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海底捞的幸福成长模式

2011-02-24  蜗牛之窝
http://www.sina.com.cn  2011年02月21日 10:15  《新领军》杂志

  一个优秀的商业模式特点是,外部不容易复制而内部易于复制

  文/吕传明

  可能连张勇都不清楚,海底捞创造了一种中国本土民营企业的成长模式,我把它称为“幸福成长模式”。

  一、专注做“消费服务感觉”领域的第一品牌

  任何一种商业模式,有一个基本的前提,即要有巨大的市场想象空间,也就是市场的容量要足够大。

  餐饮业作为一个传统而永恒的行业,市场容量足够大,可持续性特点也较强,顾客吃完一次,如果感觉好,过一段时间还会继续消费。

  餐饮行业的本质是口味。但当口味差异变得不明显的时候,消费者感知到的就是服务。张勇的高明之处在于,他看到了大城市人们对于消费服务感觉的需求具有巨大的市场空间,大城市消费者见多识广,市场竞争激烈,如果通过服务能够把这些挑剔的顾客的“心”搞定,则就容易建立忠诚度,并可逐步累积起竞争门槛,天下就是我的了!

  于是,海底捞专注于“服务”。这是商业模式的第二个逻辑,即简单、专一,惟有此,才能使企业有限资源聚焦,深挖一口井,降低边际成本,增加边际收益。

  当其他餐饮企业都在搞服务标准化的时候,海底捞反其道而行之,一心一意从顾客的角度出发,用心体贴的提供个性化服务,为此甚至是偏执式的坚持:对顾客像家人一样好,甚至服务到让你“烦”。

  海底捞为顾客创造的是一种幸福感,顾客感到幸福了,则“心”就给你了,把消费者的心智模式牢牢抓住,就成功了。

  一不小心,海底捞做了一个“消费服务感觉”领域的第一品牌。这是我给海底捞下的定义,其核心是幸福感。

  二、构筑“幸福三角区”。

  让顾客幸福,就必须先让员工幸福,即张勇说的“要想让员工对待顾客象家人一样好,你就必须对待员工像家人一样好”。

  通过《新领军》杂志的调研、采访和分析,我们发现了海底捞为员工构筑的“幸福三角区”,三角区由“安全感”、“方向感”和“成就感”构成。

  先说安全感:

  张勇对人性的洞察是深刻的。要让员工对公司死心踏地,对组织忠诚,就要研究他(她)的心理和需求。“从农村出来的人,你要把他们当人看!”餐饮业服务员大部分来自农村。一个从农村出来的人来到城市打工,首先关注的是生存,接下来是通过赚钱能够给家庭和父母带来生活上的改变。在海底捞无论从工资、住宿、生病、父母还是员工的子女教育等等可能引起员工担忧的一切问题,海底捞全部给想到位,而且超过员工的预期,彻底解决员工的后顾之忧,给员工安全感。只有员工在组织里拥有了安全感,幸福感就增强,心就会稳定下来,就开始对组织忠诚。

  接下来说方向感:

  根据美国哈佛大学积极心理学教授的研究成果,一个人如果要想提升幸福指数,增强幸福感,除了要有正直善良的品质、关爱他人的情怀,最重要的是要有方向感。

  从农村来的员工外都有改变自己命运的朴实愿望,但却苦于没有机会,也不知道实现的路径在哪里。在海底捞内部,“双手改变命运”的价值观传递极为鲜明,公司给员工方向感,确立明确的晋升通道:从管理线、技术线、后勤线三线晋升;所有管理层都必须从服务员做起,晋升公平,机会均等。这种晋升制度,让所有的员工都感到了公平,“只要你想就有可能”,哪怕你今天是一个切菜的厨房小工也有机会升级,员工在这里找到发展的方向,没有晋升的天花板,即使你当了店长,还有更大的区域和连锁店给你提供施展的舞台。

  再说成就感:

  富于创造力,也是让人增强幸福感的重要因素,在海底捞,欢迎任何能改进服务的建议,一经采纳马上奖励。海底捞对顾客贴心的种种服务举措,大都是基层员工创造力的结晶。

  鼓励创造,给你信任。只要顾客有任何不满意提出退钱,海底捞的服务员可以不经任何请示直接予以免单。“让家里人买东西你还跟在屁股后面看着吗?”这就是张勇的逻辑。

  员工在这里不是一个旁观者,而是公司发展的重要建设者,找到了参与的成就感和尊重感。

  海底捞通过“幸福三角区”制造出一个传播幸福的工作磁场,员工在充满安全、信任的环境里,热情的工作,把对待家人般的爱传递给了顾客,顾客的幸福感又传递给了海底捞的员工,员工感受到了工作的意义和快乐,让工作变成了使命而不是打工,由过去的“要我干”变成“我想干”,对工作产生了认可,从而产生了极大的幸福感。

  三、复制幸福。

  有人可能会说,海底捞对员工那么信任,难道就没有监督吗?一定有。没有监督的信任不叫信任叫放纵。海底捞对员工和经理有严格的考核制度,但考核的目的不是不信任,是为了建立习惯。企业文化是什么?教科书里关于对企业文化的定义一大堆,但我认为企业文化就是两个字——“习惯”,就是把创始人要倡导的理念和价值观,通过严格的制度管理形成员工的行为习惯。亚里士多德说过,“我们的习惯造就了我们。卓越不是一次行为,而是一种习惯”。

  海底捞希望通过包括考核在内的制度建设,形成一套完整的企业文化,然后进行内部复制。

  餐饮业只有进行连锁经营,才能有规模效益和成长价值。要想连锁,则必须建立包括后台管理、物流配送、服务管理等一系列标准化和流程化的体系,然后进行复制。但对于服务的标准化和流程化,是张勇极为反对的,海底捞提倡个性化服务,拒绝服务标准化,张勇最大的忧虑就是海底捞的服务变得没有了个性,如果服务员的微笑都程式化了,则意味着海底捞的死亡。

  张勇的战略是通过复制海底捞个性化的服务特色进行扩张。

  但标准化复制和个性化生存本身就是矛盾的。

  一个优秀的商业模式特点是,外部不容易复制而内部易于复制。

  提倡个性化的海底捞怎样进行内部复制?

  张勇早有准备,比如选人的时候,必须符合三条人品要求:

  第一,正直、善良,这是做人的基本原则;第二,孝敬父母。懂得养育之恩的人,就会有感恩的心,就会对组织忠诚,对顾客友爱;第三,认真勤奋。无关你来自农村,不管学历高低,勤能补拙,天道酬勤,只要勤奋努力,这样的员工就能进步成长。

  如同入党,必须拥有共同的价值观。然后通过培养晋升,成为一名合格的海底捞员工,通过这些员工把海底捞的管理和文化复制到其他店。

  虽然有些慢,但是有效复制。

  海底捞一定能在领军的路上笑到最后。

  商业模式的高级境界是品牌模式,比品牌模式更高的是幸福成长模式。

  海底捞开创的幸福成长模式,外部不易复制。

  (作者系中国企业成长研究专家、本刊社长)

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