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上周末，在非洲大陆的最南端，一场以足球为中心的狂欢开始了。被金融危机压抑已久的全球经济，需要类似富有魔力的游戏以点燃激情。欧洲债务危机表明，汽车在全球市场的复活，不足以尽扫人们心头的阴霾。 足球是简单的运动，汽车是复杂的机器。100多年来，许多人相信这两样不搭界的东西都足以改变世界。事实也的确如此。 吉利曾以1000万元入主广州足球俱乐部，李书福相信足球有助于塑造汽车品牌。然而，他很快就发现足球的黑暗与腐败，掀起了一场“揭黑风暴”。 差不多同时，吉利汽车正式获得国家经贸委的“准生证”，他转而一门心思造车、育人。而且，他坚信，谋事在人，成事也在人。 体系整合 技术能力必须是内生的，必须通过企业自身有组织的技术学习和自主研发才能获得。李书福的转型升级战略，需要一个更好的技术体系整合者和技术学习组织者。 而赵福全无疑是最合适也是最称职的。他是吉利控股集团副总裁，兼吉利汽车研究院院长。在他两年多的努力下，分散在全集团的参差不齐的技术力量，脱胎为一个完整的技术创新体系：依托国家级企业技术中心，下设集团技术部（统一规划和管理）、研究院（研发大本营）和各基地技术部（质量改进与工艺改良）构成的三层架构。动态优化的运行机制，保障这个完整体系的高效运转。 研发队伍人手不齐，总体水平不高，几十个项目经理在做同样的事，由于个人水平差异，输出的设计图纸质量参差不齐。对此，他的整合措施是打包成立项目管理室，“让其中能力低的人去做容易的事，高水平的人去做比较困难的事，而且高水平的可以管理并指导低水平的，这样项目管理的水平得到了总体提升，而且项目质量也有了巨大改善”。 在这个体系下，赵福全为吉利设计了一套流水线式的研发流程。对流程每个关键节点的管理，采用IO（INPUT和OUTPUT，即输入及输出）方法进行管理，明确规定输入及输出物的标准、时间要求等，且同时通过项目和技术两条路线来进行项目控制。 作为国内一流的汽车技术管理者，赵福全有一套“研发管理方法论”，一旦发现问题，及时寻找措施、解决问题、不断完善。据常务副院长丁勇介绍，机制上最近的优化措施是限制专业部门图纸的审核权。比如一个部门有8个人，以前人人都有审核职能，现在只有水平最高的3人才有，“每个部门都有一块短板，不能让这个短板水平代表整个研究院的研发能力”。 吉利整合后的技术体系确保了技术学习更具组织性、可持续性，自主研发更加科学高效。其中一个关键原因是，李书福给了赵福全充分的授权与支持。赵福全说：“对于我以及其他来到吉利的海归、专家来说，吉利可能是一个不算高的起点，却有一个能让你折腾折腾、做点事儿的环境。” 知识分享 赵福全的整合是从技术和开发标准化开始的。他发现，当时吉利所有正在生产的产品，包括金刚、远景、自由舰，零部件的数模几乎都不全，各基地独立开发产品，基地间的标准也不统一，连图纸标注都不一样。于是，他决定把人员能力的提升与技术标准化结合起来，一并解决。 2007年，赵福全到吉利的第一年，就立即着手由丁勇牵头，开始整顿图纸。赵要求全部转换成统一的格式，补齐所有的两维、三维图。到当年底，他完成了这项很麻烦的工作，还完成一共21册174万字的《吉利汽车技术手册》的编制。手册中包含了吉利正在生产的所有产品的每一个零部件的材料要求、适用范围、技术要求、外观要求，以及所有的设计参数、检验标准、试验标准。后来，在赵福全主持下，研究院编印了汽车设计和试验标准、产品开发流程等200多册、1000多万字的教材。 今年1月16日，赵福全在兰州告诉记者：“经常有很多人问我，中国企业的自主研发和国外的差距在哪？我认为差距是方方面面的，有很大一块是积累不够。我们本来积累的时间就短，而且速度更慢。知识积累看不见、摸不着，但却是企业可持续发展的能力基础。” 吉利的知识积累从此看得见、摸得着，还很好用。赵福全说，“我们自己创建了一个技术交流与学习平台，叫吉利汽车研究院知识管理系统。这个没有花一分钱，拥有知识产权证书，是可以销售的软件系统。里面甚至包括哪个员工哪天过生日。” 通过分享提升员工能力，知识的积累才能发挥效用。2008年，赵福全在浙江吉利汽车工程学院每周三都开设一堂面向全集团开放的知识分享讲座。每次由某一领域的专业人士主讲，有来自吉利汽车研究院、上海交大、浙江大学、湖南大学和博世汽车等机构的著名专家学者。据称，迄今讲座已累计举行120余期，超过2.4万人次听讲，人均课时30多小时。 据称，只要认为自己有能力，任何吉利员工都可上台，与人分享自己的专业知识、经验教训。所有讲座内容也都汇总编印成册，供员工学习。 成长通道 李书福最近常讲这样一个观点：简单地引进几个人才，生硬地使用一批人才，也不能形成可持续创新能力。只有把引进人才、企业自己培养人才结合起来，形成人才生态森林，才能实现企业的全面创新能力。
4条畅通路线，多种职业选择 从2006年的360人，到目前的1600余人，吉利研发队伍迅速壮大。而赵福全面临着新难题――如何让各路英才既各司其职又“安分守己”。 赵福全告诉记者：“单靠薪酬是解决不了问题的，关键是让他看到预期明确的个人职业前景。”他的解决方案是，在研究院内部设立管理、项目、技术、技能四条职业通道，让人人都找到合适的发展通道，“升官发财”。 管理通道是最常见的行政职务，研究院里从科长到院长有69人，只占总人数的5%。技术通道是从设计员到总工程师，待遇与副院长同级，是为那些喜欢做技术的员工准备的。项目通道则是为既懂技术而长于项目管理的员工设立，从项目管理员开始最高可以做到项目总监，待遇与总工程师同级。 最大的创新亮点在于技能通道，专门为大量工人身份的技师设定。吉利研究院矩阵式管理体系本来就不同于其它企业的金字塔结构，他们的地位也不处于通常的塔基，而是分布在研发流水线的各个环节。他们从初级技工做起，最高可以升到资深技师，所有待遇等同于管理通道中的副部长、技术通道中的技术专家和项目通道中的二级高级项目经理。研究院新建的试制车间，目前有100多位技工，都是在全国网罗来的高手，赵福全希望能够用这个通道把他们留下。通过这种方式，全院副科级以上员工达250余人，对于稳定团队起到了决定性的作用。 而目前，李书福则把赵福全的发明推广到了全集团。在吉利的员工发展地图上，有管理、工程技术、制造、营销与服务、运营等5大类20个岗位族群和66个岗位序列，每个岗位序列分10个岗位层级，每个层级又有管理、专业、项目管理、技能等四大通道。每个员工可以凭自己的业绩和能力、兴趣，在不同的岗位序列和发展通道中自由穿行，无论是外部招聘还是内部培养，只要业绩优秀，就有提升和发展的机会。 赵福全说：“吉利建立起了一整套绩效考评机制，即CPV（能力、业绩、价值观）系统。这是一个阳光平台，对每个人的绩效评价是‘（电脑）自动生成，领导点评’，过程透明，监控严格，充分体现公平性和人性化。” 吉利汽车研究院总工程师马芳武说：“吉利的一些年轻人可以做到科长、部长，年轻的项目经理可以主导做两三个大项目，这在国外是不可思议的。”马原是美国克莱斯勒的汽车材料和NVH（汽车噪声、振动与舒适性）专家，去年被请到吉利，专门负责改善NVH性能，全面提升吉利汽车的品质。 (责任编辑：admin) |
