前天一个客户在QQ上和我讨论他们在绩效管理中发现的一些问题，商讨相应的解决办法。在对客户进行辅导的过程中，我发现，很多时候，我们的管理者找不到正确的答案，首先是没有找到正确的指导思想、指导原则，没有问对正确的问题。
比如，在我和客户的沟通中（具体沟通内容附后），就有这么几个典型的认识问题：
1. 绩效管理的本质不是为了解决如何“分蛋糕”（价值分配）的问题，而是为了解决如何“做蛋糕”（价值创造）的问题。过分把注意力放在错误的方向（“分蛋糕”）上，就会削弱你本来想要实现的目的——促进价值创造。
2. 绩效，从本质上讲，是做出来的，特别是靠内在的激情和自发自愿的价值创造的意愿的驱动下一步步做出来的；而不是仅仅靠外在的“胡萝卜”诱导出来的。毕竟，外在的物质激励是存在“边际效益递减”的。而只有内在的追求是生生不息的。（更多内容参加拙作《超越绩效管理，创造卓越绩效》）
3. 在组织变革的管理过程中，最忌讳的事情就是一遇到阻力就退缩，就妥协，就去修改你新出台的制度。那样的话，不但不能真正解决问题，反而会让别人、让领导、甚至让你自己失去信心。当然，我们不是说不能在新制度施行的过程中去修正它。但是，我们一定要学会识别这样两种问题：由于制度不合理带来的问题；以及，由于制度的不正确实施带来的问题。只有前者是需要修订制度的，如果是后者的情况下，你选择修订制度，那就会伤害到制度的权威、你（包括你的支持者们）的信心，最后伤害到这次变革的成果。组织变革要成功，需要具备坚持的勇气和信念。坚持，不是不允许妥协，而是要做出正确的妥协。
4. 不要拿未来的困难吓唬现在的自己。不要总是想象着将来会有多大多大的困难，而是要想着怎样有效地解决一个又一个眼前的小的、现实的问题。“积小胜为大胜”。就是古人说的，“不积跬步，无以至千里”。当你解决了一个又一个眼前的困难的时候，你就会发现一片豁然开朗的天空。记得很久以前，看《21世纪》报，其中有一句话，至今记忆犹新：“Sometimes we lose direction just because we’re looking too far into the distance.”所以，我们的管理者，尤其是那些推动组织变革的管理者，要学会专注于解决眼前的具体问题，而不要被未来的庞大的远景以及随之而来的困难自己吓到自己。
附：与客户的QQ对话
客户提问 16:31:04
上次跟您请教过的问题：业务简单、量小的部门绩效结果好，业务复杂点的部门绩效结果差。解决办法，设置起评分或难度系数。这样一来，最终结果是不是会变得比较均衡了？
jacky 16:31:41
嗯。这样会好些。不过，根本性的解决还在于让工资归位，脱离行政级别制。让薪酬和岗位价值和员工贡献挂钩，而不是和行政级别挂钩。
jacky 16:32:33
现阶段的办法一个是系数调节；一个是文化引导——让大家关注创造价值、实现价值，而不仅仅是分钱。
客户提问 16:34:04
工资制度我们单位是改不了的。只能改评价办法。文化引导能说具体点吗？
jacky 16:36:19
最典型的案例就是你们单位的XX所。大家是为了一个事情/事业/荣誉在做事，不是单纯为了一点儿钱（即：不会斤斤计较钱多钱少）。当然要做到这一点，对单位一把手的领导力水平的要求会很高。不过，这倒是正好和你们正在做的中层管理者的开发和培养结合起来。绩效管理本身就不是单打独斗的东西，必须打组合拳。
客户提问 16:40:56
恩，是的。我们的评价办法里有个附加分，是鼓励争优创先的，想让大家都去创先进，但结果让党群、工会之类的部门占了便宜，他们的荣誉特多，上级设的荣誉也特烂，有些荣誉领导们觉得不加又不太好，结果导致生产、营销部门还没他们得分高。这个导向不太好，制度还需修改，领导们主要意识到了这一点，觉得加分办法要改，隐隐约约意识到了工作难度的差异会影响绩效结果。
jacky 16:44:46
附加分不是让你们评优创先的，那是对没有纳入合约的日常职责的卓越表现加分的。是你们把制度用偏了。评优评先本来就是另外的或者说（绩效管理）体系外附加的东西（很多时候都对主营业务和中心工作没有价值，比如这次的什么党 风廉 政建设和反 腐倡 廉的竞赛，纯粹就是走过场，派去参赛的人都是些平头百姓，他们可以说是连**资格和**机会都没有的人，你说，让他们把反 腐倡 廉背得滚瓜烂熟，甚至说再得个集团的一等奖有什么用？真的能够让领导们做到廉洁自律？），而且体系外也给他们认可了，为什么要附加分？
jacky 16:45:24
制度要用好，而不是总调来调去。那样既伤害了制度的权威，也伤害了你和你部门的权威。同时也不利于制度的贯彻执行。
客户提问 16:47:31
呵~~~我们的附加分是给卓越表现加分的，可能是我表述方式有问题。
jacky 16:48:09
那在你们看来什么是“卓越”？你们是怎么定义它的？
jacky 16:48:40
如果对全公司的中心工作和重点工作没有促进和很大的贡献的话，连谈卓越的资格都没有。
客户提问 16:49:13
我们设置了一些条款，比如：工作被集团公司树为工作典型之类
jacky 16:52:00
管理没有一定之规，只有基本原则。只要你觉得能够促进全公司中心工作的开展，让员工产生你想要产生的行为，你设定什么标准作为衡量卓越与否的基准都成；你给什么样的行为附加分都可以，但是，你必须确保那些行为是你想鼓励的行为，你必须确保对那些行为的表彰有助于塑造良好的企业文化和员工工作激情与氛围。
客户提问 16:53:41
是的，是按这个思路做的。
jacky 16:54:40
那按你刚才说的，你们现在的“附加分”的做法不但出现了你不期望的效果，反而起了反作用。这就充分说明，是你们的激励行为，特别是你给予附加分的行为有问题，而不是制度本身有问题。前者（制度的执行）才是你真正需要检讨和改进的。
客户提问 16:56:46
有些附加分的行为确实有问题，这个需要改进。
客户提问 16:58:54
当前面临的最大问题可能还不是改进方法的问题，而是您说的“文化引导”，把大家从钱眼里拽出来
jacky 16:59:58
是的。这个需要领导力。因此，对各级管理者的领导力培养和开发，对他们的团队建设的能力的培养和开发至关重要。这是你需要和你们的两位领导沟通的事情。
客户提问 17:02:28
这又是一个大课题。特别是面对国企这些管理者，还需要一个长时间的过程。我发现，通过绩效管理的运作，发现的摆到面前的问题一个比一个大。
jacky 17:04:05
你不能总是把问题想的很大。然后自己吓唬自己。星星之火可以燎原，山头时一个一个地攻下来的。如果你把一个个基层单位都变成了XX所（即上边提到的标杆单位），就会发现原来我竟然在不知不觉之间就帮助企业管理发生了翻天覆地的变化。
客户提问 17:08:11
呵~~那可能得若干年后了。若干年后的结果有我今天努力的原因之一，或许我现在的做法有不少“非议”，但到某一个时间再回头看，现在的做法对企业发展还是有推动作用的。
jacky 17:09:33
嗯。更关键的不是让别人评价你，而是你要让他们变成和你一样想法的人。让他们也像你一样觉得做绩效管理是一件功在千秋的事情。而不是让他们做“单位外人”来评价你。这才是关键的关键。
【程建岗：清华大学经济管理学院MBA校友导师、人力资源管理协会常务理事；北京博目企业管理顾问有限公司执行总裁、企业运营高级管理顾问；chengjiangang@sina.com】
【致力于通过管理帮助企业获得竞争优势】
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