在Web 2.0时代，统治一切的不仅是内容，还有寻找内容的方式。豆瓣网是“长尾”模式的践行者，拥有大量的自生产者，通过低成本的数字商品储存，建立聚合标准和信息过
滤器，并通过搜索、社区关联以及用户口碑建立顾客关系，形成了我们的影响力。
创新商业模式
豆瓣网是第一个把“人”和“物”放在同等重要地位的网站，信奉“大众是多样的”，这就是Web 2.0的精神。
“人”与“物”的结合
在豆瓣成立之前，形形色色的网站通过两种方式来组织信息：一是围绕着“物”——产品或者服务，最典型的是电子商务网站;另一种围绕着“人”，即社会类网站，一个人通
过网络找到另外一个人。但豆瓣提供了另外一种途径——帮助用户发现新的有价值的东西，在这里，交友只是副产品。
豆瓣成立之前，一些商务网站也有用户评论，但用户隐藏在评论后面，用户之间也不能很好地互动;另外，商务网站要保护消费者的隐私，所以设定了一些限制。在豆瓣，用户
之间有很多互动的可能，同时由于豆瓣是一个开放的社区，所以能做商务网站不能做的事。豆瓣的定位是一个社会化的网站、社会化的工具，它和电子商务网站紧密衔接，人们只
需要一次点击，就能够将豆瓣和电子商务网站链接起来。比如，对于每本书，豆瓣都提供了该书在20多家电子商务网站的购买页面和价格比较，直接点击就可到达任何一家电子商
务网站，这给电子商务网站带来了可观的销售额。
虽然在豆瓣，“人”和“物”一直都很重要，但早期围绕着“物”的因素考虑得多一些，发展起来后，逐渐地对“人”的因素考虑得更多。豆瓣早期，一个用户需要通过书、
电影、音乐做为作为入口，才能发现别的用户，因此用户之间的互动都是围绕着一本书、一张唱片、一部电影而产生的。随着用户量的增加，豆瓣开始具有一些社会网络的功能，
如豆瓣“友邻”;越来越多的用户参加小组讨论，话题各种各样，并不一定是书、电影和音乐。总之，越来越多的用户进入豆瓣是为了与其他用户互动。一开始我们并不鼓励这样的
应用，后来意识到，用户一旦喜欢豆瓣，结识了一些新的朋友，就会和他们有很多互动的机会。所以我们逐渐增加了这方面的支持功能，如“豆邮”，即站内邮件;还有最近推出的
“广播”，使用户可以实时看到友邻的最新举动。
相信大众智慧
豆瓣始终没有用任何符号或者行业标杆来定义自己，并没有刻意地想成为Web 2.0，但是它的身上确实体现了Web 2.0的精神。中国的网站大多是拷贝模式，豆瓣是很少的几个
原创网站之一。豆瓣上有一个围绕着书、电影、音乐等组织起来的社会网络，豆瓣上的每一本书你都能看到他所有的读者，即通过书你可以找到人;豆瓣上的每一个人你都能看到他
在看什么书，即通过人你可以找到书。豆瓣成立之前世界上没有一家这种模式的网站。豆瓣身上有些元素来自于传统网站，但是另外一些元素如社会网络和标签则是Web 2.0网站所
使用的。最重要的是，豆瓣实践了Web 2.0的精神，即强调用户的参与性。我们一直相信“大众智慧”，并利用技术手段将它体现出来。豆瓣不仅内容来自于用户，而且把包括筛选
在内的所有事情都交给用户去做。有些网站不敢让用户来筛选，不相信大众的智慧比编辑们要强大。
关于大众智慧还有一个问题，那就是你是否认为大众是多样的。我们认为有大众，也有小众，小众群体的数目非常大，每个群体又都非常小，这就是“长尾”。如何服务这些
长尾，挖掘它们的价值?这对于传统网站来说非常困难，它们面对数量庞大的用户，却并不了解每个用户是谁，只能把他们视为同样的人;但豆瓣可以服务于每个不同的人，有效地
促进了小众文化的传播。对象的差异又带来了服务手段的不同。如果是门户网站，我只能照顾到人群中最大的那个群体，因此网站首页是稀缺资源;但是在豆瓣网，首页是不重要的
。
靠什么粘住用户
豆瓣网在不过两年半的时间里，通过口碑传播，已拥有76万注册用户，约500万潜水用户，在互联网行业颇具影响力。原因在于我们尊重每一个用户，设计和不断改进满足用户
需求的产品，并以此粘住他们。
尊重用户
很多人有一个错觉，认为豆瓣是所谓“文艺青年聚集地”，因为文艺青年最爱写东西。实际上豆瓣的用户中，有文艺青年，也有技术人员，有年长者，也有孩子的妈妈。怎样
描述豆瓣的用户呢?我认为，豆瓣有什么样的用户取决于我们的态度。豆瓣的一个核心理念是：用户有自己的判断能力的，让他们自己决定喜欢什么，不喜欢什么。基于这种观点，
我们不能用编辑的方式进行内容筛选。豆瓣网上有很多小组，是不是可以设定一些我们认为有吸引力的话题呢?答案也是否定的，我们不能代替用户进行判断。所有的小组都是用户
开设的，网站不去偏好某类小组，这让用户感觉得到了尊重，因而成为豆瓣网的忠实用户。一个人的判断能力和他的教育程度是密切相关的，豆瓣网最大的用户群是受过高等教育
、在大城市生活的白领阶层，第二大用户群是在校大学生。
产品取胜
我们非常清楚自己是一家技术型的公司，一开始就着眼于数据挖掘的“推荐技术”，在这个领域做得好的大企业并不多，因此我们有机会。“推荐技术” 是我们的核心技术。
比如根据你看过的书、喜欢的电影、听过的音乐，从上百万品种中，找到一些你可能还没看过，但会感兴趣的产品，给每个人推荐的东西都不一样。我认为，这种过滤技术越来越
重要，是搜索之后下一个最重要的技术。[next]
豆瓣的另一项重要技术是聚类技术。我们有一个栏目叫“豆瓣九点”，通过用户行为，每天从成千上万的中文博客里找出最值得各类用户阅读的文章，分给他们。我们并非根
据博客的内容，而是根据用户的行为来划分频道。现有5个频道： 2套是文化类读者、3套是女性读者、4套是科技人员读者、5套是热爱音乐及电影的读者、6套是比较年轻的读者。
我们一直是用产品推动其他方面的发展，虽然豆瓣的营销能力并不突出，但是由于产品逐渐有了影响力，因此带动了传播、带动了融资。
持续改进
豆瓣强调“用户体验”，不断改进产品，使网站“更有效、更有用”。豆瓣早期的多数用户，网络经验非常丰富，豆瓣的产品设计也一直是围绕着他们来做，但这导致了一个
问题：网络经验比较少的人使用豆瓣会有一定的障碍。从今年起，我们着力改进用户体验，更好地为网络经验不足的用户服务，豆瓣的功能上又有很大的提升。
具体来说，希望我们的设计能让用户的使用更加便捷和有效。比如，不能让用户翻二三十页才能找到一个东西，而是只需点击三、五次;提升推荐功能，帮助用户发现更有用的
东西。对大量并不注册的潜水用户，也要让他们快捷地发现自己想要的东西，这在技术上是更大的挑战。
豆瓣的未来
我的理想是，很多人都通过豆瓣发现新鲜有趣的东西。到商店购物的时候，人人手上都拿着一张从豆瓣上打印下来的清单。
伟大之前，先有用
我当然希望豆瓣成为一家伟大的公司，但首先希望它是一个有用的平台，能够帮助用户发现有用的东西。文化产品的品种非常之多，可以做成“长尾”的模式。只要对用户有
用，我们都愿意做，但不是所有的东西都可以拿到豆瓣的平台上来做的。豆瓣服务项目的开发是非常有逻辑的：书、电影、音乐……今年我们开始涉足博客，虽然这不是有形的“
产品”，但帮助用户发现新博客也是非常有价值的。我们希望把现有产品做到极致，今年之内不会有新的产品类别出台。
赢利之前，先创造价值
目前豆瓣的收入主要来自于图书和唱片的电子商务分成，还有部分广告收入。我们没有打算马上赢利，只要我们正在创造价值，未来一定会有办法找到合适的赢利模式。
现在只是专注于用户体验和规模的发展。在一定的规模下，我们要在合适的时间做合适的事情。我们与风险投资方有一个共识：豆瓣的事业是一个长期的事业，我们的发展并
没有一个明确的时间表，一切取决于事情本身的进展。豆瓣发展到一定规模后，是独立运作下去，还是需要一个更大的平台，合并或者被收购，取决于于事情本身的发展而不是计
划。
创业感悟 找准核心能力
创业企业的核心竞争力，其实是创业者自身核心能力的投射。找准一点，然后把所有的资源都投入进去。在这个过程中要专注。你可能面临很多诱惑，又会有很多新的想法，
但是，你要意识到资源是有限的，同时做几件事，最终一件事也做不好。一个公司需要具备各方面的能力，你可以通过两种方式来实现：一是吸收能力互补的人;二是通过时间差，
先去做擅长的事情，再去做不擅长的事情。我的另一个体会是：管理最重要的是怎样给每个人相应的位置，使其长处能够发挥，而不是试图改变其短处。
独特的创业方式
Web 2.0公司和传统创业公司有所不同。后者必须要有明晰的市场定位、发现市场机会、建立非常完整的团队，还要有足够的资金支持。Web 2.0公司的创业成本和门槛都非常
低。它们一开始都是轻量级的公司，只有几个人到十几个人不等，技术平台并不需要很大，也不需要很多的资金投入，甚至创业的最初一段时间自己够吃饭就行了。之所以可以这
样，一个重要原因是因为你的内容来自于你的用户，可以运用大众智慧来共同构建内容，和用户一起成长。
立足于中国国情
比较中、美两国的互联网产品，我们发现它们并没有本质的区别，最大的不同还是两国用户的结构性差异。我们从三个方面考虑用户结构：一是经济收入，二是受教育程度，
三是互联网的使用经验。美国是“中间大，两头小”的结构，多数人在中间，两头都是少数，这种结构非常稳定，所以在美国做各种各样新的尝试都相对容易，只要抓住中间这部
分人就可以成功。中国却是“金字塔型”结构，底部人最多。在这种情况下，如果你忘记了自己最初的定位，按照多数人的意见来主导产品设计，你就会自己的产品越来越向金字
塔底端滑去。豆瓣一开始就服务于比较高端的用户，但是在经营过程中，我们也需要不断提醒自己：不要忘记我们的用户是谁，尽管这会导致豆瓣的规模在短期内不会有爆炸式的增长。
