Steve Gilman 说，中国消费者的需求变化很快，零售商必须快速调整自己，跟上他们的步伐。在已拥有位于八个城市的50家商场、10,000名员工和超过3亿英镑（约5.24亿美元）的销售额时，或许容易忘记刚进入中国市场时的情况。但是，如果您是自助式(DIY)连锁企业百安居（隶属英国 Kingfisher）的亚洲区首席执行官 Steve Gilman，您就忘不了。Gilman 清楚地记得20世纪90年代晚期在中国上海建立第一家商场时的艰辛：“在1998年冬天——我们于1999年6月开业——我们只有50多个人，在一栋半独立式的房子里工作。我们有一间卫生间，一直无法冲水。卫生间里放了一个水桶，每次上厕所的时候，就用它接水来冲。我断断续续地呆在那里，整个冬天多数时候要穿四五层衣服，因为我们没有任何取暖设施。” 从那以后，百安居中国公司取得了长足发展。Gilman 从事了32年的零售业工作，其中有27年是在百安居度过的。在百安居英国总部进行的这次采访中，直言不讳的 Gilman 介绍了他的公司是如何成为年销售额增长率达到两位数的中国头号家庭装潢连锁公司的。在与麦肯锡北京分公司资深董事 Georges Desvaux 和伦敦董事 Alastair Ramsay 的谈话中，Gilman 强调了倾听和从试验与错误中学习的重要性：“我不得不一直提醒我们的欧洲管理人员，要做到虚怀若谷，要意识到即使他们对英国了如指掌，并在其他国家工作过，也不代表他们了解中国和中国人。在中国，倾听消费者的心声是成功经营的第一步。” 《麦肯锡季刊》：百安居是何时以及以何种方式开始在中国创业的？ Steve Gilman：1994年，我们开始考虑让百安居成为跨国公司。那时我们在欧洲四处寻找，但是没有进入任何一个市场。然后一家台湾供应商提出了在那里开家庭装潢商场的大胆想法。因此我们就想，为什么不选择亚洲市场呢？这样我们便于1996年在台湾开了第一家商场。 两年后，我们决定进入中国大陆市场。我们派了几个人到上海去设立分公司。他们却找了一家名为 Home-Dec 的公司，该公司由三家中国合伙企业组建而成：上海燃气公司、上海燃气仪表设备公司和宝山房地产开发公司。这几家合伙公司在上海有一块地皮，他们想开一家家庭装潢商场。我们决定与他们建立一家合资企业，其中百安居拥有65%的股份。他们出地皮，我们出资金和技术。 如果说我们在台湾学到的东西使得我们能够在中国大陆开商场可能太夸张了。多数在台湾行得通的东西在中国大陆不起作用。我想，我们可以这样说，我们在台湾学到的东西让我们拥有了进入中国大陆市场的信心。Kingfisher 董事会同意建立这家合资公司，但是，他们只给了我们一笔有限的启动资金。他们的想法是，如果我们证明我们能够在中国大陆赚到钱，他们会追加投资。 《麦肯锡季刊》：根据百安居在中国的营业经验，你们如何决定商场的设计和产品陈列方式？ Steve Gilman：起初，我们将产品摆放对了，但售货方式却大错而特错。例如，在我们布置电气商品——插座、电缆、电缆导管、开关时，我们决定像在英国一样摆放产品：“良好”、“更佳”、“最好”，并按功能分类。因此我们按最终用途而不是品牌来销售商品。 这似乎很棒。但是在开业那天，虽然商场里人头攒动，电气货架却无人问津。第二天，我看到电源插座销量很低，就问员工问题出在哪里。中国员工一般不太愿意告诉老板哪个地方出差错了，因此没有人回答我。我鼓励他们说话，最后得知，没有一个中国消费者会买插座、开关之类的东西，因为那是很危险的。那是电气设备。实际上，从技术角度讲，对他们而言，接触或改动住宅区内的任何这类设施都是违法的。可能现在也是一样。因此只有零售商会购买这些产品，而零售商都会执着于某个品牌。之后，我们改变了电气货架的售货方式：“良好”、“更佳”、“最好”——但是按品牌分类。自然，我们再开门时，销量上升了40%到50%。 好在您在中国所冒的多数风险的实际代价都不高。就本例而言，商品陈列方式是模块化的，因此重新摆放相当容易。重新安排整个商场的售货方式只需我们掏几百英镑的加班费。 《麦肯锡季刊》：百安居从这些早期经验中得到了什么？ Steve Gilman：就是在这个时候，我们开始认识到，我们必须改变我们的一些销售原则；品牌知名度对于零售商和消费者而言，确实很重要。另外，供应商还愿意花钱在我们的商场里展示其品牌。因此我们发现，还可以通过展示供应商的商品来增加收入。例如，如果要在涂料调制区放置一个有灯光照明的大涂料罐来为某一品牌做广告，我们收取25万元1。 《麦肯锡季刊》：从那以后，百安居的战略是如何发展的？ Steve Gilman：我们在上海开第一家商场时就非常清楚，目标客户过去是，现在仍然是中国新兴的中产阶层。他们中的大多数人都会买一套毛坯房，然后努力将其变成一个舒适的家并长期居住。他们修整房屋的频率没有我们高。因此，当顾客准备购买商品时，我们可以说，他们“暴发了”，他们非常舍得花钱。在这个时候，您需要尽力让他们多购买您的商品。 最初，我们打算为中国消费者提供全系列家庭装潢产品，帮助他们填塞他们的毛坯房。在零售商和担心挨“宰”而不信任零售商的消费者看来，我们是一家好商场。因此顾客和零售商一起来选择产品，顾客最后还会加上一点家庭装饰品。 渐渐地，通过倾听顾客的呼声，我们清楚地意识到，我们需要提供装修服务。我们还意识到，我们需要为厨房和卫浴间提供更多空间。最近，这种变化速度加快，因为人们开始搬进二手房。两年或两年半前，上海几乎没有二手房市场。在接下来的一年，二手房占了整个房产交易市场的15%到18%。很快，就有了一个翻新厨房、卫浴间等需求的市场。现在，如果您在中国没有装修服务，您就要关门。您的行动必须快。 《麦肯锡季刊》：中国的快节奏变化对你们的战略有哪些影响？ Steve Gilman：与更成熟的市场相比，我们的结构在亚洲发展和变化的速度要快得多，因为我们顾客的需求变化速度很快。在这里，顾客的学习速度比我看到的任何其他市场都要快。世界上大多数企业可能都会计划5-7年翻新一次店面。而我们几乎每年都要对我们的多数商场进行局部翻新，这是因为我们的产品范围和顾客需求变化很快。 《麦肯锡季刊》：像你们这样的“大卖场”零售商的出现，是否左右了中国顾客的消费行为？ Steve Gilman：完全如此。过去，人们不得不去找装修商。在价格和材料方面，这些装修商对他们一点透明度都没有。他们得到的装修服务的手艺可能很差，而且可能会得到一些假冒伪劣产品。人们对家庭装修业普遍没有什么信任。 但是我们发现，在没有知名家庭装潢商家的城市，顾客们对我们的认识过程经历了某种态度转变。起初，他们或许认为一家跨国连锁商场的价格更贵。但是随后他们在报纸上读到并了解：如果他们在别处发现某一产品的价格更低，我们会付给他们差价的两倍，并且我们的产品是有保证的。他们还知道，因为我们是一个大卖场，所以如果他们家里的水管突然爆裂，我们不会逃跑。因此，他们就试着从我们这里购买商品。自然，如果看看走过收款台的手推车，就会发现这是一种低层次的自助装修活动，但是正在进行的家庭装潢/装修活动确实很多。 《麦肯锡季刊》：什么因素促使你们向北京、上海等大城市以外的地区扩展？ Steve Gilman：在初进中国市场时，我们想在四个大城市成为领头羊：上海、深圳、北京和广州。但是到了2001年，我们意识到我们有必要向富裕的二级城市扩展。那时，我们拥有的商场全都能创造运营业绩，因此我们没有什么核心成本方面的压力。我们最初的打算一直都是在进入中国市场五年后实现收支平衡。而事实是，从2003年开始，我们就盈利了。 甚至在盈利前，我们就在苏州建立了一家商场，看看我们能否在上海以外的地区有所作为。我们在那里的表现不俗。然后，我们慢慢向福州、厦门等其他城市扩展。而且我们还进入了昆明，因为中国政府鼓励投资西部。他们甚至出一部分钱作为成本。我们向昆明的扩展还帮助我们赢得了政府的支持，允许我们在东部开更多的商场。我们的业务每年翻一番。上海仍然是我们盈利最多的城市，但是我们在一些小城市也创造了较好的业绩。 《麦肯锡季刊》：你们为何决定在2005年购买德国竞争对手 Obi 在中国的13家商场，而不依赖自然增长？ Steve Gilman：有四个原因。这些商场售价合理。无论在我们已经进驻还是打算进入的城市，那些营业中和筹建中的商场几乎全部都是对我们的网络的一种补充。这些收购行动可以让我们提前完成规模扩大计划，而且有利于实现我们在中国的增长计划。最后，收购 Obi 还有助于最大限度地消除国际竞争对手在目前这个市场发展阶段在中国的影响。 《麦肯锡季刊》：你们在中国的商场对百安居的业务贡献有多大？ Steve Gilman：我们目前有50家商场。2005年，我们在中国的销售额达到3亿英镑，占全球总销售额的4%。总体上，我们在中国的利润于2003年达到40万英镑，于2004年达到460万英镑，于2005年达到560万英镑——不计对 Obi 的收购行动。 《麦肯锡季刊》：你们在发展过程中如何处理同政府的关系？ Steve Gilman：按照世界贸易组织规则的规定，截止2005年12月，中国的零售业应成为一个开放和完全解除管制的行业，因此您想在哪里开店就可以在哪里开，想开多少家就可以开多少家。而现实是，如果想取得成功，您需要与各级政府搞好关系。 以我们在上海浦东的商场为例。我们在2001年建立这家商场时，花了些时间来与商务部和对外经济贸易部商谈，以确保北京方面对此抱肯定态度。然后，我们又花时间与上海市政府和浦东区政府谈，保证他们也没有意见。我们的商场位于花木镇，因此我们又在这个镇的官员身上下了点功夫，我们还向他们承诺，我们会积极聘用当地居民。我们为什么不呢？我们没有说为他们中的每个人提供一份工作，但是我们确实是在花木镇招聘了第一批员工。我们带给他们的价值是，我们将《财富》全球500强企业之一2搬到了他们的家门口，他们为此非常自豪。 《麦肯锡季刊》：能描述一下你们的国内竞争对手吗？ Steve Gilman：在主要的家庭装潢连锁公司中，在全国拥有20多家商场的东方家园是出类拔萃的。我们的许多竞争对手都是小公司。从规模和能力上看，东方家园是中国唯一能称得上是真正的竞争对手的公司3。但是，目前的竞争舞台并没有一碗水端平。增值税仍然是一个问题。大多数小商铺并没有正规收取增值税。他们习惯于按一个低固定税率交税或在税务上做点手脚。我们却不得不正规地收取增值税，正规地缴纳17%的增值税。我知道，假以时日政府会改进税收工作。这对我而言几乎没有差别，但是对我的一些竞争对手而言，差别就大了。他们缴纳的增值税增加，会削弱他们的竞争力，这会增加我的优势。 《麦肯锡季刊》：你们采取哪些战术同这些公司展开竞争？ Steve Gilman：这是一个价格竞争异常激烈的市场。实际上，我们的价格从来都不是最低的。我们的价格一直都是“每日平价”——（Everyday fair prices，简称EDFP）。我们一直说，我们想为顾客花出的钱带来极好的价值，而不是一味地讲便宜。但是，中国的消费者是真正抠得紧的消费者。如果没有必要，他们就不会多花一分钱。 在中国，利润分配模式是逆向的：供应商挣得最多，其次是中间商，零售商挣得最少。这不是我们在多数发达国家所见到的利润分配模式。我前面提到过，我们学到的增加利润的一种途径是挣品牌的钱。我们也采用打折和拍卖方法，而且我们的拍卖做得很好。对百安居集团来说，这些方法在中国可能比在多数国家都灵。我们在铜管、电气导管等不需要品牌的材料方面的拍卖做得非常成功。 慢慢地，但是毋庸置疑地，我们开始砍掉一些中间商，从而获得更大的利润分成。但是，跟我们以前的总体营收手段相比，我们每年在价格方面的投入更多，对消费者的让利更多。我们自开业以来，每年都这样做，而且我们还会继续这样做。我们的利润现在快到欧洲市场利润的一半了。跟营业之初相比，我们切实地做到了让利润翻一番。我们的计划始终是每年增加1%的利润（净利润），而我们总能实现或基本实现目标。 《麦肯锡季刊》：您如何看待其他国际同业公司进入中国市场的可能性？你们在中国的经验带给你们的优势有多大？ Steve Gilman：其他同业公司会来，这毫无疑问。但是，他们必须建立针对性和适应性很强的商场模式，才能满足中国顾客的需求。有一件事是肯定的：他们会来，会在我们已经干了8年——如果算上台湾是10年——的市场上干。或许，我们比他们更懂这里的游戏规则。 我们一直努力满足消费者需求，无论是中国大陆、中国台湾还是韩国的消费者。实际上，您可能没有怎么听到我使用“DIY”这种表述，因为我不用——我很少谈 DIY，因为我们在中国的一大块业务是家庭装修，这意味着消费者并非总是自己动手进行修补。 《麦肯锡季刊》：在中国有哪些特有的运营难题？ Steve Gilman： 坦率地说，很难说有什么中国特有、世界上其他地方没有的东西。唯一真正不同的地方是变化速度。但是我想说，人才可能是我们最大的难题。在任何一个成熟的市场中，从竞争对手那里挖人都要比非成熟市场容易得多，不过我们在这方面做得并不过分。但是在中国，要找到大量具有本行业工作经验的人是不可能的。您能找到的是大量受过很好教育和很积极的人，但是您得培训他们。就像在英国一样，我们在中国也设立了“百安居大学”，开展培训活动。去年有1500人参加了考试。 《麦肯锡季刊》：你们如何留住你们所培养的这些人？ Steve Gilman：我们的人真的喜欢这种文化。他们喜欢这种成长方式。去年我们将650人提拔到管理岗位上。我们的工资很合理：每年都发奖金，如果企业业绩不错，个人表现不错，每三五年还会发一次长期奖金。 《麦肯锡季刊》：有什么在中国获得的经验教训可以用到发达国家市场吗？ Steve Gilman：我们在亚洲的经验对我们的欧洲业务影响越来越大。我们在伦敦的 Sutton 建立的欧洲第一家双层商场就是从中国的双层商场得到的灵感。我们在亚洲的经验还提醒我们的英国商场新增一些产品类别，例如家用办公设备等。我还在为英国商场提供客流和流通方面的建议，因为他们没有这方面的经验。百安居总裁 Ian Cheshire 正在考虑在中国举办一个“创新会展”。他想从英国带一部分商业组成员过来，看看可以将哪些新点子和产品带回英国。英国“百安居大学”小组的人已经到了中国台湾和中国大陆，了解我们在那里如何培训人员。 但是有些事情是中国特有的，我们无法将其转移到欧洲。一个例子就是我们的员工的教育和学习热情。我在中国工作的最大乐趣之一就是看着员工成长。如果我们在凌晨3点开培训课，而且不给补助金，我们仍然会看到有100个人来，因为员工就是想学习。 《麦肯锡季刊》：你们同中国供应商的关系如何？ Steve Gilman：尽管我们认为，在未来几年中，进口和使用全球供应链将越来越重要，但是在我们目前在华销售的商品中，有96%是在当地制造的。我们同当地供应商的关系，跟我们同世界上其他供应商的关系相比，在某些方面相似，在某些方面却截然不同。当地供应商的发展、同我们一起增长的能力和与国际零售商合作的战略措施都与我们在其他地方所见的情形大相径庭。在中国这样一个大国中，小型供应商的数量对他们和我们而言都是一个大问题。 《麦肯锡季刊》：您在中国经营大型零售企业的总体想法是什么？
Steve Gilman：在中国，倾听消费者的心声是成功经营的第一步。您要花钱进行市场调研，要信任当地员工。您要创造一个不怕犯错误的环境，因为这正是我们的学习和成长之道。我所知道的就是，要不断听取消费者的呼声，因为他们的需求在变化；这个市场具有成为世界上最大市场的潜力。这种感觉好比兴奋地纵马驰骋。 本文选自《麦肯锡季刊》关于中国新消费者专刊。请阅读其他相关文章： 在中国打造品牌 向中国的内陆市场挺进 把脉中国的青少年消费群体 中国新兴中产阶层的价值 来自一家国际性零售企业的经验：家乐福（中国）公司总裁专访 作者简介：戴乔治（Georges Desvaux） 是麦肯锡北京分公司资深董事，Alastair Ramsay 是伦敦分公司董事。 本文译自： “Shaping China's home-improvement market: An interview with B&Q's CEO for Asia” |
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