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在视频网站YouTube大获成功后，根据中美互联网产业大约一到两年的创新时滞，风险资本开始一股脑儿地倾注于国内的在线视频网站，而早期制约国内在线视频网站发展的带宽、终端硬件等瓶颈也随着互联网行业的发展而不断被突破，一时间，中国的视频网站犹如雨后春笋一般纷纷涌现。 然而，与在线视频行业规模不断扩大相悖的是，视频运营商并没有获得利润上的同步增长。大部分视频网站的运营模式是通过丰富的内容来吸引用户，依靠用户的增加来吸引广告商的关注。但是，随着用户的增加，视频网站不但需要内容上的持续投入，还需要同比增加带宽和服务器上的成本，而广告收入的增加又不能超越成本的增加。因而，视频网站从诞生起直到今天，都还是个只赚吆喝不赚钱的买卖。 虽然国际上一些视频网站已经有一些成熟的盈利模式，但是，不同的市场环境使得中国视频网站不能全盘照搬。从创立之初，迅雷看看就在探索适合中国市场的盈利方式。当视频网站大都由于高昂的流量成本和狭窄的收入途径而陷入亏损时，迅雷看看通过调整自身的成本结构和盈利模式而成为行业中罕见的盈利者。 产业盈利困局 尽管在线视频网站数量繁多，但是目前一般只有三种比较成熟的视频网站盈利模式。 第一种盈利模式是发行模式，也就是提供优秀、独特的内容，通过内容来收取费用。例如在美国，很多视频网站都是直接向消费者收费，如HBO.com等。国内视频网站采取向用户收费的代表乐视网，则坚持收费产品和免费产品相结合的商业模式：对普通的用户提供相当于VCD标准的内容，免费服务;对收费客户，则提供可以将电脑和电视机相连接的高清晰内容。 第二种盈利模式是广告模式，也就是通过免费的内容吸引流量，当用户基数很大的时候，就会引起网络广告商的注意，进而盈利。无论是国际还是国内市场，依靠广告收费都是视频网站最主要的收入来源。 第三种商业模式可以被称为分销模式，是部分视频网站依靠买断影视作品的网络发行权，通过分销获得利润，或是为其他网站做流量引导而盈利。比如， YouTube将建立电子商务服务作为新的发展方向，YouTube用户可以通过点击屏幕上的按钮“Click-to-buy”来购买音乐视频中的歌曲，此按钮将把用户引导到亚马逊公司的MP3商店或者苹果的iTunes商店中，以此实现的购买行为可以与最终销售方进行分成。 现在，国内各大视频网站还在探索着新的盈利模式，无论是依然徘徊于资本耗尽边缘的中小视频网站，还是国内视频网站的领导者土豆、优酷等，都无法绕过如何设计自己的商业模式寻找可行盈利方式的问题。由于市场环境的差异，国外视频网站的盈利模式照搬到中国总会遇到一些问题。 由美国国家广播环球公司和新闻集团于2007年共同注册成立的视频网站Hulu是美国最受欢迎的视频网站之一，它的盈利模式即为消费者提供免费的正版影视剧内容，依靠在影视剧内容前播放广告盈利。2009年上半年，Hulu的广告收入约为7500万美元，占据了美国视频广告市场的近20%份额，而流量仅为YouTube的五十分之一。 然而，Hulu模式在中国却没有可实现的土壤。因为，在美国，消费者有为正版支付的习惯，知识保护体系完善，在大部分竞争对手都收费的对比下，Hulu提供的免费内容才能显示出其对消费者的价值。而在中国，免费是常态，依靠“免费”很难形成独特的竞争力。 中国视频网站由于所处的产业环境不同，无论是直接售卖内容或是依靠广告而盈利都各有困局。互联网行业盈利模式的特点是，直接向用户收费相对稳定，而且受金融、经济等外部环境的影响较小。只要付费用户的数量足够，即使单笔收费很低，规模优势也能保证盈利的总量。但向用户收费模式遭遇到中国目前网络环境的严峻挑战。 在互联网行业，版权保护的问题始终无法得到有效解决。尤其是当下视频网站中鱼龙混杂，造成没有版权的内容在互联网上泛滥的情况，免费内容必然会破坏收费内容的价值。并且在中国，无论是软件应用还是服务，用户已经形成了吃免费大餐的习惯，因此，内容收费模式推广起来举步维艰。 探索本土化盈利模式 如今以广告模式收入实现盈利的迅雷看看，其最终的理想反而是希望依靠内容向个人收费。只是无奈于视频网站产业中的尴尬现状，在过渡期，使用广告模式能够帮助迅雷在保护版权的情况下，推进视频业务的发展，因而，迅雷看看将自身定位成一个平衡内容提供商、消费者、广告商多变关系的平台，推行暂时以广告为营收的战略方向。 想要依靠广告为主要的盈利途径，选择为用户提供的内容成为该模式顺利进行的基础。目前在视频行业，内容被分为两类;一是网友自己制作、上传的短视频，也叫创意视频;另外，则是以电影、电视剧、综艺节目为主的长视频，也叫工业视频。 在开展在线视频业务时，迅雷看看也曾有过着力发展长视频还是短视频的争论。当下全球浏览量最高的视频网站YouTube是短视频的代表。短视频的创意视频新闻性和传播性非常强，当某些视频被关注时，短时间就可能形成峰值极高的流量，这是长视频无法比拟的;并且短视频的可创造性，可以为企业提供定制性的服务，比如2009年夏季，土豆网为诺基亚N97手机量身定制了国内首个视频互动财智真人秀《互联网百万富翁》的推广活动，创造了52万人报名、相关视频累计在线播放次数超过4900万人次的纪录。 但是短视频受到诸多方面条件的限制。创意产业在中国还是一个有待发展的过程，很难保证足够数量的优秀视频作品。另外，原创性的内容又相对不容易管理，所以，广告商会更加谨慎。长视频相对短视频不确定因素要低很多，相对更加可控。 2008年9月，以创意视频见长的土豆网推出高清晰频道“黑豆”，在土豆看来，创意视频需要生态圈的成长，长视频更容易被最先接受。所以，在尚未形成定论的互联网视频领域，土豆网在内容上将影视剧综艺节目与“土豆”的原创、分享节目同时发展。此外，Hulu在美国蹿红也意味着广告主从用户原创内容为主的视频分享类网站，转向于青睐正版化的网络视频平台。 综合所有考虑，迅雷看看比较准确地定位自己向长视频发展，并且在当下以广告为主要盈利手段。在设计上，迅雷看看的设计与视频网站混乱的页面设计反其道而行之，将页面制作得尽量简洁，与Hulu “连我老妈都可以在我不帮忙的情况下，花上15秒钟自己找到想看的片子”的设计理念相同。 然而，随着视频网站竞争的白热化，长视频的成本投入也被水涨船高地推向了一个新高度。有数据显示，仅2009年一年，视频网站竞购热门电视剧的价格就涨了10倍，互联网独家播出的价格从1.5万元涨到了15万元一集，甚至高过了一些电视台的购买价格。 一般而言，与长视频内容提供商的合作，都是垫付式合作，即视频网站需要预先买断片源，之后进行广告销售，但是这样对视频网站的成本压力特别大。尤其是在选择新片时，视频网站很难判断出这部片子是否会引起反响。很多在电视台播出反响不错的片子在网络渠道反响也会不错，但更多的一些新片不好判断，如《士兵突击》就是在电视台播出后反响平平，网络渠道播出后，引起高收视率，电视台二次播出时才引起强烈反响的。 面对无法判断的内容，视频网站采用预付费的方式，风险很大。另一方面，有些内容在播出后，广告反响很好，以统一的标准支付内容成本，内容提供商也会觉得不平衡，毕竟每部片子的收益不同。 高昂的内容价格，使迅雷看看无法照搬Hulu的盈利方式。迅雷看看重新思考了收费模式，决定以片子实际产生的效果来付费。迅雷看看将新收费模式下自身与内容提供商的关系看做是商场与商家的模式。商场搭建一个好的购物平台，提供产地、收款、客服等一系列服务，吸引品牌商家进驻，双方谈好返点，以销售的实际金额分成作为租金。 在迅雷看看看来，以分成模式的合作，可以从根本性上改变收入和支出不平衡的状态，引导企业走向正循环。并且可以解决内容提供商积极性不高的问题——当内容提供商的收入与其提供的内容正相关时，他也愿意主动提供更好的内容。 走入盈利正循环 迅雷看看所提出的分成模式并非是前无古人后无来者的独创模式。在迅雷看看的眼中，能否一以贯之地将分成模式执行下去，问题的核心在于解决内容提供商的心理障碍，让他们愿意将内容看做投资，与视频平台捆绑在一起销售。 在推广新的分成模式之前，迅雷看看对内容提供商进行了广泛的调查。在调查的过程中，迅雷看看发现，面对新兴的、亟待成长的网络渠道，大部分内容提供商并不那么在意视频渠道的分成所得，他们认可视频网站是一个逐渐成长的过程。不少内容提供商都曾经历过隐瞒点击率、收益率，或者分配不均的经历，因而他们在意的是一个可控的、能够了解的合作过程。 如何建立一个内容和合作分成诚信体系?迅雷看看将后台系统做了开放式的接口，所有合作的内容商都可以通过接口从后台系统中看到他们提供的内容被播出的状况与收益——有多少用户来观看，片头广告是什么，广告的点击量是多少?甚至还可以看到广告单位对价格的评估。 此外，尽管迅雷看看将自身比作提供场地、服务的商场，但面对租柜台的商家，迅雷看看会将很多播放直接引到内容合作伙伴网站上，使他们获得分成的同时获得了流量。这一举措对内容提供商来说具有莫大的吸引力，一方面获得了更多观众的直接关注，另一方面，他们也可以更加明确地知道被点播的次数。开放式的后台加上流量引导后的自我监测，解决了内容提供商担心被蒙蔽的后顾之忧。 除了内容成本，当浏览人数同比增加的时候，一般视频网站服务器带宽投入也是同比增加的，所以盈利并不能有所好转。迅雷看看使用P2SP(peer-to-peer，点对点 )技术，该技术最大的特点就是用户之间直接共享资源，网络没有客户端或服务器的概念。使用P2SP技术，可以提高网络可扩展性，解决网络带宽被吞噬的关键所在，而不是把依赖都聚集在较少的几台服务器上。因而，在带宽使用占用量上和服务器使用量上相对成本还是比较低一些。 从预先垫付资金到事后分成，迅雷看看将成本结构中很大一块削减为零，而P2P技术的应用，至少不会让迅雷看看在技术成本上高于同行。通过“开源”和“节流”的双管齐下，迅雷看看赢得了让自身能够成长的盈利空间。 |
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