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我的HR历程
肖南先生，二十年的HR职业生涯，涉及了教育、酒店、消费品和金融4个行业。按照他本人的话说，除了在广州高校的任教经历，进入到其他几个行业的先后顺序，基本上是跟随这些行业对外开放的步伐在走。中国的改革开放，最开始打开大门的是酒店行业，然后是消费品行业。金融行业相比较是最后开放的领域，而且是慢慢开放的。 虽然中国已经历了六十周年，但中国HR的全部发展历程，相比较要年轻很多，肖南先生也笑谈，自己当然也还没有六十岁，但是经历这么多不同的行业，对于HR这个行业的变化，还是有比较清晰的认识。 肖南先生说，在学校教书是八十年代初，那时候不称人力资源部而称人事部，这个部门的工作，则主要是负责接受教职员工的人事档案，以及在人员离退休时办理提档等手续，简单而言，就是做好一进一出的工作。至于发工资、办理休假、发放奖金等，大概归属于财务、行政等其他部门。 “那时候我和人事部们唯一一次打交道，是离开学校（办离职）。当时人事部还有一个重要职责，就是限制人才流动，中国那个时候整个的体制，也是主张人员最好不要流动。所以，在此情况下，我的档案被学校扣留不放，5-6年之后才得以拿出来。”肖南先生回忆说。 对此，肖南先生评价说：“其实，这个也很好理解。我们大学毕业那会儿还是实行分配，人事部的工作是负责接收分配，不存在招人的问题。离职的话，算是给他们额外增加工作了。而且，那时候大学里负责学生就业工作的部门，是就业分配办，而不是现在所谓的就业指导中心或就业发展中心。”现在看来，这无疑是一种从服从分配到自主择业的变化。 离开学校接触到酒店行业的新员工培训方案，肖南先生才开始认识到，人事部还要负责新员工培训方案。而通过和德国、法国的同事一起设计新员工新员工培训方案，肖南先生意识到新员工培训方案是人事部门一项很重要的工作。三年之后（1991年），肖南先生由酒店行业转身消费品行业，与此同时他又接到了一项新任务：进行专业化的招聘。在这一过程中，肖南先生逐渐明确：人事部所谓的招人，实际上是根据岗位、市场和公司文化的需求招技能，人不过是拥有这些技能的载体。而且，招聘还要讲究方法，当时已经采用了小组化面试。也是那时候，国内外资企业的人事部开始叫人力资源部。 1996年进入金融行业之后，肖南先生突然意识到，除了新员工培训方案和招聘重要，人力资源部还需要激励方案——不同于薪酬只是简单的劳动报酬，激励方案是要招到并留住最好的人才。激励包括物质和非物质的，如薪酬、福利、工作环境、企业文化、新员工培训方案、晋升等。 但是，新员工培训方案方面，金融行业与前两个行业有所不同，除了入职新员工培训方案之外，这个行业基本上是一些产品、技能新员工培训方案，因为这个行业的人才，起点就要求专业度很高，所以专业新员工培训方案可以大大弱化，反倒是软技能的新员工培训方案相对占比偏重。 如今，已在摩根工作两年的肖南先生，身为人力资源总监，日常性的招聘、新员工培训方案等人力资源各模块工作，自然已是了然于胸。期间，经历这么多不同的行业，肖南先生个人的角色定位也随着人力资源职业导向的转变而转变。 我的HR管理思想 肖南先生多年的实践，沉淀了众多的管理思想，比如：小企业大运作、管理实践分三个层面（知识、技能、理念）等思想。但限于篇幅，只能主要论及以下三大观点： 1、理念是支柱 理念是一个很玄的东西，人力资源培训有什么理念？肖南先生的回答告诉我们，一个公司理念是最重要的，办公司要办一个有理念的公司。就人力资源培训管理而言，理念贯穿于每一个活动中，比如设计薪酬方案、新员工培训方案计划、福利计划、招聘方案、激励方案等等。 肖南先生解释道：“很多人设计薪酬方案，就是定级别，进行职位描述、级别描述，然后搞市场调查，之后级别工资就出来了。其实，这是典型的缺乏理念的操作方式。有的还分得特别复杂，包括基本工资、岗位工资、绩效工资，这津贴那补贴之类的。其实，要是真正想给大家提高收入，你简单分成几部分就可以了，这么麻烦不是自我折磨吗？再比如福利政策，制定一项福利，一般我是要达到两个层次的目的，第一，为员工和他的家人减少生、老、病、死等后顾之忧；第二，在国家政策允许的范围内，给公司和个人带来税务好处。” 肖南先生回忆说，一度有做企业年金的公司力推年金产品，员工也觉得这是一项养老福利，希望公司可以给办。当时，肖南先生问了年金企业一个问题：既然企业年金能让员工退休后每年获得自己工资和企业支付的收入，那公司和员工能否从中享受到税务上的优惠呢？ 年金企业没有办法满足这个税务上的优惠要求，于是，肖南先生给公司的员工分析说：“在公司和员工都不能享受到税收上优惠的前提下，如果要保证目前的工资和福利水平不变，公司的实际成本无疑要增加；如果要保证公司工资和福利总支出不变，也就是员工总收入不变，员工的工资和其他福利就必须相应减少。现在，公司只能给你们收入总盘不变，你们要是还愿意要这个年金福利，等到退休之后再领取，那我们还是给你们办。” 这些精英员工们私底下一权衡，自然知道：与其工资中还要为这份福利再缴一项税款，而且要等到退休之后才能享受，还不如直接拿每月的现实工资、单交一次税。无疑，因为有这样的福利政策理念，肖南先生没有像别的企业HR负责人一样，或者盲目地为员工办这个福利，之后让企业增加一份成本使老板不满，或者痛苦地遭受员工指责。 看来，一个看似很玄的理念问题，竟是避免在老板和员工中间受夹头气的秘笈。肖南先生用实例生动地告诉我们：理念并不玄，而且很重要！ 2、三大“人才悖论” 从人事部，到人力资源部，然后类似高盛称人力资本部，肖南先生说，“从称谓的变化可以看到，人开始成为一种资本。言及资本，就不仅有投入产出的问题，还要追逐最佳回报的过程。因为资本是逐利的，为什么中国现在有这么多热钱？不过在于投资者觉得中国的市场机会好。同样的道理，有才的人也都是扎堆的，发展好的行业和前景好的职业，是优质人才扎堆地。”这就是肖南先生所讲的“能人扎堆论”。 他还援引美国人力资源的历史表示：“美国一流的MBA人才，20年前是热衷到生产型企业工作，像汽车制造业，15年之前热衷于消费品行业的工作，大概10年前，咨询行业是首选，2000之后到现在，金融行业成为这类人才眼中的热门，以后会追捧什么行业现在不得而知。” |
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