流程与流程图的绘制 &项目管理流程图流程与流程图的绘制 标准化：为企业管理提供标准化的流程设计与事情要领 流程化：为企业管理提供规范化的事情程序与量化标准 工具化：为企业管理者提供拿来即用的模板和表样范本 实务化：为企业管理者提供加强执行能力和效率的方案 我们在进行流程设计之前，必需对流程的概念有一个清楚的认识，并在此基础上掌握流程绘制的要领，才能着手设计适合本企业的流程，并根据企业的发展变化，实时对流程进行调整、再造。 1．1流程与流程再造 流程与流程再造的概念自20世纪90年代传于我国以来，已越来越多地被泛博企业所接管。可是，很多企业在实施流程管理时，因为对流程和流程再造的基本概念不是很清楚，结果导致了管理上的败绩。 1．1．1什么是流程 关于流程，不同的人有不同的看法。有人认为，流程就是程序，其实，“流程”和“程序”是两个相互联系关系但绝不等同的概念。“程序”可以体现出在一件事情中，若干个作业项目哪个在前，哪个在后，即先做什么，后做什么。而流程除了可以体现出先做什么、后做什么之外，还可以表示出每一项具体任务是由谁来做，即甲项事情由谁来做，乙项事情又由谁来负责。如此一来，若干个作业项目或者若干个事情环节，以及它们的责任上下团结责任人之间的相互事情便一目了然地表述出来了，而程序则无法做到这一点。 我们没关系为流程下如许一个定义：“流程就是为特定的顾客或特定的市场提供特定产品或特定的服务所精心设计的一系列活动。” 1．1．2企业流程管理综述 继流程之后，又有的学者提出了流程再造的概念。企业再造（Rengineering）也叫做“企业流程再造”，或直接简称“再造”。它是20世纪90年代初兴起的一种管理理念和管理要领，被称为继泰勒“管理科学”和戴明“全面质量管理”（TQM）之后的“第三次管理革命” 按照企业再造的创始者迈克尔*哈默(Michael Hammer)和詹姆斯*钱匹（James Champy）所下的定义：“企业再造（Reengineering），就是对公司的流程、组织结构、文化进行彻底地、急骤的重塑（Redesign），以到达绩效的奔腾。”（《企业再造----经营革命宣言》） 另一位管理学家说：“再造就是对战略、增值营运流程，以及支撑它们的系统、政策、结构进行迅速、彻底、急剧的重塑，以到达事情流程和生产效率的最优化。”（《再造手册》） 对于流程再造成的定义，这些外国学者本身也觉得语名上罗嗦和绕口，所以那位管理学家本身又说：“如果如许的定义过于冗长，那么我们没关系牢记：‘再造就是推倒重来（Starting Over）’” 流程再造的意义，不单单是对企业管理流程进行再造，而且是要将以职能为焦点的传统企业，改造成以流程为焦点的新型企业，这也就是我们所谓企业再造。企业界通过不停的厘革和创新（意义广泛上这里不单单包括流程的再造，还包括企业组织的再造和厘革），使原来不停产生暮气的企业，重新焕发芳华，并且永远充满朝气、充满生机、充满活力。 1．1．3企业流程设计的基础 当前，市场竞争越来越激烈，企业要想在激烈的市场竞争中求得生存和发展，取得竞争优势，立于不败之地，就必需全面、彻底地了解顾客的需要，最大限度地满足顾客的需要，并且要不停地适应外部市场环境的变化。流程与流程再造的目的，就在于企业内部的流程管理通过流程规范和不停改造，不停适应变化的市场形势地。 有通常情况下，一个现代企业面临外部环境的巨大挑战主要来自三个方面： 顾客[Customer] 变化[ Change] 竞争[Competition] 因为这三个英文单词的字头都是C，所以又称为“3C”。 企业在设计流程和流程再造时，切纪要把握“3C”的内容。只有如许，所设计的流程和流程再造才能够适应企业的发展、市场的变化以及顾客的需求。 以上是企业在流程设计与流程再造时的外部基础。就企业内部而言，企业发展中长期战略规化则是流程设计与流程再造的基础条件。如果企业尚未制定中长期发展战略，则应首先制定出发展战略，再着手进行流程设计与流程再造事情。否则，所设计出的流程很难适应企业发展的实况。 1．1．4流程管理对企业的意义 采用流程来管理企业，对企业必将产生积极的影响和重大的意义。具体来说，它有两方面的内容。 1．提高效率，增强企业整体竞争力 流程设计与流程再造，是企业提高运营效率和经济效益的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，是企业发战略的重要步调。 企业通过相应的资源结构调整和人的劳力资源结构调整，对各项业务进行流程化再造，明确哪项事情应该由哪个部门、哪个人来具体负责，明晰各部门、各职位的权责关系，从而能提高企业内部效率和整体效率，增强企业的焦点竞争力。 2．有利于企业形态的转变 长期以来，我国大部分数企业都实施一种职能式管理的形态，而企业在实施了流程式管理的模式后，企业将由以职能为中心的传统形态，转变为以流程为中心的新型流程导向型企业，使成为事实企业经营方式和管理方式的根本厘革。这一转变，可以使企业在市场变化的同时，根据自身的发展战略，实时进行管理方式的转变，从而在激烈的市场竞争中，永远掌握变化的主动，立于不败之地。 我国的社会主义市场经济已实行十多年了，与市场日趋完善相对应，市场的竞争也越来越激烈。所以，认识流程意义，合理地设计企业流程，已成为每个企业的必修课。 1．2流程图的绘制 在了解流程与流程再造的基本概念，对流程管理的意义有了一定的认识之后，企业的相关部门和人员，必需掌握流程设计的原则、要领，并在企业内部将其全面、彻底地推行下去，流程式管理才会最大限度地阐扬作用。 1．2．1流程图绘制的准备 企业在进行流程设计之前，首先要对企业目前存在的问题进行诊断和分析，找出企业问题的要害所在。这些企业要害的亟待解决的问题，需要首先着手建立流程，我们将其称为“要害流程”。 企业在选择“要害流程”时，应主要从以下三个方面着手。 ☆选择的原则之一：绩效的低下性。凡是目前绩效低下，即存在事情效率较低、效率低的问题的地方，都是流程设计的首要选择对象。 ☆选择的原则之二：地位的重要性。纯真的绩效低下还不敷，该流程在整个公司管理流程体系中的地位也很重要。也就是说，把关于问题进行了流程设计之后，将对整个企业产生重要影响。 ☆选择原则之三：落实的可行性。指该流程的设计是不是可以很容易地落实，流程再造后能否很快见到实效。 综上所述，“要害流程”应该是哪一些绩效低下的，但是地位又很重要而且落实又可行的流程。企业如何寻觅到本身的“要害流程”呢？以下先容几种要领，供企业关于部门和人员参考。 1．需求程度和准备程度分析图 我们把需要鉴别的流程按照其需求程度和准备程度做成一个分析图。以需求程度为纵坐标，以准备程度为横坐标，采用“五分法”对这两指标打分，然后将分点标记在图上，如图1-1所示。 如图1-1所示，位于右上角的五角星因为其需求程度和准备程度锗了很高，应该考虑先进行流程设计；而位于左下角的五角星因为其需求程度和准备程度都很低，应该说目前进行流程设计的时机还不很成熟。 图1-1需求程度和准备程度分析图 二 三 四 五 准备程度 2．绩效表现----重要性矩阵 绩效表现----重要性矩阵的道理同需求程度与准备程度分析研究图基本上相近，它是以绩效表现、重要性作为纵、横坐标。所不同是，绩效表现分数低和重要性程度高才应是首先的再造流程，如图 1-2。 如图1-2所示，右下角的五星重要性高，绩效表现分数低，应该是流程设计的首先；而左上角的五星重要性很低，而绩效表现分数很高，目前则不急于马长进行流程设计。 图1-2 绩效表现分析图 1．2．2流程图的绘制原则 在进行了流程设计时，该当掌握如下基本原则。 1．以顾客为向导 今天的市场竞争，在很大的程度上表现为对顾客的争取。一家极具竞争力的企业，必然是能充分满足顾客需求的企业，也必然是一家以顾客为导向的企业，因此，以顾客为导向就成为流程再造要遵循的最基本的原则。 2．以流程为中心 对峙以流程为中心的原则，就是将企业的管理方式从以任务为中心改造成以流程为中心，将原来的一个个孤立的任务连接成能够表示任务之间的流程。企业管理的重点不是任务而是流程，这也是我们通常所谓“流程式管理”。 3．以人才为本的管理团队 因为流程需要一个团队来完成，而不是一个人能完成的，所以在流程再造中，要贯彻以人为本的团队式管理精神，注重团队的整体作用，注重团队中人员的配合。这也是从纯真的任务式管理向流程是否管理的一种转变。形成流程式管理之后，团队每一个成员都知道本身要做什么，如许有助于员工事情自学性的提高。 只有掌握了以上3项主要原则，才有可能设计出适合本企业的适应市场的流程，流程式的管理也才可能落实。否则，正如我国目前一些企业所推行的流程一样，反倒会给企业的管理、发展等带来诸多负面的影响。 1．2．3流程图的绘制要领 除了掌握流程设计的原则外，对于企业关于的部门和人员来说，很现实的一个问题就是如何绘制流程图。 一般来说，流程图分为1、二、三级，一级流程图即公司级的流程图，如公司主导业务流程图、公司决议计划流程图；二级流程图即部门级的流程图，如技术开发流程图、人的劳力资源管理流程图、市场营销流程图等；三级流程图即部门内具体事情流程图，如招聘流程图、销售流程图、统计事情流程图等。通常，我们到了三级流程图就可以了，没有须要再细化到四、五级。 流程图应该是环环相套的。上一个级别流程图中的一个节点，到下一个级别可能会演化成一张流程图。例如，在二级流程图中的人的劳力资源管理流程图中，招聘事情可能只是一个节点，而它会演化成三级流程图中的招聘流程图。 流程图有很多类型。我们向企业推荐的是“矩阵式流程图”，这也是国际通用的一种流程图形式。这种流程图分成纵向、横向两个方向，纵向表示事情的先后顺序，横向表示承担该项事情的部门和职位。如许通过纵向、横向两个方向的坐标，就可以到达我们前面所谈到的要求，既解决先做什么、后做什么的问题，又解决了甲项事情由谁负责、乙项事情又由谁来负责的问题。 关于矩阵式流程图，美利坚合众国国度标准学会（ANSI）规定了如下游程设计标准符号： （1）流程的开始或结束，用椭圆形来表示； （2）具体事情或任务，用矩形来表示； （3）需要决议计划的事项，用菱形来表示； （4）流程线，用带箭头的直线来表示； （5）信息来历，用倒梯形来表示； （6）信息存储与输出，用平形东南西北儿形来表示。 实际上，管理流程设计的标准符号远不止上面这些。显然，流程图的绘制越简明、明了，操作起来越方便，企业也越容易接管和落实；符号越多，流程图越庞大，企业越不易接管。一般情况下，只使用前四种符号就基本可以满足绘制流程图的需要了。 在实际操作中，流程图的绘制最佳通过企业中高层带领会商的方式行，如许可以集思广益，有助于流程的优化。在会商时可以预先准备在白板上，以报事贴代表任务，来绘制流程草图。报事贴可以任何时间粘贴、取下，便于修改。在会商确定之后，再由一位员工执笔，将最终确定的流程图描绘下来。 1．2．4流程图的管理与实施 一个企业的所有流程图绘制完毕后，应该装订成册，并且发给公司的各个部门遵循执行。流程图实际上是企业的内部法规，有了它企业才能建立没事了的事情规则和事情秩序。如许，企业才算是真正建立起了流程。可是，设计了流程之后，并不等于说企业的运行效率和经济效益必然会有大幅度的提高，更重要的事情在于管理与实施。在管理和实施的历程中，应该注意以下几点。 1．提高带领者对流程的认识 提高企业的带领者，特别是企业高层带领者对流程再造的认识，是流程再造的推动与实施中的最重要的问题。一定要认识到实施流程再造，是企业提高运营效益和经济效率的重要措施，是企业战胜竞争对手的主要手段，是企业发展战略的重要步调。只有企业的董事长、总经理、总监等高层带领提高了对流程再造的认识，企业流程再造才能够推动，实施才能见到效验。 2．加强培训，使企业上下共同提高对流程的认识 在流程的推动和实施历程中，企业的高、中层干部是实施流程再造的骨干，同时泛博员工也是重要力量。只有管理团队和员工共同认识到流程的意义，推动与实施才能见到效验。俗话说：“步调一致才能取得胜利！”那么怎样才能让管理团队和员工才能步调一致呢？最有利的手段就是培训。 对员工的培训可以使泛博员工都能认识到流程的意义，认识到流程再造对企业生存和发展的作用。如许，提高员工的自学性，员工就会自觉遵守新流程所建立起来的管理秩序。 3．克服旧的管理习惯 通常，人们对原本的一些习惯比力适应，心理学上称“舒适区”。我国企业与外国企业有较大的不同，特别是国有企业，遭到多年规划经济的影响，产生了许多如许或那样的过时的的管理习惯。在流程管理的实施历程中，很重要的一点就是克服旧的管理习惯，遵守新的管理规则。在流程再造中，必需改变过去的“舒适区”，克服自我，逐步适应新的管理规则和管理秩序。 |
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