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zj21n 2011-01-12

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项目管理实务卷

第一章工程项目管理

工程项目也可以称为建设项目。工程项目，一般是指在一个总体设计或总预算范围内，由一个或几个互有内在联系的单项工程组成，建成后在经济上可以独立核算经营，在行政上又可以统一管理的工程单位。工程项目管理是企业在工程项目开发建设过程中的一项重要管理内容。从外延来说，就是指整个工程项目开发建设的管理。从内涵来说，就是通过工程项目的管理工作，实现工程项目预定的目标，即项目的经济效益、社会效益和环境效益。工程项目管理的主要工作内容，包括项目的投资管理、工程管理、质量管理、合同管理、工程技术资料、安全、市政配套协调管理，以及在工程项目实施过程中对可能出现的各种问题或情况的调整处理等。主要的工作手段是通过计划、指挥、检查、调整和控制、组织、协调来做好上述管理。

工程项目管理与施工企业的施工管理、社会的建设监理、政府的质量监督既有共同的工作目标，又具有各自的管理工作内容。

施工企业的施工管理是建筑企业对合同规定的标的内容进行工程建筑生产的管理。内容包含作业计划管理、劳动管理、安全管理、作业现场管理、质量管理、进度管理，等等。其目的是按施工合同规定的义务，按时按量按质完成；工程项目管理是房地产发展商对已确立的开发项目的管理，包含了业主对已发包的建设工程在整个施工过程中的管理。目的是保证项目开发的三大效益，其中又包括确保工程项目按合同计划完成。

建设监理，是指监理执行者在业主的委托权限内，依据建设行政法规和技术标准，综合运用法律、经济、行政和技术手段，对工程项目建设参与者的行为、职责、权利，进行协调和约束，保障工程建设井然有序、顺畅进行，从而达到工程项目投资的最好效益。实行建设监理的机构是社会上成立的专业化的工程建设监理公司、建设监理事务所，以及政府规定可以兼搞工程建设监理的单位。实行工程建设监理是建设管理工作走向科学化的一个重要标志。建设监理与工程质量监督在工作性质、工作广度、深度以及工作手段等方面存在明显的区别。首先，是工作性质上的不同。监理是受业主委托和授权，对工程项目进行全面的组织协调与监督的社会行为；

而工程质量监督机构是代表政府进行工程质量监督的政府行为。社会监理机构作为建设市场的主体，可以超越监理机构所在的行政区域以至境外承接业主委托的监理任务。工程质量监督机构只能在其所管辖的行政区域内进行工程质量监督；工程质量监督机构具有工程质量等级的认定权，而社会监理单位则没有这个权力。第二，是工作广度和深度的不同。工程质量监督机构只是对工程质量的抽查和等级的认定；

而监理除了工程质量外，还包括管理工程合同、控制工程进度和投资支出、审核支付工程款等。第三，是控制手段的不同。质量监督机构主要使用行政手段，如工程不合格，则命令其返工、警告、通报、罚款等；而监理单位主要使用合同约束的经济手段，如工程质量不合格，就不进行工程计量，不支付工程款。

一、基本建设项目概念

（一）基本建设含义

基本建设是指固定资产建设，即投资进行建设、购置和安装固定资产以及与此相联系的其他经济活动。建国以来，我国关于基本建设的概念，存在着一些不同认识，基本建设工作内容也或多或少发生了一些变化，但基本建设的实质内涵并没有大的改变。即：

１基本建设是形成新的固定资产，或者说，是以扩大生产能力或新增工程效益为主要目的，以建设或购置固定资产为主要内容的经济活动。

２基本建设的形式包括新建、改建、扩建、恢复工程及与之相联系的其他经济活动，它不是零星的、少量的固定资产建设，而是具有整体性的、需要一定量投资额以上的固定资产建设。

（二）基本建设项目及其特点

1基本建设项目与固定资产投资

基本建设项目，是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程（指建成后能独立发挥效益的工程）所组成，建成后在经济上可以独立经营、在行政上可以统一管理的建设单位。

基本建设项目与技术改造项目一起，构成固定资产投资项目。由此可见固定资产投资与基本建设关系：首先，固定资产投资从资金的形成到实物形态的转化，即增加新的固定资产，必须通过基本建设活动（而基本建设经济活动的主体是基本建设项目），通过建成基本建设项目来完成。其次，基本建设项目的建设投资，是固定资产投资的重要组成部分。

2基本建设项目与技术改造项目的范围划分按照国家的规定，在实际工程中划分基本建设项目和技术改造项目，主要有以下几个方面：

（１）以工程建设的内容、主要目的来划分。一般把以扩大生产能力（或新增工程效益）为主要建设内容和目的作为基本建设项目；把以节约、增加产品品种、提高质量、治理“三废”、劳保安全为主要目的的作为技术改造项目。

（２）以投资来源划分。以利用国家预算内拨款（基本建设基金）、银行基本建设贷款为主的作为基本建设；以利用企业基本折旧基金、企业自有资金和银行技术改造贷款为主的作为技术改造项目。

（３）以土建工作量划分。凡是项目土建工作量投资占整个项

目投资３０％以上的作为基本建设项目。

（４）按项目所列的计划划分。凡列入基本建设计划的项目，一律按基本建设项目处理；凡列入更新改造计划的项目，按技术改造项目处理。

需要说明，划分基本建设项目和技术改造项目，只限于全民所有制企业单位的建设项目，对于所有非全民所有制单位、所有非生产性部门的建设项目，一般不作这种划分。

3基本建设项目的特点

（１）一次性。基本建设是一次性项目，就其成果来看是单件性，投资额特别大，所以在建设中，只能成功。如达不到要求，将产生深远的影响，甚至直接关系到国民经济的发展。

（２）建设周期长。在很长时间内，基本建设只消耗人力、物力、财力，而不提供任何产品，风险比较大。

（３）整体性强。基本建设每一个项目都有独立的设计文件，在总体设计范围内，各单项工程具有不可分割的联系，一些大的项目还有许多配套工程，缺一不可。

（４）产品具有固定性。基本建设产品的固定性，使得其设计单一，不能成批生产（建设），也给实施带来复杂性，且受环境影响大，管理复杂。

（５）协作要求高。基本建设的项目比一般工业产品大得多，协作要求高，涉及行业多，协调控制难度大。

二、基本建设项目分类

为了适应科学管理的需要，从不同角度反映基本建设项目的地位、作用、性质、投资方向及有关比例关系，在基本建设管理工作中，对项目要进行不同组合的分类。

（一）按行业投资用途分类

1生产性基本建设项目

指直接用于物质生产或满足物质生产需要的建设项目。

2非生产性基本建设项目

指用于满足人民物质和文化生活需要的建设项目以及其他非物质生产的建设项目。

3按三次产业划分

分为第一产业（农业）项目、第二产业（工业、建筑业和地质勘探）项目和第三产业项目。

（二）按建设性质分类

1新建项目

指从无到有、“平地起家”建设项目。

2扩建项目

指现有企业为扩大原有产品的生产能力或效益和为增加新的品种生产能力而增加的主要生产车间或工程项目、事业和行政单位增建业务用房等。

3改建项目

指现有企业、事业单位对原有厂房、设备、工艺流程进行技术改造或固定资产更新的项目，有些是为提高综合能力，增建一些附属或辅助车间或非生产性工程，从建筑性质来看都属于基本建设中的改建项目。

4恢复项目

指企业、事业和行政单位的原有固定资产因自然灾害、战争和人为灾害等原因已全部或部分报废，而投资重新建设的项目。

5迁建项目

指原有固定资产，因某种需要，搬迁到另外的地方进行建设的项目。移地建设，不论其建设规模，都属迁建项目。

（三）按建设规模分类

按国家规定的标准，基本建设项目划分为大型、中型和小型三类。

按建设项目投资额标准划分，基本建设生产性建设项目中能源、交通、原材料部门投资额在５０００万元以上、其他部门和非生产性建设项目投资额在３０００万元以上的为大中型基本建设项目，在此限额以下的为小型建设项目。

按建设项目生产能力或使用效益标准划分，国家对各行各业都有具体规定。

（四）按投资主体分类

按投资主体分类的基本建设项目主要有：

１国家投资建设项目；

２各级地方政府投资的建设项目；

３企业投资的建设项目；

４“三资”企业的建设项目；

５各类投资主体联合投资的建设项目。

（五）按管理体制分类

1按隶属关系分类

这类项目有：部直属单位的建设项目；地方领导和管理的建设项目；部直供项目，指经国务院有关部门和地方协商后，由国务院有关部门下达基本建设计划并安排解决统配物资的部分地方建设项目。

2按管理系统分类

指按国务院归口部门对建设项目分类。按管理系统划分与按行业划分不同，建设单位不论属哪个行业，都要按管理部门划分。

（六）按工作阶段分类

处于建设的不同阶段的基本建设项目有：

１预备项目（或探讨项目）；

２筹建项目（或前期工作项目）；

３施工项目（包括新开工和续建项目）；

４建成投产项目；

５收尾项目。

三、基本建设项目管理内容

基本建设项目管理，是国家和项目投资者对基本建设项目发展周期中的全部工作进行的全面管理。这种管理，首先应该表现在国家从整个国民经济和地区经济发展的要求出发，从宏观角度对基本建设项目的投资规模、投资方向、投资结构等重大问题，进行调控和管理。其次，是项目投资者或经营者，动用系统工程的观点、理论和方法，对一个具体基本建设项目的决策和实施全过程进行规划、协调、监督、控制和总结评价。

基本建设项目的管理内容，大体上包括两个阶段的工作，即建设项目决策阶段的管理和建设项目实施阶段的管理。

（一）建设项目决策阶段管理

项目决策阶段的管理主要是对项目建设的必要性和可行性所进行的鉴别和选定，包括宏观决策和微观决策。

宏观决策，是在全国范围内或某一个地区范围内，为了促进整个经济发展，对建设项目的投资规模、投资结构等重大问题作出的决策。微观决策，是对某个具体的拟建项目进行的投资决策。

宏观投资决策和微观投资决策是建设项目投资决策的两个层次的决策。建设项目决策阶段的工作质量，是实现项目目标的关键阶段。

基本建设项目决策阶段工作的具体内容，包括以下几个方面：

1项目建议书

项目的提出是建设项目决策的开始，也是整个建设项目管理的开端，起着确定目标、明确问题，为以后探索和研究指明方向的作用。

2项目规划

指具体拟定项目投资建设方案，对基本建设项目在技术、工程、经济和外部协作条件等全面进行研究，进行多方案比较以供选用。

3项目评价

指进行多方案评价、选择。评价主要是经济评价，包括企业财务评价和国民经济评价。除了经济评价，还要根据项目的不同特点，对项目的主要社会效益进行评价，供决策者参考。

4项目的选定

根据前面各阶段的研究分析，对项目在技术、经济上进行全面的评价进行总结，提出项目选定的结论性意见。

（二）基本建设项目实施阶段管理

这是基本建设项目管理的主要工作阶段，整个基本建设项目的管理工作的大部分在这一阶段。这一阶段的内容包括：

1项目的计划管理

按照现行投资管理体制，每个基本建设项目决策之后必须纳入国家的或各级地方的投资计划才能正式实施。项目计划管理还包括对项目从设计到竣工全过程每个阶段的工作进行预先的规划和计划。随着各类投资主体决策自主权的扩大，这方面的计划管理应进一步加强。

2项目的勘察设计管理

主要选好委托进行工作勘察设计的勘察设计单位，对勘察设计的质量、深度、标准等各类文件、资料、数据进行严格的监督、审查，以保证项目目标的实现和工程施工的顺利进行。

3项目的施工管理

主要是选好承担工程建筑和安装的施工单位，对项目建设的进度、造价和工程质量进行严格的监督和检查，确保履行工程建设承包合同。

4项目的合同管理

项目建设过程中，建设单位要与各有关单位签订各类建设合同（协议），如勘察设计合同、贷款合同、材料供应合同、设备供货合同、工程承包合同以及征地、水、电、气等外部条件的保证合同等等。这些合同（协议）是基本建设项目管理的法律依据。

四、工程项目质量管理

工程项目的技术质量管理，是工程项目实施过程中最重要的一项管理。管理人员必须是具有一定技术职称的专业人员，应该熟悉掌握施工图纸、各类技术标准、各种施工及验收的规范及程序，应该参加施工图纸的会审、施工组织设计和主要的施工技术措施的讨论和审定。

（一）质量管理主要工作内容

项目施工全过程的技术质量管理工作，主要包括有以下几方面：

１对施工所用的主要材料（如水泥、钢材、砖、防水材料、焊条等），在使用前要对质量或试验报告进行复核；对施工所用的成品、构件、配件、设备等的合格证进行复核。

２开工前对建筑物的轴线、标高、方位等，经施工企业测量放线后，进行复核签证。

３对重要的承重结构，主要部位的隐蔽工程，例如基槽、钢筋混凝土基础、主体结构中现浇钢筋混凝土柱、梁及屋面防水等，进行检查验收，确认合格后办理隐蔽工程验收手续。特别需要注意的是，重要的隐蔽工程，施工企业自行隐蔽，未通知现场管理人员进行验收的，工程技术管理人员有权提出检查，不论检查结果如何，检查造成的费用和后果均由施工企业负责；对一般的隐蔽工程，可由施工企业专职检查人员自行检查隐蔽，并填写隐蔽记录。

４参加给排水、电气安装的试通水、试运转等工作，如果符合设计要求，应予签证。对于试通水的设备安装检查应做盛水检查。

５参加工程质量的评定和竣工验收工作。做好施工资料收集整理工作。

６认真做好施工日记。施工日记的内容应包括日期、天气情况、施工部位及施工内容、施工过程中发生的重大事件及处理结果等。

７对沉降有观测要求的建筑物、构筑物，在施工过程中督促施工企业作定期观察，并做好相应记录。

（二）工程验收

分部工程、单项工程验收或项目竣工验收是工程技术质量管理工作的重要环节。

工程验收应遵循以下原则：

1分部工程需进行分阶段验收，如基础工程、主体结构工程等。

施工承包单位在自行初步验收并整改合格后，提前３天报请建设方代表进行验收。某些分部工程尚需会同设计单位、质监站核验，在验收合格后方可进行下一阶段施工。

２施工承包企业在单位工程竣工时，应首先组织本单位有关人员对工程进行自检。经自检合格后，方可向建设方代表申报初检。

３建设方代表接到施工承包企业的竣工验收申请报告和相关技术资料档案后，应及时对工程进行初验。发现有施工漏项、工程质量等问题时，应书面通知施工承包企业，并限定处理时间。待施工承包企业对施工漏项、工程质量等问题处理完毕后，建设方代表再进行复验。

４在复验合格的基础上，建设方应根据工程质量与规模，组织设计人员和政府质量监督机构代表联合进行工程正式验收。某些专项设备安装工程，尚需组织环保、消防、公安、市政等单位参加核验。质量监督机构应对所验收的工程项目的工程质量作出书面的工程质量等级评定。

５工程正式验收后，建设方应根据政府质监部门出具的工程质量

验收证明，结合工程验收的最后情况，结算工程款。特别应该提出，施

工承包企业应按照有关规定收集、整理工程档案资料。工程竣工时，工

程承包企业应将完整的工程档案报送建设单位。资料不全，工程不得

正式验收。

（三）工程质量事故处理

由于地质勘探或设计上的错误，材料、设备不合格，施工方法错误或施工现场指挥不当等原因，造成工程质量不符合质量标准或设计要求的，都称为工程质量事故。

按工程质量事故造成的后果，可以分为未遂事故和已遂事故。一般情况下，通过检查发现，并经自行整改处理，未酿成损失和延误工期的称之为未遂事故。一旦造成经济损失或不良后果的称之为已遂事故。按工程质量事故产生的原因，可以分为指导责任事故和操作责任事故。接工程质量事故造成的损失大小，可以分为一般事故和重大事故。下列所列事故均属重大事故：

１建筑物、构筑物或其他主要结构倒塌；

２超过规范规定的基础不均匀下沉、建筑物倾斜、结构开裂和主

体结构强度严重不足等影响结构安全和建筑物寿命，造成不可补救的

永久性缺陷；

３影响建筑设备及其相应系统的使用功能，造成永久性缺陷；

４经济损失在１０万元以上者。

工程质量事故发生后，应及时组织调查处理，要确定事故范围、性质、影响程度和原因。事故原因的分析与处理，要建立在调查的基础上。建设方应根据工程质量事故的大小，决定是否参与调查。但施工承包单位对已遂事故均应向建设方报告。

工程质量事故调查报告应记载如下内容：

１工程概况：重点介绍和事故有关部分的工程；

２事故情况：事故发生时间、性质、现状，发展变化情况；

３是否采取了临时应急措施；

４与事故相关的调查中所获得的数据、资料；

５事故原因的初步判断及加固补强方案；

６事故涉及人员与主要责任者的情况。

五、工程项目进度管理

(一)工程项目进度管理因素和方法

对工程项目开发建设进度进行有效的控制和管理，使在建工程项目的开发按期、按质完成并达到预期的开发效果，是项目经理在项目管理工作中的中心任务。

进度、投资、质量三个方面的控制目标是对立统一的，因而企业的管理人员对此要全面系统地加以考虑，使这三个目标管理能有机结合，恰到好处，使项目开发进度快、投资省、质量好，在矛盾中求得统一。

影响工程项目进度的因素有很多，诸如人为、技术、材料、设备、资金、地基、气候等，其中人为因素又是最主要的干扰因素。从业主方面分析，影响工程项目进度的主要原因是错误地估计项目的实施的条件，如资金运筹不当；对环境因素了解不够；对市政配套，诸如上水、下水、供电、电讯、环卫等事先没有咨询，配套条件不具备；对物资供应、市场趋势了解不够；以及管理工作上的拖拉作风等。

对施工企业来说，施工组织不当，或材料供应不及时，或发生已遂的质量事故等。当然，不可预见的事件发生，也是直接影响工程项目进度的因素。

进度管理的主要方法是筹划、控制和协调。

所谓筹划，就是要确定工程项目总进度目标和分进度目标。控制，就是在工程项目实施全过程中，对计划进度和实际进度，经常进行对比，一旦发现偏离，就得及时采取纠偏措施。协调，即业主要协调好参与项目实施单位之间的进度关系。

(二)工程项目进度管理要点

工程项目实施阶段中，设计阶段是影响项目投资最大的阶段，也是影响项目工期的关键性阶段。施工期是项目实施中时间最长、直接进行投资的主要阶段。市政配套工程是建筑产品形成的最后过程。协调好配套单位的工作，疏通项目交付使用过程中一切社会关系，是工程项目实施中的最后阶段。可见，上述三个阶段是工程项目进度控制的重点。

1设计阶段进行进度管理

业主和设计单位签订的设计合同，应明确规定各个阶段的设计进度，以此作为设计进度控制的依据。其目标就是按质、按量、按时提供施工图等设计文件。从业主角度分析，影响设计阶段进度的主要因素是提供的设计资料不完备，提供设计的基础资料不完整，以及工程项目配套建设征询意见不落实，等等。在设计进度实施过程中，业主要定期了解设计进度，加强和设计单位的联系与配合，使设计工作始终处于可控状态，把影响设计进度的因素减少到最小程度。

2施工阶段的进度管理

在项目的实施过程中，实际的施工进度如果不能按照计划进行或得不到有效控制，项目进度总目标就难以实现。

（１）施工阶段进度管理，就是业主或其代表对施工企业的施工工序和作业工期的管理。其常规工作内容有以下几个方面：

①参与施工承包企业编制工程施工计划和施工进度表。了解和掌握施工承包企业内部对承包工程的施工调度管理内容，包括劳动力、材料、机械等调度使用。

②以施工进度表对照检查了解各具体作业工期是否有误，及其误工的原因。

③对已经产生的施工进度偏差进行分析，建议并督促施工企业作出调整或作出计划安排。

④根据施工进度安排，关注并督促属于业主应提供的物资、材料、设备等按时到达现场。

⑤作好日常工程进度记录，填报各种进度报表，登载和处理与施工进度有关的来往信函。

（２）影响施工阶段进度的因素。

设计变更因素是施工进度执行中最大的干扰因素。其中包括业主或政府主管部门在项目实施中改变了部分工程的功能，大量增加或减少了施工工作量，设计图纸的错误或变更打乱了原订的施工计划，致使施工进度缓慢甚至停顿。业主的资金准备不足或运筹不当，也将直接影响到施工单位的施工进度。施工企业组织不当或施工技术原因也会影响到施工的正常进度。其他，诸如物资供应、施工现场条件、相关单位的配合，以及不可预见事件的发生，都会直接影响施工进度。z （３）施工进度计划的动态管理。

施工进度计划是一个循环渐进的过程，因此对施工进度计划的管理是动态管理。它的主要任务有两个方面：一是准确、及时、全面、系统地收集整理进度执行过程中的有关资料，明确真实地反映施工实际进度状态；二是通过对施工进度执行情况的分析，为计划的调整以及如何加强管理提供必要的依据。

3市政配套阶段的进度管理

工程项目土建竣工后，能否及时做好市政配套工作，直接关系到合同的履约率。所以，抓好市政配套阶段的进度管理是建筑产品形成的最后关键阶段。市政配套工作内容主要包括上水、供电、煤气、电话、污水等。此外还涉及教育、文化、卫生、商业、邮电、地区行政等部门。市政配套阶段的进度管理的主要工作内容是：

（１）落实计划

工程项目在土建竣工前，要尽早取得市政配套部门的支持和配合。落实进场作业计划。特别要做到克服困难，尽量创造施工现场的配套工作条件。

（２）搞好协调

由于配套阶段施工部门多，工种复杂，现场作业交叉；因此，搞好单位间的协调工作尤为重要。主要的协调对象包括：

①协调土建单位和各市政配套单位的关系；

②协调各市政配套单位之间的关系；

③协调设备安装单位与土建单位的关系；

④协调业主与土建单位、市政配套单位之间的关系。

在协调工作中，业主要充分利用自身的工作条件，想方设法发挥各单位的工作积极性，努力做好协调工作。

六、工程项目成本管理

工程项目成本管理，是业主对项目投资的有效控制，是工程项目管理内容的重要组成部分，对实现工程项目预定的三大效益，即项目的经济效益、环境效益、社会效益有直接影响。为保证实现项目投资目标，在工程项目开发过程中，要合理使用人力、物力、财力，以期取得较好的投资效益。

（一）工程项目成本管理概念和成本构成

工程项目成本管理，又称为工程项目投资控制。它是指工程项目建设所花费的全部费用，也是该工程项目有计划地进行固定资产再生产和形成最低量流动基金的一次性费用总和。

根据现行的成本管理办法，工程项目成本由以下几个方面构成：

１土地征用及拆迁补偿费。其中包括征地费、劳力安置费、原有建筑物、构筑物拆迁补偿费等。

２前期工程费。包括可行性研究、设计、水文地质勘察、测绘等前期工作费用。

３基础设施费。包括道路、供水、供电、供气、排污、排洪、通讯、照明、绿化、环卫设施等工程费用。

４建筑安装工程费。包括列入建筑安装工程施工图预算内的各项费用。

５公共配套的设施。指开发的工程项目内发生的按规定应予配套的设施费用。

６利息支出。指按规定应由项目成本负担的借款利息支出。

７管理费用。指业主为组织和管理开发经营业务活动所发生的各项费用。一般包括人员工资、办公费用、劳动保护费、交通差旅费、以及各种税收。

（二）工程项目成本目标确立

为确保工程项目成本目标的实现，就需对项目成本进行管理，亦称之为控制。由于工程项目开发过程是一个周期长、数量大的生产消费过程，加上业主在一定时间内占有的经验与知识毕竟有限；所以不但常常受到科学条件和技术条件的限制，而且也受到客观过程的发展及其表现程度的限制（即国家经济政策的宏观调控）；因此，不可能在工程项目伊始就设置一个科学的、一成不变的成本控制目标，而只能设置一个大致的成本控制目标。这就是投资估算。随着工程项目开发的实践、认识，再实践、再认识，工程项目的成本控制目标也一步步变得清晰、准确。建设成本是分别由征地大包干协议书、设计概算、预算、投资包干价和承包合同价等方面表现出来。

目标的确立既要有前瞻性，又要有实现的可能性。若目标水平太低，对项目投资高估冒算，则对项目执行人缺乏激励性，也没有目标执行人发挥潜力的余地，最终导致成本目标控制形同虚设。若目标水平不切实际，成本漏项太多，造成项目执行人一再努力也无法达到，则可能使项目执行人失去信心，使项目成本控制成为空谈。由于人的头脑能够思考和解答问题的容量，同问题本身的规模相比较是非常渺小的；故对决策人来说，传统决策理论中的最优化决策几乎是不可能的。

长期以来，人们习惯把“控制”理解为目标值与实际值的比较，以及当实际值偏离目标值时，分析其产生偏差的原因并确定下一步对策。但这种立足于调查——分析——决策基础上的偏离——纠偏——再偏离——再纠偏的控制方法，只能发现偏离，而不能使已产生的偏离消失，不能预防可能发生的偏离。在系统论和控制论的研究成果用于项目管理后，将“控制”由被动转为主动，立足于事先主动采取决策措施，以尽可能地减少或避免目标值与实际的偏离。就是说，在项目成本管理中不能被动地控制项目投资，而应是积极地主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，做到主动地控制项目成本。

（三）工程项目成本控制的主要方面

长期以来，工程项目投资控制普遍忽视项目开发前期工作阶段的投资控制。特别是项目设计阶段的投资控制没有得到应有重视，却往往把控制项目投资的主要精力放在施工阶段——审核施工图预算，这样做尽管也有效果，但毕竟是“亡羊补牢”，事倍功半。要有效地控制建设项目投资，就要把控制管理的重点转到项目开发前期阶段上来。

1设计阶段的投资控制

设计阶段的投资控制管理工作，一般有以下几个方面：

（１）投资评估。应根据投资者的意愿、投资环境、投资产品市场价值、工程类型、规模、工程技术经济指标、能源、交通、原材料设备供应可能及市场价格调查，维持工程的经常费用等，对工程项目投资进行评估。

（２）设计开始前的投资匡算。通过对社会同类工程项目造价、建设期物价、材料、设备、人工费用、税收、管理费用、土地征用拆迁、市政配套、能源、交通、绿化、利润的调查，在投资评估的基础上进行更为详细的综合比较，作投资匡算，并以此作为初步设计控制的依据。对设计单位一般采用限额设计。

（３）审查初步设计概算，原则是不超过匡算，并以审定投资作为扩大初步设计控制依据。

（４）审查扩大初步设计修正概算，原则是不超过初步设计概算。

（５）审查施工图预算，原则是不超过修正概算。

2施工阶段投资控制

工程项目发包，包括工程项目总发包（投资包干）、建安工程及设备材料采购的发包。目前，在建安工程发包形式上有总价合同、单价合同、成本加酬金合同三大类型。其中采用单价合同较多。合同价款以国家或地方统一规定的预算定额、材料预算定额和取费标准为依据。承包方根据发包方提供的工程范围和施工图纸，作出工程报价。工程量按实际完成的数量进行结算。因此，在项目施工阶段中的投资控制显得尤为重要。施工阶段投资控制的主要工作：

（１）熟悉设计图纸和设计要求，对工程费用最易突破的部分和环节，制订投资控制的重点。

（２）对工程变更、设计修改要慎重，事前应进行技术经济合理性的预测和分析。

（３）严格经费签证，凡涉及经济费用支出的停窝工签证、用工签证、材料代用、价格认定等签证，要严格按制度核签。

（４）按合同规定，认真对工程量进行复核，按时按量支付进度款。

（５）定期、不定期进行工程费用超支分析，提出控制工程投资突破

的方案和措施。

（６）完善价格信息制度，及时掌握国家调价的范围和幅度，及时掌

握各种定额和取费标准的变化。

七、建设工程合同管理

建设工程合同是以我国的合同法的基本原理为基础的。合同法律关系有三个要素：一为主体，即签订合同的当事人，也是合同的权利和义务的承担者；二为客体，即合同的标的，是签订合同当事人权利和义务所指向的对象；三为内容，即签订合同当事人之间具体的权利和义务。这三个要素是合同构成的主要内容，任何一份建设工程合同均应包括。建设工程合同主要指建设工程勘察、设计合同、建设工程施工合同、建设物资采购合同。涉及建设工程合同的其他合同，包括建设工程借款合同、保险合同、技术合同、加工承包合同、货物运输合同、仓储保管合同等。

（一）建设工程合同

1施工合同的法律依据及基本特征或原则

施工合同是业主和承包方为完成商定的建筑安装工程，明确相互权利、义务关系的协议。继国家颁布《中华人民共和国经济合同法》之后，国务院及国家工商行政管理局、建设部又先后颁布了有关建设工程承包合同的条例、合同示范本、管理办法等文件。这些法律和法规，是我们订立施工合同的主要法律依据。根据这些法律、法规，施工合同具有以下几点法律特征：

（１）建设工程施工合同的承包方必须是经国家主管部门审查、核定、批准的专业建筑安装施工企业或工程总承包公司，具有法人地位。

（２）建设工程施工合同的主体，具有连带的权利义务关系。

（３）建设工程施工合同的签订和履行有严格的计划性和法定程序。签订施工合同一定要以国家下达的投资计划或政府有关部委批准建设项目的相关文件为依据。

（４）合同价款定价的多样性。国家及地方政府投资项目的定价，应按国家主管部门规定的合同定价办法确定。其他主体投资的项目可采用招、投标确定合理的合同价款，也可通过协议方式议定合同价款。

2施工合同的组成及其成立与生效

建设工程施工合同文本由建设工程施工合同条件和建设工程施工合同协议条款两部分组成。作为一套完整的施工合同文件，它还应包括以下内容：

（１）洽商、变更等明确双方权利义务的纪要、协议；

（２）承包工程的招标（议标）中标通知书，招标（议标）书和招标（议标）文件；

（３）工程量清单或确定工程造价的工程预算书和图纸；

（４）标准、规范和其他有关资料、技术要求。

上述合同文件应能互相解释、互为说明。当合同文件中出现内容不一致的情况，其解释的优先权应为上述文件的先后顺序。若协议条款另作出解释顺序时，应以协议条款为准。

合同的成立和生效是两个不同的概念。前者是指合同双方根据具体工程项目，以国家规定的建设工程施工合同条件为依据，对双方提出的合同条件进行具体的必要的补充，以体现合同双方意愿一致的行为结果。后者是指国家对于已成立的合同的监督与保护。关于工程合同的生效问题有两种情况：一种是法律或合同双方对所成立的合同没有别的规定，即当事人双方意愿一致，完成契约，合同就生效；另一种是法律或合同当事人对所成立的合同有进一步的要求。如鉴证、公证、登记，或须经某一部门批准，履行规定的程序，合同才能生效。

3施工合同的履行

工程承包合同一经成立和生效后，即发生法律效力，进入执行期。合同双方当事人享有合同规定的权利，受法律保护；合同双方当事人依照合同应承担义务，并要积极履行。合同双方当事人任何一方均无权擅自变更或解除合同，任何一方违反合同规定、不履行合同义务，都应承担法律责任。

不可抗力的定义，是指因战争、动乱、空中飞行物体坠落或其他非人为责任造成的爆炸、火灾以及协议条款约定等的等级以上的风、雨、雪、雹等对工程造成损害的自然灾害。不可抗力发生后，双方应迅速采取保全措施，尽力减少损失。不可抗力情况必须经双方一致确认，方可作为援引条件。一旦双方确认或经仲裁部门裁决为不可抗力，致使合同履行已不可能或无必要，则承包方有权提出解除施工合同，而无须承担赔偿责任，但也不能得到额外补偿。如果不可抗力的结果并不导致无法履行合同，而只是使合同的履行延迟一段时间，则承包方可免除工程延误的罚款，并可请求给予必要的补偿。

不可预见事件，系指在履约过程中，发生不取决于甲乙双方主观意志而导致合同履行的外部条件发生重大变化的重要事件，如国家基本建设投资政策变化、项目所依据的国家计划被取消或修改、国家税收政策调整、定额计费标准调整等。一般来说，不可预见事件的确认原则是导致合同履行的外部条件与签约严重不相符。国际惯例只有承包商才可援引不可预见事件，业主不可以援引。在我国施工合同文本中，虽然没有说明，但实际上双方均可援引不可预见事件。

工程付款是建设工程施工合同的重要履行方式。取得工程价款是承包方履行合同义务后的合法权利；给付工程价款是发包方享受了合同规定的权利后应承担并履行的合同义务。

(1)付款依据。施工合同文本规定甲方代表应对乙方完成的工程量进行核实与确认。确认后的已完工程量是甲方支付合同价款的重要依据。

(2)付款内容。工程付款一般分预付款、工程进度款、竣工结算款和保修扣留基金等。

·预付款，一般包括工程预付款、材料（设备）预付款两种。其具体种类、数量、支付时间均应在协议条款中明确。

·工程进度款，按工程进度并经计量确认后按月支付。

·竣工结算款，支付前提是竣工验收报告得到了批准。

·保修扣留基金设置的目的，是为了督促和约束乙方履行工程项目保修期内的义务。保修期、保修项目、内容、范围及保修金扣留款，均应在协议条款中约定。

4施工合同的变更与解除

合同变更，是指在合同仍然存在的前提下，由于施工条件的改变而不得不对合同中某些权利义务作相应修改的法律行为。合同变更条款一经成立，原合同相应条款就要解除。

合同的解除，是因为发生一定的事实而导致消失合同双方约束力的法律行为。根据我国法律规定，若确实发生下列情况之一时，可以按一定法律程序变更或解除施工合同。

（１）当事人双方经过协商同意，并且不因此损害和影响国家计划的执行；

（２）订立施工合同所依据的国家计划或建设规划被修改或取消；

（３）合同当事人一方由于关闭、停产、转产、破产而无法履行施工合同；

（４）由于不可抗力，或由于一方当事人虽无过错，但无法防止的外因致使施工合同无法履行；

（５）由于合同当事人一方违约，使施工合同履行成为不必要。

上述五种情况中，前四种情况与当事人主观意志无关，第五种情况属当事人的主观过错，应由违约一方承担变更或解除合同的责任。

变更或解除合同应遵守的法律程序是：

（１）变更或解除施工合同的通知或协议，应采取书面形式。协议未达成以前，原施工合同仍有效；

（２）变更或解除施工合同的项目，如涉及国家指令性计划，则应报主管部门批准；

（３）变更或解除施工合同的建议和答复，均应在事件发生后的一定期限内提出。

5建设工程施工合同的仲裁

施工合同的当事人既享有一定权利，也要承担一定义务。因此，当合同当事人有一方没有履行合同规定的义务，或主观上过错造成违约，使另一方享有的权利受到损害，违约方就要承担一定的违约责任；受到损害的一方，则可以依照合同一般条件和协议条款的约定，维护自己的合法权益，提出索赔要求。

追究违约责任要依法进行，承担违约责任应符合以下四个条件：第一，要有不履行工程施工合同的行为；第二，必须有违约方主观上的过错，即主观上的故意或过失；第三，要有损失事实；第四，不履行合同的行为与损害事实之间要有直接的因果关系。要追究违约方的责任，上述四个条件缺一不可。

合同双方因在履行合同中发生争议，或对确认违约责任和索赔有分歧时，应根据平等的原则先行协商，尽量取得共识。若协商不成，任何一方均可要求有关部门调解，或由有管辖权的经济合同仲裁委员会仲裁。当争议发生后，双方应继续履行合同。当合同确已无法执行，双方可协议停止施工；调解要求停止施工，并为双方接受；仲裁机构或法院要求停止施工时，双方应采取保护现场的措施，保全工程。

我国经济合同纠纷仲裁程序如下：

仲裁的受理→调查和取证→保全措施→进行调解→案件的仲裁→仲裁决定书的生效与执行。

已发生法律效力的仲裁决定书，当事人应按照规定期限自动执行。若一方逾期不执行，另一方有权请求仲裁机关监督执行，或向有管辖权的人民法院请求强制执行。

对于施工合同纠纷，任何一方都可直接向有管辖权的人民法院起诉。

（二）施工合同的管理

《建设工程施工合同管理办法》对建设工程施工合同应如何进行管理作了专门规定。在项目管理中，一般均把施工合同视作项目管理中最重要的文件，要求项目经理及其管理人员充分理解和熟悉合同条款，以便在施工过程中发生问题时，可以随时根据相应条款处理问题。

施工合同管理，主要体现在以下几个方面：

1工期管理

（１）要求承包方根据合同规定，提出进度计划、阶段进度计划和施

工总进度计划，并经审查后执行；

（２）按照月、阶段进度计划，进行实际进度对比、检查；

（３）对发现的进度偏差的原因进行分析，提出解决措施；

（４）根据实际情况同意承包方修改相关进度。

2质量管理

质量标准也是合同管理中的一个重要标的。应结合质量管理，使承包方的施工行为符合质量标准要求。

3结算管理

竣工结算是施工合同履行的重要步骤，也是施工合同履行管理的最后阶段。在工程办理竣工结算手续时，一定要严格结算管理，认真依照合同进行计量，审查工程价款，办理工程竣工结算。

案例：××建筑公司项目承包管理条例

1实行多种形式的项目承包和管理

根据实际情况，实行多种形式的项目承包和管理。项目经理部可以是一次性的管理机构，也可以是稳定的管理建制，还可以转化成分公司；一个项目可以组建一个项目经理部，一个项目经理部也可以管理几个工程项目；项目经理部可以由分公司管理，也可以由公司管理；可以由一个人承包，也可以由项目经理部组成承包班子承包或实行全员承包。一个项目究竟采用何种管理和承包形式，根据具体情况确定。

１实行个人承包的项目，承包人必须有足够的风险承担能力，所承包工程项目工作量一般不超过５００万元，项目经理部的管服人员和辅助生产工人必须使用公司职工。一个人也可以同时承包几个小型项目。

２有能力自己承接任务，自我生存，自我发展，有一定规模的项目经理部，根据公司发展需要，可以转化成工程公司。其行政待遇，根据规模大小，可以低于分公司半格，也可以和分公司一个级别，还可以享受公司副总（工程师）待遇。

３公司要求项目经理部成为稳定的管理建制，其编制和管服人员、附助生产工人相对稳定，自我生存、自我发展。但按照市场优胜劣汰，适者生存的法则，并不排除部分项目经理部的一次性。

2项目承包管理的基本原则

工程项目实行全额全过程承包经营和管理。

全额即核定的承包费用。全过程即从施工准备到开工、施工、交工、收取工程款、预决算、保修、清理债权债务的全部活动。全额全过程承包经营即项目经理部对工程项目的全过程负责，所有活动费用均包括在承包费用之内。

２全额承包的基本原则是：竞争承包、风险抵押、包死费用、独立核算、亏损自补、盈余全留、自主分配、滚动发展。

２１２全过程承包的基本原则是：包质量、安全、工期、文明施工、经济技术资料目标，包交工、保修、优质服务，包预决算、收取工程款、清理债权债务。

3项目经理部的责任和权力

３１项目经理部的责任

３遵守国家政策法规，执行企业规章制度，维护企业形象，保护企业利益，履行项目承包合同和公司（分公司）与业主签订的工程承包合同中属于项目经理部负责的条约。

３１２组织编制和实施施工组织计划、技术及质量、降低成本、安全生产、文明施工等管理措施，组织整理各种经济技术资料。保证实现质量、安全、工期、成本、文明施工目标。

３１３项目辐射，经营开拓，努力承接施工任务，保持项目经理部的稳定和发展。

３１４组织对劳务队和专业施工队的施工承包，协调各施工队伍之间的关系，优化配置进入现场的各生产要素并实行动态管理。

３１５处理好与建设单位、监理单位、当地政府和周边群众的关系，特别注意为建设和监理单位提供优质服务。

３１６组织制定并落实各类人员职责、权限和规章制度，并建立考核机制，奖罚兑现。

３１７组织预决算、财务管理、成本核算、工程款

收取，负责对债权债务的清理。

３１８接受公司（分公司）的领导、监控、及时向公司（分公司）报告工作。

３２项目经理部的权力

３２１组建项目经理部，选聘项目组成人员（在公司范围内双向选择，选聘非公司职工必须经公司批准），确定承包班子。对项目经理部人员有选聘和辞退权、工作分配权、确定工资（不低于最低工资的规定）、奖金和奖励处罚权。

３２项目经理部的管理岗位可以一人多岗，几个岗位由一人任职。同一岗位（例如：财务、预算），一个人也可以在几个项目任职。但任何项目都必须满足公司的管理要求，不得空缺管理岗位。

３２２和公司（分公司）签订《项目承包管理合同》。

３２３选择劳务队，确定承发包方式，劳务价格，工作目标，管理措施和奖惩方法，签订劳务和专业工程分包合同。

３２４材料采购和周转材料租赁，设备租赁。

３２５管理和使用承包费用，决定经济分配。

３２６生产指挥和职权内的技术决策。

３２７以企业法定代表人委托人身份处理和本项目

有关的外部关系，受委托签署有关合同。

4公司（分公司）的责任和权力

４１公司（分公司）的责任

４完善公司人才、资金、设备和周转材料租赁、技术等各项管理，保证企业资源有序流动和优化配置。

４１２大力培植、尽快提高项目经理部走向市场、适应市场、独立生存、独立发展的能力。

４１３区分项目经理部和公司（分公司）的职责：项目经理部是对工程项目的管理，公司（分公司）对项目经理部服务、协调、监控、指导，是对项目经理部的管理。公司（分公司）必须尽快完善并逐步强化、突出监控机制。

４１３１计划统计部门对项目每季、半年、年已完产值必须认真审核，做到如实（±偏差不超过３％）报出。

４１３２预算管理部门必须随项目进度把握其预算的合理性、及时性、准确性、效益性。项目竣工，对项目经理部的施工图预算进行审核认定。

４１３３施工管理部门对项目随时或每季、半年、年的施工管理和进度，文明施工必须做出实事求是地评定并帮助其改进工作。

４１３４质量安全部门对项目随时或每季、半年、年或工程节点的质量和安全管理必须作出实事求是地评定并帮助其改进工作。

４１３５财务管理部门对项目每笔收取资金（含实物折款）进行项目承包费用和公司（分公司）费用的分配，对项目每季、半年、年的经营成果作出核算和分析，并帮助其改进工作。

４１３６对项目的监控职责（４１３１－４１３５）要落实到公司（分公司）业务主管部门，建立监控岗位责任制。责任部门每季、半年、年的评定意见应形成文字资料。

４１３７责任部门监控不力，对达不到要求项不能及时指出、制止、纠正，或出示不真实评定资料，例如质量过程次次评优最后不优，成本核算季季盈余最后亏损，预算编制漏项、错算或不合理以致造成决算被动，不能区分对业主报出决算或最终决算与公司（分公司）掌握的实际预算的出入、不能区分项目承包费用和公司（分公司）费用等，追究其责任。具体奖罚办法另行制定。

４１４协助项目经理部处理内外矛盾和纠纷，为项目排忧解难，创造良好的生存和发展环境。

４１５做好下岗人员的安置和管理。

４２公司（分公司）的权力

４２１选聘项目经理，确定项目经理部的承包管理形式。

４２２确定项目的承包费用（经过协商）和管理目标，签订并落实、兑现《项目承包管理合同》。

４２３定期或不定期对项目考核、审计。

４２４对项目经理部监控。项目管理不当或有其他重大失职行为时，解聘项目经理或终止《项目承包管理合同》。对此类项目经理，三年内不允许其再任项目经理，触犯刑律的，追究其法律责任。

４２５根据具体情况调整或完善项目管理的规章制度。

5项目承包费用和公司（分公司）费用

５１项目经理部的承包费用和公司（分公司）费用由公司（分公司）按照邯钢的成本倒推法原则，根据具体情况和项目经理部协商确定。原则上，所有工程项目，公司（分公司）都应取得一定的费用。公司（分公司）费用低于３％（不含税金）的，应报公司总经济师和总经理批准。

５２在确定项目经理部承包费用和公司（分公司）费用时，下列问题应明确：

５２１项目经理部自行承接的任务，费用自理，但核定承包费用时增加１％－２％。公司（分公司）费用可以在承接任务之前核定，也可以在承接任务之后核定。

５２专业公司在土建项目经理部内分包工程，按产值的１％－２％负担承接任务费用，反之亦然。

５２２项目经营性收入（含钢材、木材、水泥的价差收入）不包括在项目承包费用之内，由公司（分公司）和项目经理部分成，分成比例由双方协商确定，或给予一次性奖励。但因此而造成达不到质量和文明施工标准，除没收其全部收入外，还按规定给予处罚。

５２３福利费包括在项目承包费用之内，但不归项目经理部使用，由项目按规定提取并交公司（分公司）。职工医药费由公司（分公司）负担。

５２４工程直接费中的各项调整，工程承包合同中明确的包干系数，工程项目和承包合同中的各种有利因素和不利因素，在核定项目承包费用和公司（分公司）费用时综合考虑，一并计入项目承包费用和公司（分公司）费用，不再单独列出包干系数和本条例明确以外的其他费用。

５２５税金计入纳税方费用。

５２６注册费、地方收取的管理费、定额管理费，可以计入项目承包费用，也可以计入公司（分公司）费用，但必须在项目承包合同中明确计入前者或后者。计入前者的属于事前一次包死，事后不再调整。

５２７不同的质量等级，确定不同的承包费用，在《项目承包管理合同》中明示合格、市优、省优的承包费用标准。先按合格工程控制承包费用，待质量评定后，再予以调整。工程后期，确有把握评定为某一级优良工程时，可在该等级承包费用内适当预付部分优良工程增加费。

５２８业主支付给项目（项目实际所得）的工期奖，由项目和公司（分公司）７∶３分成，公司（分公司）３，项目７。

５２９业主支付的质量奖归公司（分公司）。项目经理部创优，增加承包费用并另行给予奖励。

５２１０依据本条例核定项目承包费用和公司（分公司）费用后，除国家政策有重大调整或人力不可抗拒的原因外，任何一方不得再作调整。双方都提出调整时，以文字报总经济师和总经理裁定是否调整或如何调整。

５３项目经理部的承包费用，可参考下表。

项目经理部承包费用参考价(以定额直接费为准)(此处图略)

项目经理部承包费用参考价（以定额直接费为准）

５３１参考上表时，应同时执行５１－５２。以作为核定项目承包费用的参考。

５４对个人承包项目，小型（５００万以下）工程项目，砖混工程项目可以综合考虑各种因素核定公司（分公司）费用，一切施工和非施工费用均由项目经理部承担，公司（分公司）不再负担其任何费用（医疗费除外），也不再收取公司（分公司）费用和福利费以外的任何费用。

５５对转化为分公司的项目经理部，按分公司管理。但转化初期可以灵活一些，可以按项目核定公司（分公司）费用（适用５１－５４），也可以：(1)按产值核定公司（分公司）费用；(2)年初一次核定公司（分公司）费用。实行(1)－(2)时，不再适用５１－５４，但公司（分公司）年费用不得低于３０万元。其对下属的项目管理，仍按５１－５４执行。

6项目承包管理的过程控制

６１建立风险机制

６不论个人承包或是集体承包，都必须交纳一定额度的风险抵押金。

６１２风险抵押金的额度，按项目产值计，１０００万元以下３％；１０００－２０００万元２５％，但不少于３０万元；２０００万元以上２％，但不少于５０万元。

６１３交纳方法

６１３１进入项目的服务和辅助生产工人，人均不少于１０００元；一般管理人员（不含见习生）人均不少于２０００元；工长、质安员、业务科室负责人人均不少于３０００元；承包班子成员每人不少于１００００元；项目经理不少于１５０００元。６１３２按６１３１规定达不到６１２标准，差额在施工过程中奖金分配时由项目经理部交纳（财务直接提取），每分配一元奖金，提三元风险金，直至交足。项目不分配奖金，或分配奖金较少，不能足额提取风险金时，由财务部门随业主拨款提取，至主体完工提足。６１３３个人承包的项目，承包人员交３万元，差额在施工期间随业主拨款由财务直接提取，主体完工时提足。６１３４个人不按６１３１交纳风险金不能上岗。项目承包班子考虑某人或某几个人无能力交纳时，可以减或者免。但其少交或不交额度

应由其他人员补足。

６135风险金由项目主管单位的财务部门管理。转化为工程公司的项目经理部，当施工项目在两个(含两个)以下时，风险金交公司，在三个(含三个)以上时，不再交公司。

614风险金按季度、半年度、年度为使用节点。节点成本亏损，按项目经理副经理、主任工程师、其他承包成员、管理人员、辅助生产人员和服务人员的顺序扣减风险抵押金，以填平为准。全部扣除后仍不能填平成本的，从工资中扣除(实发工资不低于最低工资的规定)。风险抵押金额度不足时，应及时补交。

615工程后期，项目经理部资金不足，只要可以确定承包费用不会亏损，经总经理批准，可以用部分风险金支付施工费用。

616工程办完决算，成本不突破承包费用，公司(分公司)费用已足额，债务清理完毕时，退还风险抵押金。中途调出项目人员，由项目经理部根据工程状况和本人表现决定退与不退和退还额度。

62工程分包控制

621施工项目整体工料全部发包给一个或几个施工队时，须经公司总经理文字批准，并经公司施工管理处对合同鉴证。

622不经总经理文字批准，项目施工中的专业工程只能对公司专业公司发包，但项目经理部可以在专业公司内选择施工队、班组。擅自对公司以外的队伍发包专业工程，其发包部分除定额直接费外，其他费用由公司（分公司）没收。

６２２１项目经理部向公司专业公司发包工程，凡包工包料的，实行按工程承包合同切块发包。专业公司不得以费用低等为借口，拒绝施工。

６２２２项目经理部向专业公司发包工程，按定额直接费的０５％－１％收取配合管理费。配合管理费主要用于处理甲乙双方多方关系和施工协调。

６２２３向专业公司发包的工程，其包工包料部分的施工产值对公司由专业公司报出，对业主由项目经理部报出。需要时，经项目经理部同意也可由专业公司对业主报出。

６２３一个项目，只能成立一个项目经理部（特大型项目或由公司组织的项目除外）。以土建为主的项目，进入项目的专业施工队伍称施工队、班组，施工生产纳入项目经理部的统一管理；以某一专业工程为主的项目经理部，进入项目的其他施工队伍称施工队、班组，施工生产纳入项目经理部统一管理。

６２４专业公司应满足项目施工（质量、安全、文明施工、工期、配合、服务）需要，不能满足其需要时，经公司主管部门裁决，项目可以另选队伍。

６２５项目经理部可以在公司劳务市场选择劳务队，也可以不在公司劳务市场选择劳务队。在公司劳务市场以外选择劳务队，确定队伍之前就要报公司，并办理手续，及时纳入公司劳务市场管理。

６３质量控制

６３１坚持按９００２标准进行质量管理。质量目标一经确定，不得变更。

６３２公司（分公司）质量监控责任部门对工程项目每季或随时地评定结果，应及时通报项目经理部，并确定是否整改、停工、返工。

６３３对施工期间达不到质量目标（按确定的质量等级标准确定应得分数）的，除责令整改外，予以处罚。罚款额度＝扣减分÷应得分×前三个月产值的１０％（但不少于１０００元）。对发生的质量事故，按损失额的２０％－５０％罚款。

６３４工程竣工，质量达不到项目承包合同规定的标准，每差一个等级按产值的１％对项目给予处罚，同时，每差一个等级对项目承包班子成员的个人给予１／５风险金额度的处罚。

６３５项目经理部承担因质量原因造成的一切经济损失。

６３６工程质量评为市（地）优的，在市（地）优承包费用基础上，另行给项目３０００－３００００元奖励，其中项目经理个人不少于０３万元。工程质量评为省优良的，在省优承包费用基础上，另行给项目１－１０万元奖励，其中项目经理个人不少于０５万元；工程质量评为省优质的，在省优承包费用基础上，另行给项目５－２０万元奖励，其中项目经理个人不少于２万元；工程质量评为国优的，在省优承包费用基础上另行给项目２０－５０万元奖励，其中项目经理个人不少于１０万元。创国优的技术措施费也可以给予适当考虑。

６３６１对项目的６３６奖励，一个项目只能按最高档次享受。在颁发最高档次奖时，应扣除已给予的其他档次奖励。在奖金分配时，按产值比例对参与施工的专业队、班组进行分配。

６３７工程质量的评定，以中国建筑业协会、省优质工程审定委员会（外省、市、自治区同性质组织）和省、市（地）建设工程质量监督（总）站的评定为准。其他部门的评定结果，按下一级政府的质监站评定标准对待（执行６３４时，省级部门仍按省级对待，市级部门仍按市级对待）。县（市）级质监站和业主评定的优良，按合格工程对待。

６３７１上述６３７之规定适用于６３６和５２７。

６４文明施工控制

６４１公司（分公司）文明施工监控责任部门每季或随时对工程项目文明施工的评定结果，应及时通报项目经理部，并确定是否整改、停工。

６４２对达不到文明施工目标的，除责令其整改外，予以处罚。罚款额度＝扣减分数÷应得分数×前三个月产值的２％（但不少于５００元）。

６４３工程被评为省级文明工地或在该项目召开省地（市）一级文明施工现场会的，给予工地１－１０万元奖励，其中项目经理不少于０２万元。

６５成本控制

６５１保死费用、独立核算。一个项目经理部管辖一个以上项目时，必须一个工程一本账，实行独立核算。６５２坚持公司制定的项目成本管理岗位责任制。每季进行经济活动分析，亏损项目的经济活动分析，要报公司一份。

６５３施工期间没有降低成本费用，不得分配奖金。降低成本费用，不能全部用于奖金分配。分配奖金或兑现，应经公司（分公司）批准，同时按照分一元奖金提三元风险金（风险金足额时不再提取）、提三元公司（分公司）费用（该提取作为先提取部分，至足额不再提取）、留三元以丰补歉的原则（即１０∶３０∶３０∶３０）控制。

６５４施工期间承包费用亏损，执行６１４。

６６安全生产控制

６６１公司（分公司）安全生产监控责任部门每季或随时对项目安全管理作出评定，并确定是否整改、停工。

６６２每发生一人次死亡事故（不管是公司职工或非公司职工），公司（分公司）对项目罚款１００００元。每发生一次安全事故（不管是公司职工或非公司职工），对项目给予５００－５０００元的罚款。对项目经理和主管安全的负责人的个人罚款不少于对项目罚款的１０％。同时，项目承担发生死亡和其他安全事故的责任和损失。

６７工期控制

６７１公司（分公司）工期监控责任部门每季或随时对项目工期进行评定。工期延误时，公司（分公司）和项目应及时采取措施。

６７２属业主原因延误工期，项目经理部应及时取得签证。

６７３因项目经理部原因对公司信誉造成损害或导致业主切减工程量的，给予５０００－２００００元罚款。

６７４项目经理部承担因工期原因造成的一切经济损失。

６８资金控制

６８１项目经理部的财务部门和人员属公司财务处派出机构或人员。银行开户属公司，项目经理部只能在公司内部银行开户。

６８２项目经理部收取的各种资金（含实物折款），全部归公司（分公司），由财务部门将其分作项目承包费用和公司（分公司）费用。公司（分公司）费用属公司（分公司），项目经理部无权私自挪用。项目承包费用属项目，公司（分公司）不得擅自挪用，由项目经理部自主使用，凭发票或工资单等正式凭证记账。但财务部门应及时从承包费用中提取福利费、风险金、提前上交金、以丰补歉金。提取的这些资金，由公司（分公司）管理，项目经理部按规定使用。

６８３项目交工后，项目经理部负责保修，并将工程保修金交公司（分公司），待保修期满，多退少补。

６８４项目竣工后收取的工程款，按下列顺序使用：

(1)公司（分公司）费用；(2)承接任务开支；(3)职工的工资或生活费用；(4)清理债务；(5)最后进行个人奖励分配。

６８５项目决算后公司（分公司）没有得到足额费用，项目经理部按差额的银行同期贷款利息向公司（分公司）支付利息。公司（分公司）承诺的垫资，不支付利息。

６８６项目垫资或业主拖欠工程款时，进入项目的土建和专业公司同比例负担，工程款同比例使用。

６８７自行承接项目，其垫资和资金拨付办法应经公司（分公司）同意。其承诺的垫资或工程款拖欠，除公司（分公司）文字承诺外，自行转化。

６８８公司（分公司）承诺的垫资或工程款拖欠，作为向项目经理部发包的一个条件。除了公司（分公司）的化解责任，项目经理也应尽到项目职责，到市场中去化解。

7项目竣工盈余的使用和管理

７１项目竣工决算完毕，“盈余全留，自主分配，滚动发展”。

７２实行个人承包的项目，全部由承包人自主分配，但要继续承接施工任务，并支付项目经理部工作人员（不含施工中选用的劳务队）无施工任务时的工资或生活费用。

７３实行集体承包的项目，盈余的三分之一用于奖金分配，三分之一用于发展基金，三分之一用于以丰补歉。

７３１用于奖金分配的资金，由承包人或承包班子确定分配方案；发展基金，用于弥补过去的亏损，承接任务，再施工项目的风险抵押金，或其他有利于项目继续生存和发展的费用；以丰补歉资金用于项目经理部工作人员（不含施工中选用的劳务队）无施工任务时的工资或生活费支付。