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冲锋势头隐藏的危机 危机，通常会引来人们深刻的反思。而真正的智者，却能够在志得意满的时刻，在公司意气风发的背后，看到危险重重。 2008年，在国际巨头均出现收入大幅度下滑的背景下，华为年收入却达到了233亿美元，仍然实现了46％的增长。在普遍不被看好的2009年，华为的订单收入则有望达到300亿美元。这串美丽的数字，常常使人联想到2008年华为的那次裸奔。 2008年8月，中国电信近300亿元的cdma大单引发了设备商新一轮的招标争夺大战。阿尔卡特、朗讯、北电和中兴通讯的报价在70 亿～140亿元人民币之间，华为却报出了不到7亿元人民币的超低价。华为的“裸奔”，被认为是纯粹的搅局。而任正非则认为“清者自清，浊者自浊”。他的逻辑是，华为20年的深耕细作，已经形成了很强的成本优势。这种优势该是回报中国人的时候了！即使出了这样的报价，华为的利润仍然可观。没有人怀疑华为在研发、成本以及整体解决方案上面的实力。华为最后一举拿下中国电信cdma大单的40％。 华为的开创能力和竞争力，已经举世瞩目。《财富杂志》2009年4月初公布了2008年“中国最具影响力的商界领袖”榜单，任正非位居榜首。英国《金融时报》2009年3月20日向华为技术有限公司颁发了“创新和领导力大奖”。在该奖项的评选中获得提名的另两家企业分别是汇丰银行和渣打银行。 可是任正非仍然不满意。没有人比他更了解华为,没有人比他更了解他自己。20年的打拼，为了保证资源的整体使用，他不得不集权，不得不为了维护权威而从上到下设置了一系列的控制点，由此形成了一个庞大的体系。这个体系曾经有效地保证了政令的统一。可是，无形中却也削弱着一线上的创造力。解决问题，不再是头等重要的事情，与庞大体系的协调才是重要的节点。一线为解决特定问题，要花掉2/3以上的时间向上面争取资源。从一线摸爬滚打出来的任正非，意识到了一种深切的危机正在逼近。美国金融危机爆发，强烈震撼了任正非。 他看到，指鹿为马的金融危机之所以能肆虐全球，从某种程度上说是曾经风靡全球的美国数字精英管理模式出了问题。高管和员工都被数字链条紧紧锁住了，成了名副其实的奴隶。无论是以数字为基础考核员工的高管，还是被高管考核的员工，都表现出了对既定数字的奴颜婢膝。通用汽车等巨头商业模式与成本结构已经不为市场所接受，通用汽车濒临倒闭的现实说明，美国数字管理体制走进了死胡同。30年来一直学习模仿美国数字管理体系的中国公司，也遭遇了同样的问题。 他坐不住了。 2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！ 军人的孤独 曾是军人的任正非，时常沉浸在军人的语境中。他对作战部队的组织架构，有一种独特的爱好。当初他带领的那一支土狼队伍，现在已经进化成230亿美元收入的正规军团。在人们看上去意气风发的华为，在他眼里却到处是效率低下不经济。正规军团如何保持小部队灵活机动的好处，一直是他思索的重点。美国特种部队进入了他的视野。 在阿富汗的美军特种部队，前线特种战士一个通讯呼叫，飞机就可以从航空母舰起飞开炸，炮兵就开打，导弹就可以发射。前方需要什么样的支持，需要多少支持，就设立相应的平台或组织。后方的业务一定是具有一定综合度的，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。很难想象一线战斗小组，还要用2/3的时间来说服从排长到师部的层层官僚同意他们的作战方案。 在作战部队中浅而易见的东西，在现在企业组织中就复杂了。一个个庞大的官僚机构，有着自身的逻辑和理由。构置平台或组织的目的，往往游离及时、准确满足前线的需要，而变为满足权力控制的需要。一线团队只有三分之一的时间是在搜索目标，三分之二的时间是在跟后方各平台沟通，从一个部门出来到了另一个部门，耗费了大量的精力和时间。 任正非想改变。他想推动高管下一线，推动总部工作人员到一线中去。他想重新引爆激情，顿开智慧，释放一线的创造力。为此，他甚至作出令世人侧目的“华为动荡”：2007年底，华为以10亿元的代价，给创业元老一次性补偿，消除工号序列，让每一个人都在一个起跑线上。调整中当然也伴随着裁员。由此引发了社会上一片哗然。 没有人理解华为，没有人理解任正非。强化他的一线团队权利，可以说是任正非一直关注的重点议题。当他在华为emt（经营管理团队）会上提出了到一线中去时，却听到不和谐的声音。当然在大的方向上会受到一致的肯定。可是操作细节上却引出相反的事实。一部分emt成员认为，机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。总部管理人员到一线，放不下架子，常常成为负担，一线要接待，打乱了正常的节奏。 会议决议还没达成，则已经向着相反的方向运行了。 任正非陷入了孤独。 剪刀加糨糊思维的枷锁 没有哪一位华为高管会认为任正非在会上提出的动议，只是灵光一现的东西。但是，却很少有人能够触摸到任正非把握的深度。他们已经被太多的经验和规矩束缚住了，他们没有任正非的自由和洒脱，更没有任正非的地头力——一种从结论思考、整体性以及目标单纯化的思维。 任正非看到，在公司效益快速增长的同时，对他这个权力中心的依赖性也在强化。人们往往陶醉在这种强化的好处中，却没有思及这种依赖的真正危机：团队开始停止了独立观察和独立思考。公司的习惯和一系列成见，已经形成一座座大山，把心智给压扁了，难以轻松自如地看待事物了。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。 在这个已经被严重污染了的、二手货充斥的世界里，华为的高管团队甚至包括任正非自己，都已经习惯了接收二手货，开始在二手货的海洋里感觉温润自在。而忘了，这些二手货，已经远离了现实世界，已经不反映现实世界，已经成了把握真实的迷障。 现在企业的董事长和ceo，遇到问题，都会自然而然地把问题交给他的团队。团队接到指令后，就会启动团队的机器，开始广泛去寻找。会想到以前积累的方法，会直接上网去下载，或会想到找咨询公司给提供咨询报告。对公司运营完全隔膜的咨询公司，接到这个订单后，会去找以前的工作案底，会去找其他公司的问题借鉴，会去找一般的操作方式。这些不懂企业运作的项目人员，却能够在一个格式化的框架内，添加上这个公司运作所需要的信息。最后，公司老板再依据这些二手材料，作出英明决断。没有人再耗神费力去进行独立观察和独立思考了，这种剪刀加糨糊的思维范式已经泛滥成灾。 真正的危机是人们停止了独立观察和独立思考。庞大的架构，曾经是我们引以为豪的东西，却让我们失去了捕捉机会的敏锐。一种惰性的病变已经侵袭了我们的肢体。 当初，一种活下去的倔强，演化成独一无二的“压强文化”。华为渐渐地变成一个王国，一度陶醉在中央集权的温床上。然而，从营销、技术研发、生产制造一线摸爬滚打出来的任正非，意识到什么地方错了。他看到，今天在一线上奔忙着的人，不再有当初起步时的激情和敏锐。高管不了解前线，但拥有太多的权利与资源。而为了控制运营风险，自然而然设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。曾经围绕着保证权威秩序而设立的东西，越来越跟现实的理性冲突，跟事物的本真冲突。 挣脱强加在身上的所有锁链，是创造者的唯一道路。 自己成就的奴隶 任正非把目光从身边的高层管理者离开，转向了低一点的中层管理人员。中层管理人员大多还处于上升势头，做事的本能统摄着他们。他们还不具备高层管理者对风险的敏锐，多的是上下做事的差异。居于中间位置，少了许多位置上的顾忌，多了一些上层和下层之间的沟通感受，也多了一分看待上层困扰的整体感。他们一下子抓住了任正非的难题：你只强调高管要下去，要贴近一线，而不去调整资源从上到下的流程和层级架构，怎么会有你想要的结果？ 喜欢独立思考的任正非，一下子捕捉到了中层管理人员话语的信息量。关键是要摒弃从上到下的思维定式，要反着来从具体运作的需要出发，所有离开一线的岗位，只因为一线运作的需要而存在。不把推式为主的体制调整成以拉式为主的体制，想强化一线团队的决策权，是不现实的。 在推式体制中，资源掌握在上层，是中央集权的强大动力在推，一些无用的流程，一些不必要的岗位，一些冗杂的人员，都会在安全保障的控制点中得到存活的价值。而一旦“拉式”组织成型，资源在一线，看从下到上哪一根绳子不受力，就把它剪掉。 道理简单，但真要实行就复杂了。凡是有人的地方，都有造庙的冲动。造庙过程中，平台在扩大，自己的实力也在扩大。一个5000人的平台和一个3 个人的平台，不可同日而语。总有一些理由，使得一个个平台按照组织机构的惯性在扩大。为了保证体制完整有效的运转，部门越来越多，人员越来越多，干活的却越来越少。高级主管开始依赖他的团队，官僚气息开始蔓延开来。 在规模生产基础上生长出来的官僚体制，渐渐地有使华为被窒息的可能。任正非要摆脱被官僚机构压垮的宿命。 久思不决的问题，在利比亚的访问中，在跟管理人员和员工座谈时，突然明朗起来。 北非实践的意义在于，要那些掌握机会的人来指挥战争，而不要那些掌握资源的人来指挥战争。授予一线团队独立思考和追求最佳的权力，后方只是起保障作用。这样，由推式改成拉式，是一次看起来平常而影响深远的革命。中央集权可以避免小单位盲目为了争夺资源而争夺资源，对于以捕捉机会为主的企业发展过程是必须的。可是一旦企业发展超越了战略制胜的阶段，中央与一线的协调与促进，又成为至关重要的。 如何在向一线授权的同时保障对整体效益的承当？华为北非的做法，重点在于考核指标的设定。北非运作不是理念，不是思维，不是心智，而是一种卓越成效的实践。对一线三人一组的团队，考核他们的是有效增长、利润、现金流、人均效益、人均效益平均线等等指标。这些指标同时可以考核片区、产品线、部门、地区部、代表处等等。 在任正非看来，具体的授权金额不重要，重要的是建立一种文化，使之形成一个强势的场，让任何一个业务现场都充满了承当、激情与改变的创造者。一线团队与公司高管可以形成一种水乳交融的关系。重点是高级管理干部末位淘汰，从一线选拔高管。那些因为脱离一线久远而失去了现场解决问题能力的人，也就是那些不能在日常工作中贯彻“深淘滩”的人，失去了对现场的敏锐，也就会被成见的淤泥所淘汰。 一线客户经理要向一线服务团队转化。团队可以由客户经理、解决方案专家和交付专家组成。客户经理需要加强客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付的综合能力，解决方案专家一专多能，对自己不熟悉的领域也要打通求助渠道。交付专家要具备和客户沟通工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各环节了如指掌。铁三角对准的是客户，目的是利润，这是主心骨和灵魂。 后方协调困难，这是通常来自高层的抱怨。任正非则指出，后防协调一般性的原因是：流程有问题，组织机构设置有问题，思想意识有问题，相互信任有问题，非主业干部对主业不理解。对于这些问题，既需要找到一把提高一线团队效率的钥匙，又需要找到一把后方平台高效服务前线的钥匙。 这两把钥匙，在我看来就是地头力文化。要把公司建构在地头力的基础之上，重要的是建立公司三个层级的场：一是公司文化形成一个强势的场，二是在每一个业务现场形成一个文化心理的场，三是需要每一个业务现场的员工自己形成一个全神贯注的场三位一体的场，才能保证释放一线员工的地头力。也只有那时，公司才可以实现以一线团队的需要为牵引，后方平台全力支持一线的局面。
地头力成就华为 组织是以流程为基础，还是以层级权力控制为基础？这是20年成功的华为面临的新选择，也是绝大多数中国企业所面临的抉择。 过去中央集权曾经避免了权力分散而造成的失控，却也因为层级权责体系而使运行偏离了一线。过去曾经有效的组织和权力结构，现在要面临新的转换。过去任正非独裁，因为他夜以继日地深入一线，但是现在任正非已经65岁，已经有点走不动了。他需要一个体系的作用，需要建立一个没有他的体系和文化，一种不是自上而下的权力贯彻，而是自下而上的地头力体系。 改变一个人的观念很难，改变大部分人寄生的一个体系制度更难，而要割掉那些为了企业规模的扩张曾经出生入死的高管的既得利益，就几乎没有什么可能。长期的工作习惯和庞大的体系养成了他们的思维方式和工作方式，使得他们不再有独立观察和独立思考的机会，他们已经习惯了接受一级一级传上来的资讯，已经习惯了在那些二手货中挑选出符合他们习惯的东西，美其名曰战略决策。这不是一个企业组织所遇到的独特问题，这是人类社会发展到今天累积起来的问题。对眼下肆虐全球的金融危机的根源，还仁者见仁智者见智。但据我的观察，这是人们对二手货的依赖取代了独立观察、独立思考和独立实践的必然结果。 任正非意识到了这个问题的严重性。他也意识到了他的发现的划时代意义。人类要先摆脱当前这场危机，最基本的是要让每个一线人员都成为价值创造者，都成为决策者。要创造条件释放他们的地头力。让地头力再次成就华为！这是人们意识的根本性转化。这个转化最需要的是时间。任何形式的急功近利，都可能导致满盘皆输。任正非没有那么傻。 渐进才是这个世界的主宰。需要最沉静的灵魂，放下一切利益攸关的重负，来从总体上审视这场变革。需要对后方大平台的整体构造有个清晰的认识，审慎推出适应性变革。他无限感慨地说：“哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的。”只争朝夕的任正非，可以接受每年有千分之一的提高，只是要向着正确方向前进。 中国小公司没有多少官僚，一旦规模变大，官僚随之产生。对于任正非的挑战在于，他能不能以足够大的财富赎买高官们手中的特权？任正非在演讲的结尾，提到了“财散人聚，财聚人散”。上下文并没有相关的内容，突然出来这么八个字，很有点凹凸。意义也就在这上面。削藩要分几步走，最紧要的就是要用钱来赎回。赎买而不是剥夺，高管的物质利益保证了，就可以调动他们的激情，自己来削自己的藩了。否则后患无穷。每一个细节，都可以折腾出不少事来。 能够挽救一个组织堕落和退化的，唯有在一个一个的业务现场，都具备不找借口解决问题的地头力。当组织建构在地头力之上了，就会漫溢着生生不息的活力。 相关链接：任正非内部演讲节选 我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。 刚开始我的认识也是有局限性的。我在emt（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分emt成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加成本，并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。 后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门，减轻协调量，精简平台人员，自然效率就会提高。这样emt决议还未出笼就被反了一个方向。 但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。 谁来呼唤炮火？ 北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。 铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节，都会存在铁三角，三角只是形象说法，不是简单理解为三角，四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴，公司主要的资源要用在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。 谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。 当然，因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所（执行及部分决策）放到听得到炮响的地方去，已经有了变化，计划预算开始以地区部、产品线为基础，已经迈出可喜的一步，但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。这样我们流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，就是以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。 用一个形象的术语来描述，我们过去的组织和运作机制是“推”，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说，是“推”、“拉”结合、以“拉” 为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程，不出功的岗位，是看不清的。拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员，一并剪去，组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革，就是前端组织的技能要变成全能的，但并非意味着组织要去设各种功能的部门。 基层作战单元在授权范围内，有权力直接呼唤炮火（指在项目管理上，依据ibm顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，在授权范围内直接指挥炮火，超越授权要按程序审批），当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须给前方支持与服务，不能颐指气使。 公司的最高决策机构是emt会议，emt成员只是在会议结束后，推动决议的执行，他们叫首长负责制，也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称，发号施令，更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准，否则，机关就会越做越大，越来越官僚。一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战，而且客户经理要加强营销四要素（客户关系、解决方案、融资和回款条件、交付）的综合能力，要提高做生意的能力；解决方案专家要一专多能，对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道；交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力，同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干，没有这种经历的，要去补好这一课。 以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵，要报告师部请求支援，师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强，前端功能全面，授权明确，特种战士一个通讯呼叫，飞机就开炸，炮兵就开打。前线3人一组，包括一名信息情报专家，一名火力炸弹专家，一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域，紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后，信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备……炸弹专家配置炸弹、火力，计算出必要的作战方式，其按授权许可度，用通信呼唤炮火。 美军作战小组的授权是以作战规模来定位的，例如：5000万美元，在授权范围内，后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流，对基层作战单元授权，在授权范围内，甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人，我们就是获取利润。铁三角对准的是客户，目的是利润。铁三角的目的是实现利润，否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然，不同的地方、不同的时间，授权是需要定期维护的，但授权管理的程序与规则，是不轻易变化的。 变革要以作战需求为中心 我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心，后方平台（包括设在前线的非直接作战部队）要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。后方平台是以支持前方为中心，按需要多少支持，来设立相应的组织，而且要提高后方业务的综合度，减少平台部门设置，减少内部协调，及时准确地服务前方。 前方要准确清晰地提出并输入需求，后方要能清楚准确地理解前方的需求，按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动，所有的协调工作，应由后方平台之间自行协调完成，而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了，要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是，前方的作战部队，只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上，大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调，拖了作战部队的后腿，好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题，也有相互信任的问题，还有非主业干部对主业不理解的问题……我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙，找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说，如何提高作战部队效率的钥匙已经找到，如何打开大门仍然困难重重。ibm顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件，已经帮助我们开始解开这一团乱麻，并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任，履行授权，这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件，随着公司的变革还会不断修改，以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的，具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。 我们要积极地先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革，审慎地一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的，千万不要倒退，千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。 中国历史上失败的变革都因操之太急、展开面过大、过于僵化而失败的。华为公司二十年来，都是在不断改良中前进的，仅有少有的一两次跳变。我们在变革中，要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面，要把握好方向，谋定而后动，要急用先行、不求完美，深入细致地做工作，切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理，只要实用，不要优中选优。天将降大任于斯人也，要头脑清醒，方向正确，踏踏实实，专心致志，努力实践，与大洪流融入到一起，必将在这个变革中，获得进步与收获。 我们并不否定二十年来公司取得的成绩。二十年来公司是实行高度的中央集权，防止了权力分散而造成失控，形成灾难，避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理，今天我们有条件来讨论 分权制衡、协调发展。通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管，来实现权力的下放，以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人，完全有可能实现这一次变革。
我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核（条件成熟的地方，可以以薪酬总额为计算基础），凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的，体系团队负责人，片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手，要进行问责。在超越平均线以上的部门，要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序，坚决对高级管理干部进行末位淘汰，改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。 风华绝代总是乱世生，二十年我们刚刚长成，就遇到了国际风云变幻，各种过激环境的影响，年轻的我们大多数还揣满了幻想，我们是否有能力度过这场危机，时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险，面对着不确定性，各级主管要抓住主要矛盾，以及矛盾的主要方面，要有清晰的工作方向，以及实现这些目标的合理节奏；多作一些自我批判，要清醒感知周围世界的变化，“深淘滩，低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力，确保增强核心竞争力的投入，确保对未来的投入，即使在金融危机时期也不动摇；低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标，多一些输出，多为客户创造长期价值。“财散人聚，财聚人散 ”。能救我们的，只有我们自己。各个部门要自己与自己比，今年与去年比，你进步了没有，没有进步的，你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率，我们就能度过风险，而且成长起一代新人。 “沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中，迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己，只要我们努力地提高效率，我们一定会渡过难关。三五年后，我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生，相信江山代有才人出，期望你成长起来，担负起我们的未来。 |
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