一味的指责发改委的昏庸政策于事无益，任何一个政策总有正反两面的意义，如果让我们以最大的善意来看待的话，那么发改委政策的正面含义则是有利于提高中国医药行业的集中度，而中国医药工业和商业太分散也是行业乱相的根源之一，此次发改委政策调整对以低价代理为主要营销模式的企业将构成致命打击,反过来对已成规模相对成熟的企业来说是利好，因为发改委替他们清理了门户，如天士力等(该股增发价拟不低于26块多，现在股价才27左右），这方面也早有行业的有识之士呐喊过，请看昆明圣火药业（集团）有限公司执行董事、副总裁蓝磊的如下文章，相信能让大家更清晰是怎么回事。
从上世纪90年代中期兴起的代理制，至今仍是行业中影响面最广、采用最多的营销模式。在新医改逐步深入的政策环境下，传统的底价代理模式更是面临着新的挑战。如何顺应新医改政策，在传统的营销模式上寻求变革和突破，实现企业的战略转型。笔者从所在企业的实践出发，就相关的话题做一些探讨和分享。
众多中小药品生产企业受自身实力和条件的限制，很难发展起一支真正属于企业的自建销售队伍，而迅速成长起来的代理商群体则是解决企业销售问题的较好选择。采用代理制不仅可避免企业自建队伍产生的大量资金投入，并且具有市场收效快、资金回笼快、管理简单等优点。但由于没有足够的费用进行市场维护，管理及服务严重缺位，在渠道及终端市场资源的掌控方面处于非常被动的地位。企业发展到一定程度就会面临市场覆盖率低、管理失控、销售增长遭遇瓶颈的问题。而长期的相互依靠和相互对立产生的矛盾也严重束缚了代理制的发展。
必须转型
2009年2月4日，国家六部委联合下发《关于进一步规范医疗卫生机构药品集中采购工作的意见》，明确提出了以省（自治区、直辖市）为单位进行集中招标，宣告了从2000年起的以省、市、区、县、军队、煤炭、油田等职工医疗系统分散招标时代的结束，并明确投标主体由过去委托当地商业转为生产企业作为投标主体。新的招标规则的出台预示对传统招投标方式的改革，同时也隐含着对底价代理模式的冲击。
除了招投标形式转变带来的影响外，药品价格政策的变化也是促使底价代理模式转型的重要因素之一。2009年11月23日，国家发改委、卫生部、人保部联合发布《改革药品及医疗服务价格形成机制的意见》，其中，明确提出今后的价格管理要坚持政府调控及市场调节相结合，并提出将对流通环节加价率进行上限控制。
如何在现有代理制上实现转型，关键是企业与代理商的角色的重新定位。在代理制模式下，企业作为营销主体的作用被严重削减和弱化，过分依赖代理商造成双方的资源不能共享，市场推广手段单一，不能形成有效的品牌积累，最终必然导致产品的销售增长无法健康持续。因此，企业与代理商必须重新审视各自的优势和劣势，重新进行分工与合作，才能产生“1+1=11”的放大效应。
整合商业实操策略渠道，细分目标市场。在代理制模式下，商业渠道往往由代理商负责拓展和维护，由于缺乏有效的渠道控制，企业往往不能准确地把握产品的销售流向，从而产生了一系列的问题。产品究竟销往哪些医院？还有哪些医院没有开发？现有医院是否达到理想销量？这些看似简单的问题，却正是困扰企业销售增长的瓶颈。
为了实现对商业渠道的管控，企业必须建立自己的商务队伍，将商业渠道从代理商手中剥离出来单独维护。同时，应该对商业渠道进行必要的整合，代理商对商业渠道的开发往往缺乏统一规划，由于代理商的代理区域大多以地区或城市为单位，所以在选择商业时也多以区域性的商业为主，甚至针对一家医院开发一个商业。由于合作商业过多，势必造成销量分散、商业维护成本上升、账期较长。
实施商业整合的核心是归拢渠道、构建合理的商业分销体系。通过企业的主导，可实现针对终端情况和业务扩张需要合理进行商业布局，并通过整合优势业务资源，从而与大型商业建立战略合作伙伴关系，商业渠道归拢产生的聚合效应可有效降低商业维护成本、优化回款账期。同时，由于企业直接面对商业供货和结算，大大减轻了代理商现款购货的资金压力，并将其从繁琐的商务工作中解脱出来，将精力聚焦于医院的开发和上量。而企业通过对商业的直控和渠道整合，也可完全实现对渠道和终端的控制，并在此基础上突破区域大包市场的限制，实现以目标医院为单位的市场细分，消除过去因代理商资源限制形成的开发盲点，提高市场开发及覆盖率。
变底价结算为佣金结算。底价代理的核心是底价结算，随着政策形势的转变，由于流通差率限制及价格风险等因素的影响，底价结算模式必将终结，取而代之将是以企业为结算主体的佣金结算模式。通过对商业渠道实现直控，生产企业直接面对配送商开票结算，从而实现高价开票和高价回款，即所谓的“高开高回”。在此前提下，代理商的费用结算形式由过去通过商业平台结算，改为由生产企业按回款比例和销售明细向代理商支付佣金，通过这一结算形式的改变，企业在同等销量下的现金流及销售额大幅提高，同时也有利于企业根据中标价格变化等情况对费用空间进行灵活调控。
强化招投标及价格管理。在新的政策框架下，企业必须承担投标主体的职能，具备前瞻性和全局观，有所取舍、学会放弃，站在全国市场的角度上统筹考虑招投标工作，以有效的招投标运作构建良好的市场基础。同时，把价格管理视为企业的生命线，加强对出厂价、中标价及零售价的管控，预防由于价格失控导致的政策性降价，保障生产企业及代理商双方稳定持续的利润获得。
重构办事处的管理功能，由商务服务型向市场协销型过渡。传统代理制下生产企业的办事处职能主要以招商和代理商服务为主，负责代理商的甄选、考察及签约，以及承担组织发货、配合催款、监控货物流向及客情关系维护等工作。在生产企业为主导的市场环境下，办事处的职能应在原有功能上进行强化和调整：负责招标、价格、医保等政府事务；负责指导和培训代理商；协助及监督终端开发进度；学术策划及推广实施。
建立完善的学术支持体系。学术推广是企业转变单一的产品推广模式，实现产品推广手段升级，积累企业和产品品牌的重要手段。在代理制体系下，代理商大多较为重视短期利益，在营销手段上也强调实用至上，多以带金销售及客情公关为主，推广手段同质化程度较高且法律及政策风险较大。而学术推广作为专业化推广手段，往往需要长时间的持续投入，且要求有较高的学术策划及实施能力，而这些正是代理商所欠缺的，只能在企业的主导和支持下才能有序地开展，并通过长期地坚持形成强大的品牌影响力。因此，生产企业必须建立专业化的学术推广队伍，通过学术会议、继续教育、临床科研、发表论文等形式，配合和协助代理商进行营销升级。
细化终端市场，开展多渠道营销。在过去的市场环境下，企业根据产品的分类，基本将市场划分为处方和OTC两大类别，针对医院及药店两大终端开展营销推广。随着新医改政策的逐步推进，市场格局已发生较大变化，基层医疗机构得到了迅猛的发展，处方市场逐步分化为以县级以上医院为主体的核心医院市场、以城镇社区医院为主体的社区医疗市场及以县、乡、村三级医疗机构为主体的农村医疗市场，居民医保及新农合的普及更是刺激了医疗市场的增长及放量。
在新的市场环境下，生产企业必须对市场格局的变化予以高度的重视，并借此机会开展多渠道营销，从而实现销售及利润的双重增长。在传统的营销意识中，处方与OTC市场往往是“井水不犯河水”，各自偏安一隅。随着渠道及零售终端营销能力的升级，以及消费者自我药疗意识的加强，很多处方产品实际上在OTC及基层医疗市场有着很大的潜力。特别是治疗慢性病的产品，比如心脑血管类药品，就很适合将处方药与OTC及基层医疗市场结合起来运作，关键是要把握好发展的节奏，先处方后零售、先启动核心医院再适时拓展社区及农村医疗市场，借助核心医院的临床推广拉动零售及基层医疗市场的销售，同时通过以药店及基层医疗机构作为消费者教育的平台来反哺处方药市场。
处理好各个细分市场和谐健康发展的关键是市场资源及利益的合理分配。核心医院市场应以代理商为主体运作，以充分利用代理商的良好医院资源。但OTC及基层医疗市场则不适合交给代理商运作。这一方面是出于价格体系管控的需要；另一方面，OTC及基层医疗市场需要大量的前期投入，可由生产企业负责组建专业的队伍进行开发。这样不但可保证整个市场体系的规范化运作，也有利于价值链的重新分配，同时合理分散企业风险，逐步组建自己的营销队伍，改变单纯依靠代理商的局面。
新的政策形势下，代理型医药商业及居间人的生存空间及运营模式将受到空前的挑战。代理商将逐渐向上游生产企业靠拢，厂商之间的角色和分工将重新定位。建立在厂商协作基础上的新型合作模式将逐步取代底价招商模式，生产企业和代理商都应审时度势，顺应政策和市场环境的变化进行营销模式的战略转型。
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