不要吝惜。这才是正确的节俭态度，也是对金钱的合理态度。
如何挣钱与怎样花钱，永远是每家企业和每个人要面临的课题。从花钱的过程中可以看出一个人的判断能力、公关能力和应变能力，这些都是在职场上不可或缺的基本素质。所以有人说："挣钱是技术，花钱是艺术。"约翰·洛克菲勒是世界有名的大富翁，可是他在日常开支方面很节省。一天，他到纽约一家旅馆去投宿，要求住一间最便宜的房间。旅馆的经理说："先生，您为什么要住便宜的小房间呢？您儿子来住宿时，总是挑最豪华的房间呀！"洛克菲勒回答说："我儿子有个百万富翁的父亲，可我没有呀！"李嘉诚的钱在华人中是最多的，而他对钱的"吝啬"程度也是罕见的。据说有一分钱掉在地上，他也会弯腰把它捡起来。面对公益事业需要，他时常慷慨解囊，但对于每一分钱的去向，他都要亲自过问。李先生曾经说过，勤俭朴素，是企业之本，也是一个成功企业家之本。
一次李嘉诚不慎丢落一枚一元的硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到路边的下水道里。李嘉诚及时蹲下身欲拾取时，旁边一名印度籍值班见到，立即代他拾起。李嘉诚收回该硬币后，竟给他一百元酬谢。李嘉诚对此的解释是："若我不拾这一元硬币，这一元钱便会在世上消失。而给了值班一百元，值班便可以使用它。我觉得钱可以用，但不可以浪费。"这两个故事告诉我们，只有自己经历过创业之苦，才懂得节省的道理，才懂得创业的艰辛和财富的来之不易。
节俭不是吝啬，而是正确对待金钱的一种态度闯荡欧洲的温州人是怎样战胜当地的商界老大的呢？他们就是捡来犹太人扔掉的布头或碎皮，做成小钱包出售。同样一条皮带，犹太人卖15欧元，温州人卖12欧元。节俭精神帮助温州人打败了在欧洲经营了上千年的犹太人。
"历览前贤国与家，成由勤俭败由奢"。节俭的美德不只是为了节约成本。往大了说，人口剧增、资源枯竭、环境污染的严峻现实，决定了人们不能高浪费。高浪费的生活方式，不仅会污染和破坏人类的生存环境，而且会耗尽地球资源，破坏子孙后代的生存和发展基础。往小了说，节俭决定一个人乃至一项事业的成败。斯诺在延安时，看到毛泽东穿着打着补丁的衣服，周恩来睡着土炕，彭德怀穿着用缴获的降落伞改做的背心，林伯渠耳朵上用绳子系着断了腿的眼镜，他称之为"东方魔力"，并断定它是"兴国之光"。淮海大战中，国民党大将黄维被俘后不服输，但当他亲眼目睹了刘伯承、邓小平、陈毅这些布衣将军后，才翻然醒悟："在下不光败在战场上，更败在作风和精神上。"台塑集团创始人王永庆个人资产多达430亿人民币，但他生活相当简单。他在台塑顶楼开辟了一个菜园，母亲去世前，他吃的都是自己种的菜。台湾人喝咖啡时喜欢加入奶精球，每次王永庆总要用小勺舀一些咖啡将装奶精球的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，一点儿都不浪费。生活上，他极崇尚节俭：用的肥皂剩下一小片时，还要粘在整块上继续使用；每天做健身毛巾操，一条毛巾用了27年。
当然，我们应该分清勤俭节约与吝啬的区别。日本松下电器的老板松下幸之助的个人午餐是普通盒饭，但他一定不会同意他的经理们在便宜的小饭馆里与客户洽谈生意。因为请客吃饭，同是3000元一桌，一般人花就花了，没有增值的意义。而老板请客户吃饭，则意味着有3万或30万的生意。
总之，该省的钱，省一分是一分；而值得花的钱，一定不要吝惜。这才是正确的节俭态度，也是对金钱的合理态度。
4.成本降低10%，就等于利润增加20%著名商人包玉刚说："在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。"换言之，成本降低10%，就等于利润增加了20%。
如今，经济全球化的进程越来越快，市场竞争越来越激烈，利润也越来越薄，已经进入"微利时代"。无论是传统产业，还是高科技产业，生意都越来越难做，这是绝大多数企业的共同感受。身处微利时代，除了赚钱的思路和观念需要及时进行调整、转变和更新外，更重要的是用节约的方法来降低成本，增加利润。当今社会，节约才是赢利的关键。世界船王、著名商人包玉刚曾经有一句名言，他说："在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。"换言之，成本降低10%，就等于利润增加了20%。
节约本身就是一宗财产，对于企业来说，节约就意味着创造利润，而节约是从一点一滴开始的。
有人举过这样一个例子：如果全国每人每年节约一分钱，以13亿人计，那将是1300万元！同理，对一个企业来讲，如果每人每天节约一毛钱，一年下来，节约的数目也会相当可观。
节约下来的每一分钱是一个什么样的概念呢？根据"利润等于收入减去成本"的等式，那就是公司的利润。由此可知，企业想增加赢利，成功发展，除了争取更高的产品销售额之外，对营销、研发、管理等各项费用开支的控制和节约也是关键。平时我们每节约一分钱，我们的利润就会增加一分。"聚沙成塔，集腋成裘"，如果每个人每天都能做到节约不必要的费用支出，长期下来，就会有相当大的利润收益。
相反，对各种资源无缘由的、不必要的浪费，对一个处在良性发展的公司来说，是极为不利的。试想，十分的毛利，就有六分的费用支出，实在让人可惜和不安。
节约与每个人的切身利益密切相关一个企业如果想有所发展，就绝不能铺张浪费。尤其是在微利时代，在全球经济不景气的今天，节约是必然的选择！从大处讲，节约是公司的一项政策；从小处说，它与我们每个人的切身利益密切相关。
每个人都应有成本意识。在工作和生活中我们要及时发现存在浪费的地方，然后找出改进的方法，只有善于观察、思考、多动手，遇到问题多想办法去改善，才能找到更好的解决方案。凡事都要从小事做起，不要看似一个很小的改进，节约不了多少钱就不去做，其实只有将小事做好才能积少成多。只有每个人都树立节省每一分钱、每一度电、每一滴水、每一张纸的思想，企业才能走得更远。
虽然降低成本有许多途径，但节约却是必不可少的途径，也是最有效的途径之一。通过动脑筋、想办法，来达到降低成本的目的，难道不是一种很好的方法吗？让企业树立节俭之风是必需的。如果每个人都养成了节俭的习惯，那么我们节约出来的就是利润，企业的整体效益将非常可观！因此，我们呼唤一种全员参与、持续改进的节俭的企业文化！
积羽会沉舟。试想一下，今天很多企业已到了内外交困、举步维艰的地步，如何让企业走出困境？唯有降低成本，提高效率。如果每个人都不注意节约，不用我们掏钱的纸巾可以任意扯，不用自己埋单的饮用水可以随便打……那么，公司将有多少钱白白流失了呢？滴水亦成河。如果每个人都把勤俭节约作为自己的道德准则，都有勤俭节约的习惯，时刻注意降低成本，那么企业一定能够拥有光明的未来！
用节约来增利，立竿见影做企业的目的就是利润的最大化，没有利润的经营不是企业家的初衷和目标，没有利润的所有工作都将是无用功。然而，面对有限的市场和资源，除了节约成本、控制费用和发明创新外，又能到哪里去找别的通向高赢利的道路呢？发明创新的效应是需要一定时间和周期的，唯一能立竿见影的增利手段就是节约成本、控制费用。因为当你能把成本降低10%，就等于把利润提升了20%。事实上，只要我们能比竞争对手更好地控制成本和费用，我们就能减少或弥补自己与对手在各方面的差距，从而提高利润率，增强我们的综合竞争能力。与开拓市场以扩大收入达到增加利润的方法相比，进行自身的成本费用控制和节约要容易得多。
既然我们在追求收入方面不遗余力，为何不下大力气进行成本费用的节约呢？当然，对于公司而言，有些费用是一定要花的。无论是研发投入，还是市场营销，以及日常管理，适当的花费都是取得成绩的关键。但是，适当的花费并不意味着可以大手大脚和随心所欲地支出。现时资金的有求必应是为了更好地开展工作。所以员工应多从公司的大局出发，做到有限的资金要用在刀刃上，该花的一分都不省，不必要的开销能省则省！
对于广大员工来说，节约成本、控制费用首先要从一点一滴做起；对于管理层来说，节约成本、控制费用要合理控制整体花费。
节约成本，由于各工作性质和具体情形的不同，在公司没有采取有力措施进行监督、监控的情况下，很大程度上须依靠个人的自律和自觉，依靠全体员工的主人翁意识和事业心。
同时，也需要公司进行制度创新和体制创新，通过制度上的有效安排和技术性的操作进行控制。因此，这就要求各位领导开动脑筋，积极思考，在保证工作顺利开展的前提下，尽量控制甚至减少费用的预算，从而为公司的扩大再生产增砖添瓦。
当然，节约成本、控制费用应是适度的。如果因为节约成本、控制费用而影响了整个公司的发展，那会得不偿失的。就算在节约成本、控制费用方面获得成效，也只有在成功开拓市场和有效技术创新的前提下才会有意义。一味地追求销售额增长和毛利的上升，而忽视日益庞大的费用支出，使二者相抵消，更会令人惋惜。
所以，无论怎样，我们都不应小看节约，因为那往往是企业利润的源泉，是发展的关键。开源节流、控制成本极其重要，创业要这样，守业要这样，企业永远都应该要这样，只有这样的企业才是健康的，才是长远的。
5.抠门过日子，不好听，但管用"抠门"就是精打细算，勤俭节约。效益是企业永恒的主题，关乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要"抠门"，从小事入手，这样才能变小利为大利。
有些人一听到要拼命提倡"节约"，就会认为这样很丢面子，是"抠门"，太过吝啬。事实上，也许"抠"这个字眼有点"形象不好"，但是"抠门"过日子，无论是对一个家庭，还是一个企业都特别管用，如果不想产生财务危机的话。
金融危机影响到各个行业，如今现金为王，该花的钱一定要花，不该花的钱一定不能花。从各个方面降低成本，这是当下的企业过冬最重要的一件工作。成本是魔鬼，必须把它杀死，要像拧毛巾一样把水拧干。在前面我们已经谈到，每节约一分钱，企业就增加一分利；每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！每降低10%的成本利润可翻一番，如10－9＝1，10－8＝2，10是收入，8、9是成本，1、2是利润。金融帝国花旗银行的CEO桑迪·韦尔就是个压缩成本的偏执狂，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小他都要雷厉风行不顾一切地否决。
熟悉企业经营的人都知道，如果要使自己的企业获得更高的效率，每天都必须考虑如何去降低成本。在当今的微利时代，可以说谁更能"省"，谁才能赚钱。在金融风暴席卷全球的今天，抠门过日子，虽然不好听，但非常管用。
抠出了低成本，就抠出了高效益"抠门"就是精打细算，勤俭节约。效益是企业永恒的主题，关乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要"抠门"，从小事入手，这样才能变小利为大利。在企业进入微利时代的今天，只有"抠门"才能为企业卸下沉重的包袱，从容面对各种竞争。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。当然"抠门"绝不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004年全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可思科的节约却到了近乎"抠门"的程度，思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节约已经成为思科的企业文化，公司自诞生起就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇的格言就是："花思科的钱，要像花自己的钱！"在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细枝末节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的"省钱技巧"。比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店便宜等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导却只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司的发展战略，参观各类新产品，公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐简单得惊人，只是盒饭--三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
为了避免浪费，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差都要遵循统一标准，只能坐经济舱，住低价酒店，如果要升舱和住好一些的酒店，电脑会自动将超标部分从工资中扣除。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导"分忧"，在留言板上写下大字："请喝自来水！"不过，虽然有"请喝自来水"之类的调侃，但思科员工对于"勤俭持家"还是很重视的。一年时间，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。因为公司对思科员工来说确实是"家"，思科的3万多名员工，个个都有公司股份，公司"抠"出效益，大家都会受益。有此利益为纽带，自然会令行禁止。
认清自己，先做专做强对于多元化发展，美国管理学家内尔松·瓦尔韦德用"雄狮"、"骏马"、"金貂"、"山猫"四种形象来表达公司在扩张和多元化行动时分别应持有的风格和原则。
雄狮型公司实力雄厚，在所处行业中居领袖地位，有足够的实力在利润丰厚、风险较高的众多行业中广泛撒网，碰上对手就用各种手段倾力消灭。这种战略是以其雄厚的财力、成熟的管理和领先的技术为前提的。
骏马型是以实惠型买卖、制度化营销和较为宽广的细分市场业务量为特征，虽然也强调多元化，但在稳健和高风险高利润之间选择前者，赚取的是较低的附加价值。
金貂型的特点是专而精，实力很强且业务附加值较高。
山猫型在专业化中走稳健道路，薄利多销，力求做透、做细。
显然，一家企业想要多元化，必须要考虑到自己的实力和特点，综合多方面的因素再做出决定。多元化是个陷阱还是个宝藏入口，你看准了再跳。
从中国现在的企业整体状况来看，有条件实施多元化战略的公司只是少数，绝大多数的企业还得耐心做金貂和山猫。多元化所需的市场环境的成熟是一个渐进过程，也是一个国家或地区经济逐步繁荣的缩影。只有大量的多元化公司功德圆满之时，我们才能发出这样的感叹：我们的企业成熟了，我们的经济体系成熟了。
在当下的大环境里，小心驶得万年船。不要追求一时的风光和利益，因为做企业是一场马拉松赛跑而不是短跑。没有把握的事情，千万别轻易出手，因为供你挥霍的资本和机会不多。做专做强，稳打稳扎，步步为营，永远是做事的长远之策。
第二章为公司省钱，就是为自己谋福利
对于企业来说，节约就意味着创造利润。每节约一分钱，利润就会增加一分。节约与企业每个人的切身利益也密切相关。节约不仅是一种道德理念和价值观，更是一种核心竞争力。能够节约的企业，会在市场中游刃有余，基业常青；能够为企业节约的员工，会在职场中脱颖而出，前程似锦。
"在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。"--前"世界船王"包玉刚
1.节流是企业活下去的根本节约是企业中最容易创造利润的方式之一，也是一家企业活下去的一大根本。向"节流"要利润，任何时候都是简单有效的经营法则。欲让创造利润成为习惯，培养"节流"的习惯是第一步。
养成创造利润的习惯，首先要学会"节流"。节约是企业中最容易创造利润的方式之一，也是一家企业活下去的一大根本。在节约的同时，再努力开源，就很容易在行业里脱颖而出。事实上，从某个角度上看，"节流"也是一种"开源"。
无论是金融危机之下，还是在经济繁荣之时，"开源节流"都是企业生存和发展的基本原则。尤其是在经济危机之下，企业更要学会节流。因为金融危机的直接影响就是从银行或者其他金融机构借钱不容易了，所以要想活下去，开源不成就节流，这是很基本的生存法则。
以奥康皮鞋为例。一双皮鞋生产出来需要经过50多道工序，只要每道工序稍加留心少浪费2分钱，一双鞋生产下来就可以节约1块多钱，从而使奥康每年能轻松增加1500万的利润。所以，奥康一直在大力推行"精益生产"，抠出成本优势。
向"节流"要利润，任何时候都是简单有效的经营法则。
向"节流"要利润，就能"低成本，高利润"把节流发挥到极致的，还得数王永庆。
从开米店到造就台塑现在的辉煌，王永庆始终将"低成本，高利润"作为经营台塑的六字方针。他曾经在公开演讲中多次强调，经营企业必须牢记"物美价廉"这四个字。产品的价格要低廉，就必须要降低成本，而降低成本正是王永庆的看家本领。
1982年11月，王永庆以1950万美元买下美国JM塑胶管公司。该公司在全美设有八个PVC下游工厂。当时由于经营不善，JM塑胶管公司一年要亏损1400万美元。
王永庆接手之后，立刻运用台塑模式的管理方法对公司加以整顿，努力降低成本，提高生产效率。到1984年，公司扭亏为盈，创造利润600万美元。
这家公司下属八个工厂原来要雇用1200多人，到1984年10月已减至800多人，而产量方面却增加了50％。台塑接管这家公司时，每个生产工人的平均产量是12吨，到1984年底则增加到30吨。仅仅两年的时间，生产量提高了2.5倍，真是一个奇迹。
王永庆降低成本几乎达到了"绝无下限"的地步，这一点让他的竞争对手甚至合作伙伴都感到头疼。
1981年，王永庆为了节省PVC原料的运费，决定成立一支船队直接从美国和加拿大运回PVC原料二氯乙烷(EDC)，所以需要采购一批化学运输船。
章永宁是当时中船公司的董事长，他意识到如果能够争取到国际闻名的台塑的订单，那就证明中船具有承造要求极其严格的化学船的能力。于是，章永宁与其他九家知名的造船公司展开了激烈的竞争。在十家公司竞标时，中船并非最低标价，但是在议价时，中船为了取得订单，一再忍痛降价。双方讨价还价，眼看就要成交，最后王永庆希望中船能将价格的零头--50万美元去掉。
章永宁听后欲哭无泪，中船经过几个月的千辛万苦，价格已经到了赔本的地步，王永庆还要压价，于是他悲愤交加地说："王董事长，我们还是好朋友，这笔生意我不做了。"没想到王永庆感动之余，还是把造船的订单下给了中船。
台塑船队开航之后，原来每吨100美元的运费，很快降到40美元左右。如果一年以运20万吨计算，等于节省了1200万美元，大约是一艘化学船造价的三分之二。由于船期与运费都很稳定，台塑从此不再为原料担心。
学会节流，就能大大提高利润和效率对于降低成本，许多人认为王永庆一味追求利润，唯利是图。事实上，王永庆努力追求的是生产的合理化，努力发掘资源的价值，尽可能减少无谓的浪费，一切唯效率是图。
20世纪80年代初期，王永庆发起简化表格运动。原来在公司运营中要用到的7000多张表格，通过无数次的讨论，在王永庆不断追问每张表格的用途与流程之后，砍掉了一大半，不但降低了公司运营成本，而且大大提升了工作效率。
台塑高雄厂的裂解炉原来的燃料是柴油，为了节约能源，经过研究，决定改用重油，结果两个氯乙烯厂(VCM)一个月就省下了上千万新台币的燃料费。
在台塑，类似这样的事例多不胜数。难怪王永庆要说："过去台塑集团的总利润中95％来自永无止境地降低成本。如果没有这些改善，许多事业都可能要亏损。"王永庆也把一系列的方法用于台塑企业内的诸项管理工作中，大大地提高了公司的利润和效率。
"节流"可以让企业发展壮大，也可以帮助一个企业渡过难关。
让创造利润成为习惯，培养"节流"的习惯是第一步。
2.成本优势是保持优势的关键
掌握成本优势，是保持市场竞争优势的一个关键。对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。
企业管理的一个根本任务，就是如何不断降低成本。美国管理大师彼得·德鲁克在《新现实》中对成本有一句非常精辟的话，为许多人所引用，他说："在企业内部，只有成本。"不断降低成本是企业管理创新永恒的主题。大批量的生产和销售可以降低成本，提高质量是为了降低质量成本，适时管理和信息化是为了降低时间成本，降低工资、解雇工人可以压缩成本。
现代企业的竞争是全方位的竞争，它涉及到企业方方面面的因素，如价格、产品、服务、技术、质量、品牌、渠道等，但是这一切竞争因素都可归结为企业能否获得人才优势和成本优势，其中尤以成本管理最为复杂、最具开发潜力。成本的升降能带来一系列连锁反应，是企业管理中一个最具敏感性的变量。日本爱华公司有一句名言："如果你造出的产品同你竞争对手的一模一样，价格却只有他的一半，那你就能在那个市场上占主导地位。"可见，掌握成本优势，是保持市场竞争优势的关键之一。
成本优势是企业基业常青的根本保障自从迈克尔·戴尔1984年开设戴尔公司以来，这家公司绕过中间商，采用直销等手段向顾客销售低廉的个人电脑。但戴尔能够持续保持自己在低价电脑市场中的竞争优势的一个主要原因是，戴尔总是想方设法去节省每一分钱。
2000年，当戴尔的工厂才开工的时候，工厂里面的设备没有超过3米高的。4年之后，这家工厂满是三层传送带，十几米高的设备到处都是，成百的员工遍布于流水线旁。当机器组装完毕，传送带会将它们运送至发货区域，在这里，电脑被装箱，运输。大型卡车每30分钟会满载着戴尔电脑离开。
十几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，像外壳、主板、英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再也没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应。事实上，戴尔48支卡车运输车队就是一个大库房。难怪戴尔的一个高层说："如果送货的卡车晚来4分钟，我们的整个生产线就要停下来等待。"从技术角度讲，库存的最小化极大地节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。
当然，这种模式给戴尔的供应商带来了巨大的负担，有人将戴尔比成是沃尔玛，虽然其采购量巨大，但供货商却失去了价格、条件以及送货等商量的余地。
戴尔推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价大约为2000美元，比其他竞争对手的产品价格要低。
研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入到研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产、包装以及如何进行市场营销上，而不是在产品本身的改进上面。
对于消费者而言，价格永远是最有效的武器；而对于企业而言，成本优势则是基业常青的根本保障。在激烈的竞争中，谁能够取得成本优势，谁就能笑到最后。正是在这种层层把关的成本优势下，戴尔一骑绝尘，飞速发展起来，并成为全球第一大PC企业。
节约已经成为企业的核心竞争力在这样一个到处都充满竞争的时代，节约已经成为企业的核心竞争力。对企业来说，节约可以有效地降低成本，增强产品的市场竞争力，提高企业的赢利空间，增强应对市场变化的能力。宜家正是通过节约得以在竞争中立于不败之地的。宜家是当今世界上最大的家居用品公司，是20世纪中少数几个炫目的商业奇迹之一。但宜家也曾遭遇过非常艰难的一年。成本优势是企业基业常青的根本保障自从迈克尔·戴尔1984年开设戴尔公司以来，这家公司绕过中间商，采用直销等手段向顾客销售低廉的个人电脑。但戴尔能够持续保持自己在低价电脑市场中的竞争优势的一个主要原因是，戴尔总是想方设法去节省每一分钱。
2000年，当戴尔的工厂才开工的时候，工厂里面的设备没有超过3米高的。4年之后，这家工厂满是三层传送带，十几米高的设备到处都是，成百的员工遍布于流水线旁。当机器组装完毕，传送带会将它们运送至发货区域，在这里，电脑被装箱，运输。大型卡车每30分钟会满载着戴尔电脑离开。
十几年前，戴尔会有大约30天的部件库存期，像外壳、主板、英特尔的处理器等等部件，而现在，戴尔的奥斯丁工厂再也没有任何的库房，戴尔要求供货商在90分钟之内能够提供8至10天的部件供应。事实上，戴尔48支卡车运输车队就是一个大库房。难怪戴尔的一个高层说："如果送货的卡车晚来4分钟，我们的整个生产线就要停下来等待。"从技术角度讲，库存的最小化极大地节省了戴尔的成本，这还意味着，当戴尔进行产品型号转型时，他们不需要对旧部件进行消化。
当然，这种模式给戴尔的供应商带来了巨大的负担，有人将戴尔比成是沃尔玛，虽然其采购量巨大，但供货商却失去了价格、条件以及送货等商量的余地。
戴尔推出了42英寸高清晰等离子电视，其售价大约为2000美元，比其他竞争对手的产品价格要低。
研发是戴尔保持成本的一个途径。戴尔将2%的收入投入到研发之中，这一数字远远低于其竞争对手。戴尔创新的重点主要集中在产品如何生产、包装以及如何进行市场营销上，而不是在产品本身的改进上面。
对于消费者而言，价格永远是最有效的武器；而对于企业而言，成本优势则是基业常青的根本保障。在激烈的竞争中，谁能够取得成本优势，谁就能笑到最后。正是在这种层层把关的成本优势下，戴尔一骑绝尘，飞速发展起来，并成为全球第一大PC企业。
2002年，欧元强势走向以及中欧经济的滑坡，给宜家的经营造成了很大的影响。此外，由于新店对老店的冲击所造成的"同类相残"，影响比预期的还要大。截至2003年8月份，宜家全年的销售增长率几乎为零。但宜家并没有因此而被击倒，节约使宜家取得了在竞争中的优势。
宜家的经营理念是"以低价销售高品质的产品"，这就决定了宜家在追求产品美观实用的基础上要保持低价格。实际上，宜家的节约从产品设计的时候就开始了。也就是说，设计师在设计产品之前，宜家就已经为该产品设定了比较低的销售价格及成本，然后在这个成本之内，尽一切可能做到精美实用。
为了在设定的低价格内完成高难度的精美设计、选材，并估计出厂家的生产成本，宜家专门成立了一个研发团队，这个团队密切合作，确保在确定的成本范围内做到各种性能变量的最优化。他们在一起讨论产品设计、所用的材料，并选择合适的供应商。
宜家的研发体制非常独特，能够把低成本与高效率结为一体。宜家的设计理念是"同样价格的产品，比谁的设计成本更低"，因而设计师在设计时竞争焦点常常集中在是否少用一个螺丝钉或能否更经济地利用一根铁棍上。这样不仅能有效降低成本，而且往往会产生杰出的创意。
宜家在厉行节约、降低成本方面可谓是全方位的，考虑得非常周全。每一处能够节约的地方，宜家都不放过。在宜家看来，设计是一个关键环节，它直接影响着产品的选材、工艺、储运等环节，对价格的影响很大。所以宜家的设计团队必须充分考虑产品从生产到销售的各个环节。
为了能够节省每一分钱，将成本降到最低，宜家不断采用新材料、新技术来提高产品性能并降低价格。宜家还与OEM厂商通力合作，而且这种合作从产品开发设计便开始了。
在产品开发设计过程中，设计团队与供应商进行密切的合作。在厂家的协助下，宜家才有可能找到更便宜的替代材料，更容易降低成本的形状、尺寸等。所有的产品设计确定之后，设计研发机构将和宜家在全球33个国家设立的40家贸易代表处共同确定哪些供应商可以在成本最低而又保证质量的情况下，生产这些产品。
除此之外，宜家还不断在全球范围内调整其生产布局--宜家在全球拥有近2000家供货商，将各种产品由世界各地运抵宜家在全球的各中央仓库，然后从中央仓库运往各个商场进行销售。由于各地不同产品的销量不断变化，宜家也就不断调整其生产订单在全球的分布。
为了节省时间，宜家把全球近20家配送中心和一些中央仓库大多集中在海陆空的交通要道。每家"宜家商店"根据自己的需要向宜家的贸易公司购买这些产品。这些商品被运送到全球各地的中央仓库和分销中心，通过科学的计算，决定哪些产品在本地制造销售，哪些出口到海外的商店。通过与这些贸易公司的交易，宜家可以顺利地把所有商店的利润吸收到国外低税收甚至是免税收的国家和地区。
用节约来控制成本始终是宜家引以为自豪的生意经。正是宜家方方面面的节约，增强了宜家的核心竞争力，也帮助宜家渡过了难关。
其实，降低成本不仅仅是生产制造部门的事情，在每一项价值活动中都会有成本控制的问题。要在各项价值活动中建立起成本控制的规划来，然后对各种活动进行自我比较，看看哪一项活动在改进成本方面取得的成效最为显著。同时，还要和我们的竞争对手作比较，看看我们和竞争对手之间的差距在哪里。这样，才有利于我们更加清醒地认识到自己在成本改进方面尚待提高的地方，然后积极努力地去提高它。
当节约成为企业的核心竞争力后，它就能像我们每个人身体里的DNA一样，伴随着我们每一天的工作生活，让我们在工作过程中，不断地、自觉地去挖掘可以改进的地方，寻找一切可能的机会，去创造绩效。要让创造利润成为习惯，就应该这样去做，把成本领先的精髓贯彻到每一项有价值的活动中去。
3.该省的钱，省一分是一分该省的钱，省一分是一分；而值得花的钱，一定不要吝惜。这才是正确的节俭态度，也是对金钱的合理态度。
如何挣钱与怎样花钱，永远是每家企业和每个人要面临的课题。从花钱的过程中可以看出一个人的判断能力、公关能力和应变能力，这些都是在职场上不可或缺的基本素质。所以有人说："挣钱是技术，花钱是艺术。"约翰·洛克菲勒是世界有名的大富翁，可是他在日常开支方面很节省。一天，他到纽约一家旅馆去投宿，要求住一间最便宜的房间。旅馆的经理说："先生，您为什么要住便宜的小房间呢？您儿子来住宿时，总是挑最豪华的房间呀！"洛克菲勒回答说："我儿子有个百万富翁的父亲，可我没有呀！"李嘉诚的钱在华人中是最多的，而他对钱的"吝啬"程度也是罕见的。据说有一分钱掉在地上，他也会弯腰把它捡起来。面对公益事业需要，他时常慷慨解囊，但对于每一分钱的去向，他都要亲自过问。李先生曾经说过，勤俭朴素，是企业之本，也是一个成功企业家之本。
一次李嘉诚不慎丢落一枚一元的硬币，硬币滚到车底。当时他估计若汽车开动，硬币便会掉到路边的下水道里。李嘉诚及时蹲下身欲拾取时，旁边一名印度籍值班见到，立即代他拾起。李嘉诚收回该硬币后，竟给他一百元酬谢。李嘉诚对此的解释是："若我不拾这一元硬币，这一元钱便会在世上消失。而给了值班一百元，值班便可以使用它。我觉得钱可以用，但不可以浪费。"这两个故事告诉我们，只有自己经历过创业之苦，才懂得节省的道理，才懂得创业的艰辛和财富的来之不易。
节俭不是吝啬，而是正确对待金钱的一种态度闯荡欧洲的温州人是怎样战胜当地的商界老大的呢？他们就是捡来犹太人扔掉的布头或碎皮，做成小钱包出售。同样一条皮带，犹太人卖15欧元，温州人卖12欧元。节俭精神帮助温州人打败了在欧洲经营了上千年的犹太人。
"历览前贤国与家，成由勤俭败由奢"。节俭的美德不只是为了节约成本。往大了说，人口剧增、资源枯竭、环境污染的严峻现实，决定了人们不能高浪费。高浪费的生活方式，不仅会污染和破坏人类的生存环境，而且会耗尽地球资源，破坏子孙后代的生存和发展基础。往小了说，节俭决定一个人乃至一项事业的成败。斯诺在延安时，看到毛泽东穿着打着补丁的衣服，周恩来睡着土炕，彭德怀穿着用缴获的降落伞改做的背心，林伯渠耳朵上用绳子系着断了腿的眼镜，他称之为"东方魔力"，并断定它是"兴国之光"。淮海大战中，国民党大将黄维被俘后不服输，但当他亲眼目睹了刘伯承、邓小平、陈毅这些布衣将军后，才翻然醒悟："在下不光败在战场上，更败在作风和精神上。"台塑集团创始人王永庆个人资产多达430亿人民币，但他生活相当简单。他在台塑顶楼开辟了一个菜园，母亲去世前，他吃的都是自己种的菜。台湾人喝咖啡时喜欢加入奶精球，每次王永庆总要用小勺舀一些咖啡将装奶精球的容器洗一洗，再倒回咖啡杯中，一点儿都不浪费。生活上，他极崇尚节俭：用的肥皂剩下一小片时，还要粘在整块上继续使用；每天做健身毛巾操，一条毛巾用了27年。
当然，我们应该分清勤俭节约与吝啬的区别。日本松下电器的老板松下幸之助的个人午餐是普通盒饭，但他一定不会同意他的经理们在便宜的小饭馆里与客户洽谈生意。因为请客吃饭，同是3000元一桌，一般人花就花了，没有增值的意义。而老板请客户吃饭，则意味着有3万或30万的生意。
总之，该省的钱，省一分是一分；而值得花的钱，一定不要吝惜。这才是正确的节俭态度，也是对金钱的合理态度。
4.成本降低10%，就等于利润增加20%著名商人包玉刚说："在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。"换言之，成本降低10%，就等于利润增加了20%。
如今，经济全球化的进程越来越快，市场竞争越来越激烈，利润也越来越薄，已经进入"微利时代"。无论是传统产业，还是高科技产业，生意都越来越难做，这是绝大多数企业的共同感受。身处微利时代，除了赚钱的思路和观念需要及时进行调整、转变和更新外，更重要的是用节约的方法来降低成本，增加利润。当今社会，节约才是赢利的关键。世界船王、著名商人包玉刚曾经有一句名言，他说："在经营中，每节约一分钱，就会使利润增加一分，节约与利润是成正比的。"换言之，成本降低10%，就等于利润增加了20%。
节约本身就是一宗财产，对于企业来说，节约就意味着创造利润，而节约是从一点一滴开始的。
有人举过这样一个例子：如果全国每人每年节约一分钱，以13亿人计，那将是1300万元！同理，对一个企业来讲，如果每人每天节约一毛钱，一年下来，节约的数目也会相当可观。
节约下来的每一分钱是一个什么样的概念呢？根据"利润等于收入减去成本"的等式，那就是公司的利润。由此可知，企业想增加赢利，成功发展，除了争取更高的产品销售额之外，对营销、研发、管理等各项费用开支的控制和节约也是关键。平时我们每节约一分钱，我们的利润就会增加一分。"聚沙成塔，集腋成裘"，如果每个人每天都能做到节约不必要的费用支出，长期下来，就会有相当大的利润收益。
相反，对各种资源无缘由的、不必要的浪费，对一个处在良性发展的公司来说，是极为不利的。试想，十分的毛利，就有六分的费用支出，实在让人可惜和不安。
节约与每个人的切身利益密切相关一个企业如果想有所发展，就绝不能铺张浪费。尤其是在微利时代，在全球经济不景气的今天，节约是必然的选择！从大处讲，节约是公司的一项政策；从小处说，它与我们每个人的切身利益密切相关。
每个人都应有成本意识。在工作和生活中我们要及时发现存在浪费的地方，然后找出改进的方法，只有善于观察、思考、多动手，遇到问题多想办法去改善，才能找到更好的解决方案。凡事都要从小事做起，不要看似一个很小的改进，节约不了多少钱就不去做，其实只有将小事做好才能积少成多。只有每个人都树立节省每一分钱、每一度电、每一滴水、每一张纸的思想，企业才能走得更远。
虽然降低成本有许多途径，但节约却是必不可少的途径，也是最有效的途径之一。通过动脑筋、想办法，来达到降低成本的目的，难道不是一种很好的方法吗？让企业树立节俭之风是必需的。如果每个人都养成了节俭的习惯，那么我们节约出来的就是利润，企业的整体效益将非常可观！因此，我们呼唤一种全员参与、持续改进的节俭的企业文化！
积羽会沉舟。试想一下，今天很多企业已到了内外交困、举步维艰的地步，如何让企业走出困境？唯有降低成本，提高效率。如果每个人都不注意节约，不用我们掏钱的纸巾可以任意扯，不用自己埋单的饮用水可以随便打……那么，公司将有多少钱白白流失了呢？滴水亦成河。如果每个人都把勤俭节约作为自己的道德准则，都有勤俭节约的习惯，时刻注意降低成本，那么企业一定能够拥有光明的未来！
用节约来增利，立竿见影做企业的目的就是利润的最大化，没有利润的经营不是企业家的初衷和目标，没有利润的所有工作都将是无用功。然而，面对有限的市场和资源，除了节约成本、控制费用和发明创新外，又能到哪里去找别的通向高赢利的道路呢？发明创新的效应是需要一定时间和周期的，唯一能立竿见影的增利手段就是节约成本、控制费用。因为当你能把成本降低10%，就等于把利润提升了20%。事实上，只要我们能比竞争对手更好地控制成本和费用，我们就能减少或弥补自己与对手在各方面的差距，从而提高利润率，增强我们的综合竞争能力。与开拓市场以扩大收入达到增加利润的方法相比，进行自身的成本费用控制和节约要容易得多。
既然我们在追求收入方面不遗余力，为何不下大力气进行成本费用的节约呢？当然，对于公司而言，有些费用是一定要花的。无论是研发投入，还是市场营销，以及日常管理，适当的花费都是取得成绩的关键。但是，适当的花费并不意味着可以大手大脚和随心所欲地支出。现时资金的有求必应是为了更好地开展工作。所以员工应多从公司的大局出发，做到有限的资金要用在刀刃上，该花的一分都不省，不必要的开销能省则省！
对于广大员工来说，节约成本、控制费用首先要从一点一滴做起；对于管理层来说，节约成本、控制费用要合理控制整体花费。
节约成本，由于各工作性质和具体情形的不同，在公司没有采取有力措施进行监督、监控的情况下，很大程度上须依靠个人的自律和自觉，依靠全体员工的主人翁意识和事业心。
同时，也需要公司进行制度创新和体制创新，通过制度上的有效安排和技术性的操作进行控制。因此，这就要求各位领导开动脑筋，积极思考，在保证工作顺利开展的前提下，尽量控制甚至减少费用的预算，从而为公司的扩大再生产增砖添瓦。
当然，节约成本、控制费用应是适度的。如果因为节约成本、控制费用而影响了整个公司的发展，那会得不偿失的。就算在节约成本、控制费用方面获得成效，也只有在成功开拓市场和有效技术创新的前提下才会有意义。一味地追求销售额增长和毛利的上升，而忽视日益庞大的费用支出，使二者相抵消，更会令人惋惜。
所以，无论怎样，我们都不应小看节约，因为那往往是企业利润的源泉，是发展的关键。开源节流、控制成本极其重要，创业要这样，守业要这样，企业永远都应该要这样，只有这样的企业才是健康的，才是长远的。
5.抠门过日子，不好听，但管用"抠门"就是精打细算，勤俭节约。效益是企业永恒的主题，关乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要"抠门"，从小事入手，这样才能变小利为大利。
有些人一听到要拼命提倡"节约"，就会认为这样很丢面子，是"抠门"，太过吝啬。事实上，也许"抠"这个字眼有点"形象不好"，但是"抠门"过日子，无论是对一个家庭，还是一个企业都特别管用，如果不想产生财务危机的话。
金融危机影响到各个行业，如今现金为王，该花的钱一定要花，不该花的钱一定不能花。从各个方面降低成本，这是当下的企业过冬最重要的一件工作。成本是魔鬼，必须把它杀死，要像拧毛巾一样把水拧干。在前面我们已经谈到，每节约一分钱，企业就增加一分利；每杀死一个成本，企业就增加一倍利润！每降低10%的成本利润可翻一番，如10－9＝1，10－8＝2，10是收入，8、9是成本，1、2是利润。金融帝国花旗银行的CEO桑迪·韦尔就是个压缩成本的偏执狂，他甚至会对一张纸的浪费暴跳如雷。对于他能看到的每一件可能浪费成本的事情，无论大小他都要雷厉风行不顾一切地否决。
熟悉企业经营的人都知道，如果要使自己的企业获得更高的效率，每天都必须考虑如何去降低成本。在当今的微利时代，可以说谁更能"省"，谁才能赚钱。在金融风暴席卷全球的今天，抠门过日子，虽然不好听，但非常管用。
抠出了低成本，就抠出了高效益"抠门"就是精打细算，勤俭节约。效益是企业永恒的主题，关乎效益的最直接因素就是成本，而降低成本就要"抠门"，从小事入手，这样才能变小利为大利。在企业进入微利时代的今天，只有"抠门"才能为企业卸下沉重的包袱，从容面对各种竞争。因此，当一个企业能够抠出低成本时，也就抠出了高效益。当然"抠门"绝不是该投资的不投资，而是杜绝浪费，将不该花的钱节约下来，让它发挥更大的作用。
美国思科公司是赫赫有名的IT企业，年营业额近200亿美元，虽然受IT行业整体不景气的影响，2004年全年赢利仍高达19亿美元，现金还有200多亿美元，可以说是财大气粗。
可思科的节约却到了近乎"抠门"的程度，思科新闻发言人让·皮维姗说，提倡节约已经成为思科的企业文化，公司自诞生起就在不断强化这种理念。公司董事长约翰·摩格里奇的格言就是："花思科的钱，要像花自己的钱！"在思科，节约几乎体现在日常生活的每一个细枝末节上。思科总部的自助餐厅和员工休息室的墙上，到处都张贴着名目繁多的"省钱技巧"。比如，乘坐协议公司的航班，每张机票平均节省100美元；把会议地点定在思科会议中心，比在酒店便宜等等。
思科总部的办公楼、实验楼有好几十座，而公司领导却只占据一座中一层的一隅。从总裁钱伯斯算起，所有高层都只有一间背阴的小办公室，外带一间能放几把椅子的小会议室。
思科把世界各国的行业、金融分析师们请来，介绍公司的发展战略，参观各类新产品，公司领导悉数出动，技术人员热心讲解，但对这些能够影响公司股票升降的参观者，思科提供的午餐简单得惊人，只是盒饭--三明治两片、苹果一个、巧克力和点心各一块。
为了避免浪费，包括钱伯斯在内的思科所有员工，出差都要遵循统一标准，只能坐经济舱，住低价酒店，如果要升舱和住好一些的酒店，电脑会自动将超标部分从工资中扣除。
在员工休息室里，赫然张贴着这样的告示：每人每天少喝一瓶冷饮料，公司一年便可节约240万美元。有的员工于是替领导"分忧"，在留言板上写下大字："请喝自来水！"不过，虽然有"请喝自来水"之类的调侃，但思科员工对于"勤俭持家"还是很重视的。一年时间，思科通过各种手段降低的开支高达19.4亿美元。因为公司对思科员工来说确实是"家"，思科的3万多名员工，个个都有公司股份，公司"抠"出效益，大家都会受益。有此利益为纽带，自然会令行禁止。
