cfo的工作职责

cfo的工作职责

会计人生 2009-05-29 09:03:20 阅读319 评论0   字号：大中小 订阅

 

1、建立健全各类财务制度，例如：报销制度、财务人员的岗位职责、财务核算制度、财务预算制度等。

    2、 公司内各类制度的贯彻执行。无规矩不能成方圆，创业初期，所有的工作均处于一种混乱之中，财务总监首要的一项工作就是贯彻执行各类公司制度（各类制度的制定相对而言较容易，只需借鉴他人合理制度，同时做出相应修改即可）。企业制度能否正确执行首先与员工是否受到相关制度的教育培训直接挂钩，只有使员工对各类制度了解，员工才可能自觉遵守各项制度；另外，财务总监在日常的财务工作中，能否按制度办事又将直接影响着员工是否遵守企业制度：企业创建初期，为了使员工能尽快遵守公司所制定的各类制度，企业往往添加了很多的奖惩措施，当员工遵守或违反此类制度时，财务总监能否对该员工做出正确、及时、合理的财务奖励及惩罚等，将直接决定着公司所制定制度的执行，同时员工能否贯彻执行各类制度又将直接影响着企业文化能否得到健康形成。

    3、 财务预算。在企业整体目标确定的情况下，财务总监需要同其他部门协作，做好收入类预算、费用类预算等，确定企业现金流入量及现金支出量。在确定企业收入预算及费用预算的基础上，制作企业现金预算以合理安排企业后期运营过程中，除了一些水电、房租、工资、电话费等固定支出之外，诸如各类产品包装、广告投入、宴请客人等一些弹性支出的业务金额额度，同时，对企业后期的现金需求状况作出一总的评价，合理界定维持企业日常运作的现金持有量，及早做好企业的筹资工作。企业在确定各部门费用预算后，就能在一定程度上合理安排企业各项日常活动，具体把握何事该做，何事不该做，从而在最大程度上控制企业现金流出事项，将有限的现金用在刀刃上。与此同时也就在一定程度上完成了创业初期的费用控制工作。

    4、 工作计划的制定：企业创业初期及企业正常运作过程中，首先需要明确企业的目标（企业目标一般情况下招中销售额的提高、费用的降低），然后，企业所有的工作均需围绕着此目标开展，而企业各部门的工作能否顺畅执行，从很大程度上则取决于企业总体目标的分解程度。而财务总监的工作则是将公司高层确定的整体目标在各部门中间进行合理分解，下达各部门，同时与各部门进行不间断的沟通，将各类财务指标尽可能合理化，然后再反馈回公司高层，高层通过后，在财务总监的领导下，各部门按照确定的各类标准制定各季度、月度、周计划。而财务总监随之而来的新任务则是定期对各部门的任务完成情况进行考核，根据各部门任务完成情况采取相应的奖惩措施，督促各部门步调一致地朝企业总体目标发展。

    5、 财务总监要做好销售的督促工作。此项内容实际上属于上述内容中的一部分，现单独提出，以突出对销售工作的重视：财务总监在与市场部老总协商确定市场部的销售任务后，应根据其月度等的销售任务及销售费用的控制额度等的完成程度，及时对其做出考核，在适当的时机，以适当的方式督促其不断向所定的月度目标等靠拢，使公司产品及时售出，资金及时回笼。

    6、 人员绩效考核：创业初期，企业对员工的奖励，主要应采取一些短期行为，通过直接规定某些事如何做会得多少奖励，否则会得多少惩罚等规范员工行为，如此实行一段时间后，将使员工行为尽早步入正轨。待企业运作正常后；财务总监再协同人力资源部及其他部门或人员，确定员工长期绩效考核体系，将员工的日常表现与员工的年终奖金及员工的晋升等联系起来，促使员工长期性努力工作。

    7、 帐务核算。企业创建时，财务总监的一个最重要的工作就是做好税务筹划工作：选好产品注册类别，公司注册地址，同税务局做充分沟通，充分争取企业应当享受的各类税收优惠政策等，而运营过程中的节税、避税及其他税务筹划问题等更应成为财务总监所应面对的重要问题。对比而言，企业日常的帐务处理，例如制做凭证、登记帐簿、制作各类财务报表等相对而言占的分量不会太大，只需在记账的过程中，把握企业需长期运营的原则，合理确定记账所应采取的各类会计标准即可。另外需要注意的问题则是做好财务资料的统计工作：正确统计企业所发生的各类费用情况，可便于后期的财务分析及财务控制工作的开展。

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大刀,2008-03-14 09:41:50

一般财务总监的工作职责：

一、CFO的日常工作内容：

1、主持编写企业的财务工作计划，财务预、决算，并组织实施。

2、监督、指导、调控企业的财务工作。

3、审核、签批下级报送的各种申请、报告，请示等文件。

4、定期将财务系统出现的重大事项或异常财会信息及时汇报公司最高管理层，必要时上报董事会。

5、参与企业重大生产经营决策，及时掌握财务信息，为生产经营决策提供可靠的依据。

6、设计完善公司的财务传递程序，财务处理程序，财务管理模式。

7、制订各种财务考核指标，定期将考核结果报公司最高管理层。

8、加强资金管理，合理核算各项资金定额，定期进行资金预测、分析，积极融资，搞好综合平衡。

9、掌握最新的财政、税务、金融政策，使企业财务工作向正规化方向发展。

10、强化会计基础工作，规范帐簿记载，凭证制作，报表填制及财务活动分析等内容。

11、组织企业定期和不定期的财务大检查，根据工作需要， 不断更新内容，制定检查标准，揭露问题，堵塞漏洞，使财务工作逐步走向规范。

12、对成本控制，费用降低及降能节耗等诸事项提出自己的合理建议，并制订相应的目标，加以实施。

13、掌握整个企业的财务状况，对诸如资产负债率，存货应收帐款，流动资金，成本，费用等项目制订相应的安全警戒线，实现异常及时报警，

14、定期了解直接下属的工作动态，交流思想感受，关心他们的生活要求。

15、经常向直接上级沟通思想，汇报自己的个人情况，融洽上下级之间的关系。

16、每季度对自己的直接下属所完成的工作进行一次综合评价。

17、掌握下属财务人员的情况，积极发现挖掘人才，作好财务人员储备。

18、加快企业的会计电算化进程，最终实现甩掉手工帐，实现无纸化办公。

19、招聘高层次专业人才，充实壮大企业财务力量，提高业务技能，

20、完成管理层及董事会交代的其他工作。

二、CFO应当和可以拥有的管理权限：

1、对所属财务人员的组织调度权。

2、对企业各项财务工作的管理权、指导权、监控权。

3、对企业内各财务工作岗位的调整权，建议任免权，奖惩兑现权。

4、对企业各财务部门进行稽查权。

5、对在职、离职人员的审计权。

6、对所属下级工作中的争议有裁决权。

7、对整个企业财务的设置、管理的模式，核算程序的设计，传递手续的变更有建议调整权。

8、对企业内重大生产、经营投资决策的参与权。

9、对企业各财务岗位的设置权、调整权。

10、对涉及的财务事务的查询权、督促权。

11、对财务各项经济指标的考核权。

12、对所属人员的专业水平、业务技能、工作业绩考核权。

13、对下属财务部门报送的文件的审批权。

14、对企业总经理及董事会就财务事务的建议权。

15、对下属单位税务事务的知情权。

三、CFO的工作职责：

1、负责整个企业的财务调控、监督工作。

2、参与企业融、投资决策并负责实施。

3、负责对整个企业的资本运营。

4、负责对整个企业的节税优化设计。

5、负责建立、健全科学、规范、合理的财务体系。

6、对制定的财务计划，财务预、决算的贯彻、实施负责。

7、对下达的各项财务考核指标及考核数据的准确性负责。

8、对企业内整个财务帐务设置手续传递，财务管理、会计核算的合理性、规范性、准确性负责。

9、对签批的各种文件负责。

10、对贯彻执行国家的有关财政、法规，企业的有关财务制度负责 。

11、对在整个企业财务工作中出现的失误、漏洞，给集团造成的不良影响负责。

12、对掌握、控制财务机密，不扩散负责。

13、负责及时上传下达有关报告、指示。

14、对企业财务人员工作态度、责任心、劳动纪律精神面貌负责。

15、对提供真实、准确的财务数字，以便于正确进行生产、经营决策负责。

16、对下属企业财务稽查的合理性、准确性负责。

17、对在税务稽查中出现的违规事项负责。

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大刀,2008-03-14 09:51:05

提要：CFO并不是预算的“导演”

　　视窗：优秀的CFO不仅仅是财务总监，更是董事会、股东以及监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。

　　文/宋丽

　　2005年3月3日上午。深圳清华大学研究院多功能厅。

　　热烈的掌声此起彼伏。应经理人杂志社邀请，经理人战略合作伙伴——哈佛商学院出版公司（HBSP）的执行副总裁、首席运营官和财务总监雷·卡维造访经理人杂志社，并在这里与130多位来自香港、深圳、广州等地的经理人分享了美国CFO的成长发展历程，以及他做CFO的切身体验，引起了与会嘉宾的强烈共鸣。雷?卡维的演讲既专业，又精彩生动，这里节选部分，以飨读者。

　　预算是全员参与的过程

　　预算不仅仅是财务数据的概念，它是公司运营中一个非常重要的环节，是公司成长发展的助推器。在商业状况好的情况下，它能使公司收入增加；在外部环境比较困难的条件下，它能避免你的公司遇到麻烦。财务总监在做一个准确的现金流预算时，一定要清楚公司的战略目标，了解公司的实际状况，对整个流程、业务状况等各个细小的环节都要非常了解。

　　但CFO并不是预算的“导演”，尽管要去关注公司的各个环节，但更重要的是，做预算时要全员参与。只有团队成员参与进来，才能让他们更全面地了解公司状况，加深对公司的认同度，而不是让他们仅做自身岗位职责中所涉及的工作。同时，因为预算涉及环节众多，所以要求雇员对其他同事和整个公司运营都要非常熟悉，这本身也是对雇员一种很好的挑战和锻炼。通过预算，既可以帮助CFO随时掌握销售人员、产品人员的工作，控制公司的现金流，也能让整个团队明白彼此的工作内容，这对全员之间的合作和沟通是非常必要的。在全员预算中，CFO是领导者，是指导者，更是协调者，有责任帮助整个团队通过预算的过程，建立起一种互助互信的氛围。在美国很多知名企业，预算是一个全员的概念，但是在中国的绝大多数企业，这仿佛就是财务总监一个人或财务部门的事情。其实，预算越透明，员工对公司的发展才会越了解，这对公司的成长来说非常有必要。

　　CFO的合作伙伴角色

　　CFO是公司财务和会计工作的最高领导者，但是优秀的CFO不仅仅是公司财务安全的维护者，更是为公司增值的人，应投入相当大的精力参与到设计公司发展战略，并努力促进公司发展战略与投资者的预期相一致，用行动为公司创造价值。他不仅仅是财务总监，更是董事会、股东，以及审计师、监管部门的合作伙伴，是公司发展的智囊。在CFO的工作中，一方面要控制公司的财务预算和防范可能遇到的风险，他是公司财务状况的医生和营养师，还要成为它的心理教师。另一方面，他要为公司的发展战略提出自己的建议，在战略实施过程中建立财务支持系统以支持公司的运营。这两方面的工作对公司的成功发展都发挥着十分重要的作用。

　　董事会在与财务总监的沟通中，能够了解到公司真实准确的信息。所以，CFO所做的就是成为董事会信任的人，这就需要CFO全面掌握企业的各个环节，而不仅仅是财务状况。有些企业的CFO虽然不是董事会直接任命，但同样需要取得董事会的支持，向董事会负责。这样CFO才能获得更稳定的发展，甚至是跨越式发展。

　　在企业内部，CFO是业绩管理的主要负责人。由于企业越来越依赖通过资本运作进行扩张，所以公司管理层必须要给广大股东提供高额回报，满足他们的需求，公司的业绩管理目标必须符合股东的利益。因此，为股东带来利益的增加是CFO的责任和义务。西方有句谚语，“你在打高尔夫球的时候，第一杆已经决定了胜负。”所以财务总监在向股东分析项目或者报告公司最近状况时，一定要紧紧围绕股东价值的增加来考虑。

　　而以CEO为首的管理层也迫切需要同CFO进行对话和沟通，在战略层面为企业发展提供参考意见，同时也要让你的老板感到安全，对你的老板负责，从而避免CEO的牢狱之灾。

　　监管部门一直以来，坚持CFO合作伙伴的理念。包括审计师、投资顾问，他们都需要CFO提供一个企业的真实财务状况和资料。对于证监委、投资顾问和分析师来讲，CFO是企业与他们进行内外沟通的重要关系人。

　　CFO的跨越式发展

　　惠普主席兼CEO卡莉·.菲奥莉娜辞职的同时，董事会任命公司CFO罗伯特·.韦曼任过渡时期的CEO兼公司董事。其实，不仅仅是从事财务工作已经36年的韦曼，从近几年的CEO发展来看，全球知名企业中有近1/3的CEO是从CFO发展而来的。最近几年，美国CFO的工作职责发生了重大变化，5年前的CFO看到的仅仅是公司的财务状况，而现在的CFO更多关注企业战略规划，整个操作和运营。这也就是为什么现在会有越来越多的CFO成为CEO的重要原因。在世界知名企业中，CFO往往被认为是同CEO是几乎同等地位的关键角色，他所拥有的权力甚至能够影响公司的长远发展。

　　市场竞争的激烈使得各大公司越来越重视成本控制，而CFO就是公司内部最擅长实施成本战略的管理层成员。同时，他又拥有控制和整合公司资源的权力。但是因为工作职能的关系，长期发来，CFO已经养成了长期谨慎保守的职业习惯，这对于需要开拓新市场的企业来说，CFO想成长为CEO还必须培养自己的“野心”、魄力和全局观。

　　附文：雷·卡维精彩对话

　　来宾：刚才您讲到CFO与公司董事会和企业的关系，现在的董事会要求高业绩和良好的现金流，流通股股东要求股价、高业绩和未来的高预期，管理层要求高运营成本和多重压力突围，这些压力的方向显然不是一致的，甚至可能是相反的，对于这种处于夹缝中求生存的现状，请问，您对CFO们有什么好的建议？

　　雷·卡维：这是个很好的问题。你要懂得怎样去接这个球，要有针对性，其实这种关系是很难相处的，你跟团队的关系与跟股东、董事会的关系是不一样的，这就需要你通过激励机制来调整这种局面。你要制定有效的激励机制。我一般给雇员提供短期和长期的股权、期权计划，这种计划会减少两者之间的冲突。同时，CFO要从公司的根本利益出发，让大家围绕公司发展的长远目标来考虑。从股市短期价格变化来看，大股东小股东对公司的状况不是很了解，从我的经验来看，要想缓解这两者之间的冲突，最有效的就是有非常清晰的战略。如果你的董事会、雇员都很清楚你要做的，以及最终达到什么目的，你所遇到的问题就会减少。

　　来宾：假设我是一家公司的CFO，现在遇到一个来自产品或者法律的问题，虽然这个问题不是虚假的财务数据或者一种假象，但是如果没有良好的财务报表来解决这个问题，就无法帮助企业渡过难关。那么，我是要善意的地美化这个财务报表，缓解这个问题，还是真实的地公布，让企业遭受巨大的挑战，甚至使股东遭受巨大的损失？

　　雷·卡维：如果是小问题，不会做披露，但如果是大问题，要考虑两个方面，一个是法律问题，另一个因为你本身只是个CFO，要根据和供货商、合作伙伴的关系来考虑是否做披露。最难的是处于中间状况，我的经验就是跟审计师、律师、CEO进行对话，根据他们的建议选择做不做披露，但是因为法律和监管部门的要求，所以披露是不能拒绝的。