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1、 企业培训的本质和意义； 2、 企业培训是做什么 3、 企业培训体系的构建 4、 企业培训课程体系建设和讲师队伍建设 5、 企业培训难点：需求和效果评估 一、企业培训的本质和意义 为什么先要讲企业培训的本质和意义，主要是两方面的原因： 第一，是我们说不论做什么事情都要以目的为导向，以终为始，在做事情之前首先要清楚为什么要做，意义何在。 第二，是我在日常的工作和与同行的交流中，常常看到很多人为培训而培训，而且只想了解要怎么做，而忽略为什么做，做到什么样的结果，工作比较没有方向，所以工作效果不好。 我们要把企业培训放到整个企业经营的范畴中来看，那么我们就能知道做培训和做销售、做市场、做研发、做生产等等没什么区别，目的都是企业为了获取更多的利润。所以从企业运作的本质看，培训和其它的经营行为并没有什么不同，企业对员工进行培训，为的是从员工身上获取更大的利润，而培训只是实现利润的一种手段。换句话说，如果企业不需要对员工进行培训，就能获得预期或更多的利润，那么企业就不用培训。 有的人说，我们老板都还不知道培训是为了利润，只是看到别的公司在做，我们也要做。那只能说明你的运气不错，你的老板还没有觉悟，等哪一天你的老板觉悟了，你就惨了，工作的好日子也到头了，因为有了利润的压力。 说到这里，我们可以了解企业培训的本质和意义，就是企业为获得更大利润的一种手段，属于企业运营内容之一。 二、企业培训是做什么 我认为，培训主要做3个工作： 首先，培训要解决的是员工技能现状和公司对其目前岗位、任职技能要求之间存在的差距，也就是我们通常讲的岗位、任职技能培训。这个技能是广义的技能，包括硬性的和软性的技能，硬性的是专业的技能，软性的是职业性、素质、综合能力。 其次，是未来员工因为在企业的职业发展、或担任新的工作、或新的业务规划产生培训的需求，企业培训就要解决这个问题。 第三，是整个企业、组织战略规划、组织发展、管理体系提升，需要培训参与其中。承担一部分的工作，或知识理念的灌输，或工作思路、方向的引导宣贯，等等。 这三个方面的工作是依次递进的，也可以看作企业培训工作的近期、中期和长期的目标。 岗位技能培训，使员工的能力符合岗位要求，能够正常开展工作，是培训的最基本的工作。在这个基础上，要进一步提升员工的技能，让他能够从事更高要求的工作，让他的职业得到更高的发展，也需要培训来做一些工作。比如储备管理人员，在他还没有正式从事管理工作前，提前安排管理类的培训。再进一步，企业战略发展，组织发展，整个管理体系提升，比如企业文化建设、企业管理水平的提升等，也需要培训参与其中，有时候是告诉知识方法，有时候是宣传造势，等等，这个可以看作培训工作的长期目标。 我们发现一些企业里培训被当作福利来做的。培训有福利的作用也是可以的，但不能作为主要，如果仅仅是为了作为福利做培训，这个就有点舍本逐末了。曾经有一个上市公司的人力资源总监问我拓展训练怎么样，我说不错，体验式的效果应该比直接讲授要好一些，学员的感受更直接更强烈。他一听，说，那好，今年我们公司绩效最好的部门，我就让他们去做拓展训练。我才知道他把培训看成和旅游一样了，像是一种福利，奖励性质的，又希望能学点东西。所以我对他说，你把培训对象搞错了，应该先让你们公司绩效最差的部门去做。 总之，企业培训的内容逃不开以上的3点，同时每个企业做培训，都要量体裁衣，多少尺码的人穿多少尺码的衣服。有的公司一两百号人就要搞个企业大学，有的公司喜欢跟风，社会上流行什么培训他就参加什么培训，不去管他是否真的需要，有的公司一年到头，基本不做培训，而实际员工确实是需要培训的。 三、企业培训体系的构建 我们一说到体系、系统，就会让人觉得很不真实、虚幻，有的时候还觉得是不知道而故弄玄虚。其实企业培训体系没有那么玄虚，它是实实在在看得见，并掌握的。我们来看看企业培训体系是怎么构建的。 我认为，企业培训体系可以由三个层面的内容构建而成的。 一个是制度层面，也就是培训各类制度、流程； 一个是资源层面，就是我们要开展培训，培训课程从哪里来，讲师都是谁，培训设施好不好； 一个是运作层面，是培训实际的实施操作，公司的培训需求是什么，计划怎么做，具体的组织实施怎么做，培训效果如何评估，等等。 这三个层面的内容相的有机结合，就构成了整个的企业培训体系，缺一不可。 我很喜欢把企业培训体系比做汽车运东西，汽车首先要能装人装货物，所以动力要好，运载量要大，那么路况也要好，这样，汽车才能跑的通畅，不能坑坑洼洼，没跑一半，车就散架了，还需要一个驾驶技术好的司机，能够按时按量的完成出车任务，不发生交通事故。 制度就像一条马路，资源好像装载东西的汽车，运作就是司机好好的开车。 也就是说培训资源要能满足企业的需求，培训制度能从形式上保证培训实施通畅有效，培训管理者实际的实施操作使培训真正有效的运作起来，达到好的培训效果。 四、企业培训课程体系建设和讲师队伍建设 （一）企业培训课程体系建设 那么我要请问大家，你的公司根据什么确定培训课程和课程内容，有多少门培训课程，涵盖多少职类，有多少比例是内部开发的。有多少讲师的队伍，内部讲师占比如何，一年讲多少课时。 这么一问，我们会发现大部分的企业， 1、其实没有系统的培训课程体系的，主要是由于没有很完善的岗位体系和员工任职体系，从而无法清楚的判定不同岗位、不同层级的员工到底需要什么样的知识、技能、素质模型。 2、也未能开发几门内部的课程，没有固定的内部讲师队伍，日常的培训大部分是靠参加外训，外面的老师讲的。内部讲师没几个，而且属于打短工性质，有活干就叫来干一下，没活干就不去理他。 没有自己的、主要是内部的培训资源有什么问题， 第一，成本大，外训比内部自己讲课费用高； 第二、内部讲师对公司的情况和问题更加了解，培训更能解决问题，而外面的培训一般比较通用，运气好的话刚好就是你要的，运气不好的话也就听过算了，这个叫做保险系数不高； 第三、如果都由外面的老师讲，我的培训计划的执行就会受他们的制约，培训公司的开课一改变，我就得跟着调整，培训公司如果课不开了，我还得再去找一家，还要调查新的讲师的情况； 第四、也是最要紧的，如果都是外面的老师讲，自己公司的知识就没办法积累和传承。 因此，如果企业真的要建设自己的培训体系，开发内部培训课程，建立自己的讲师队伍是很重要的工作。当然很少有公司说我的培训课程全部是我自己内部开发的，有这样实力的公司很少，但是我们可以根据自己公司的情况，内外结合，尽量内部开发，能开发多少就开发多少，有些课程，也可以参加外训后转化为内部课程。 内部课程开发，要有统一的规划，按职类按岗位开发，按任职能力要求开发，建立系统的课程库，而不是谁想到就开发一个，结果没有培训需求，开发出来好几年了，都没讲过。最好是由人力资源部来统一管理，有一个流程来操作。 培训课程如果做的更细更完善，是需要根据岗位及任职的需要，单个课程能做成系列的进阶课程， 以上是培训课程体系建设的内容。 （二）讲师队伍建设 内部课程自然由内部讲师来讲，因此内部讲师的管理就很重要了。 讲师是否： 1、具备课程开发和讲授的能力， 2、是否有良好的讲课技巧， 3、是否善于发现学员的问题， 4、是否能解决学员的问题， 5、是否有积极培训的意愿， 这些都是内部讲师管理的内容。 那么外部讲师或者说培训供应商怎么挑选呢？这就要我们建立外部培训资源库，有各类课程供应商和讲师的档案及评价。当然，最难的是第一次。一般来说，这个挑选类似于招投标，即在公司内部要成立一个培训供应商的评审小组，人员除了人力资源部外，还要请高管、培训对象等一起加入。统一确定对培训的需求，由此确定评审各个项目和权重，然后找3家左右培训供应商，一家一家评审，最后确定一家。 培训资源主要就是培训课程和培训讲师，我想再次重申的是企业培训的管理开展是需要基于企业的管理体系和人力资源管理体系中去的。 五、需求和效果评估 （一）培训需求分析 培训需求分析做什么，怎么做？ 培训需求分析的对象主要是公司或部门，而非员工。管理人员需要了解手下的员工能力的现状与其岗位的需求之间的差距，而不是让员工自己认知。企业也需要知道员工在企业发展下去，需要继续什么样的培训。 个人不建议把培训需求表给全体员工，让他们自己写或打勾，作用不大，员工的培训需求当然是很多的，但是只有和他自己的工作岗位结合的，技能需要提升的培训才会被满足，因为除了一些安全健康等方面的培训外，企业没有义务给员工培训的，我们要再次重申，企业给员工培训其实是“不怀好意”的，是要压榨更多的。企业培训的目的是为了获利,退一步讲，老板说我不要获利，总可以吧。 现实中，培训需求的不准确恰恰是因为： 1、 管理人员和人力资源部不知道员工需要补充什么样的技能，因为缺少岗位任职体系要求和对员工现有能力的评估； 2、 不知道员工未来需要什么样的培训，因为没有系统的内部任职体系和员工职业发展通道； 3、 不知道企业整体需要培训做些什么，因为企业基本不做和不会做战略规划、管理体系提升的方向以及分解到培训的工作。 企业培训的工作不要强为，做能做的就可以了。我不是为大家找借口，做的好或做的不好，都是相对的。 再来看看哪些培训先做，哪些后做，即哪些培训的优先级高，哪些培训的优先级低，是怎么排列出来的，为什么这么排列。归根结底：业务导向。所谓业务导向，是业务需要什么培训，我们就优先做这个培训，这个业务包括外部业务和内部业务。 我们在组织培训的时候，心里最没底的是组织哪类培训。 我想基本上都会说是通用管理类培训。组织通用管理类的培训为什么心里没底，因为很难看到效果，为什么很难看到效果，因为培训了以后，该干什么还是干什么，学了没有用武之地。所以我们说，做管理类的培训一定要慎重，要先去了解总经理的管理思路，问问他想把公司管成什么样子，问问他想让下面的经理们如何做，再选择课程，这样比较保险。不然往往是不单白白花了钱，而且员工对培训也越来越不感兴趣，因为学了用不了。 再次重申一下：培训计划是根据培训需求来的，有多少需求就做多少计划，如果没有需求就不需要做培训。如果你经过需求分析后，拍着胸脯和老板说，老板，明年公司不需要做培训，因为没有需求，做培训和不做培训的结果是一样的。那你就厉害了。 （二）培训效果评估 培训中还有一个难点是培训效果评估。 通常培训4级评估法为反应（当场对培训的满意度感受）、学习（对培训讲授的知识掌握程度）、行为（训后的行为能力改变情况）、结果（产生的实实在在的业绩和效益），但是真的都能做到吗？各位的企业里都做到几级，是1级、2级，还是4级？ 全球企业培训效果评估的难题就是培训效果很难量化评估。 如何证明一个培训是有效果的？是不是没有产生实实在在的业绩的效益的都算没有效果，我认为不是这样的。 我为什么这么说，因为培训只是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。书面考试、模拟演练、写总结谈心得，都能反映受训人员的培训效果。而受训人员的行为和业绩是属于培训效果的转化部分，我的概念是把培训效果和培训效果转化分开来看，培训效果≠培训效果转化，或者说培训效果是不是转化、转化的怎么样并不是我们单方面能够控制的。 培训效果在工作中的转化是另外一回事，受员工和组织两方面因素的影响，一方面，员工要掌握培训内容，有能力去转化，同时还要有意愿去转化，另一方面，企业和组织要积极提供培训效果转化的平台，能让员工施展出来。两大因素缺一不可。 很多培训听的时候觉得懂了，有收获，但培训后却不了了之的问题，因为没有应用的平台，或者说没有提供培训效果转化的平台。 所以培训效果是：培训只是告诉我们知识、方法、技巧，只要能证明受训人员已经掌握了这个知识、方法、技巧，就说明培训是有效果的。 培训效果转化，才是4级培训效果的3、4级。它要受一些情况的制约，一方面，员工要掌握培训内容，有能力去转化，同时还要有意愿去转化。另一方面，企业和组织要积极提供培训效果转化的平台，能让员工施展出来。两大因素缺一不可。 实际中，所谓的培训没有效果往往是因为企业和组织没有能提供给员工培训转化的平台。这并不是给培训管理者推卸责任，而是提醒我们，在制定培训计划前，要充分考虑培训后转化的问题，是否能转化，怎么转化，需要公司提供什么支持等等。所以作为企业培训管理者的我们，能控制的只是保证培训讲的内容确实是员工需要的，并且在训后去协助、去建议、去跟踪行为的改变情况，这个时候公司、部门、员工自己一起积极行动，才能真正使培训真正达到效果。 六、结尾 一个合格的企业培训管理者，既要知道企业培训管理体系如何设计、培训计划如何确定，又要能实际有效的操作实施；既是思想的巨人，又是行动的壮汉；像战略家一样的思考策划，像一线部队首长一样的临场指挥，像士兵一样的冲锋陷阵，收拾战场。 |
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