一、问题的提出及目标
地质工作是经济社会发展重要的先行性、基础性工作，服务于经济社会的各个方面，现代社会，以及可以预见的未来，95%以上的能源，75%以上的原材料，都取之于地下资源。经济发展，要求加快矿产资源勘查和资源评价进度，从而也带动了水文地质、工程地质、灾害地质等各方面地质工作的开展。传统意义上的“地勘单位”是地质勘查工作的基本生产单位，担负着全部的地质勘查任务，是地勘工作生产力的所在。随着社会主义市场经济体制的建立，“地勘单位”的内涵也在不断地深化并发生着变革，为探讨方便起见，这里所说的“地勘单位”是指，国有的从事各类地质勘查工作的事业单位，是目前我国地质（勘查）工作的主体部分。从事矿业开发以及从事商业性地质工作的民营主体则暂不包含在内。
地勘单位人力资源是指地勘单位现有的存量劳动力（职工）的总体，以及未来潜在的劳动力。
市场经济的基本特征是，资源基本归具有明析产权的自然人或自然人组成的法人所有；各经济主体都是独立、平等的，也是受法律保护的，可以在自身利益的驱动下，自由进出市场，自由地开展竞争与合作，同时承担各自相应的权利和义务。人力资源在社会主义市场经济的条件下，其配置方式应以市场调节为主，实现合理配置或优化配置，达到人力资源配置效用的最大化。
地勘单位作为社会主义市场经济条件下地勘业的一个“分子”，具有独立的法人地位，应实现人力资源的合理流动和最佳配置，以达到地勘单位可持续发展的目标。
二、目前地勘单位人力资源配置方式
全国的地勘队伍原属于“中直”事业单位，一九九九年七月份按照“属地化”管理的要求，下放到各省，变成“省直”事业单位，以黑龙江省为例，就有“黑龙江省地质矿产勘查开发局”“黑龙江省有色地质局”“黑龙江省煤田地质局”等数支地质勘查队伍。尽管我们经历了计划经济向社会主义市场经济体制的转变，实现了地勘单位“企业化经营”，在拨款基数上的“全额事业单位”变成“差额事业单位”，但人力资源的配置方式却始终没有大的突破。变化有以下几个方面，其一，近两年在大学毕业生进入地勘单位方面，因为地勘单位属于“事业单位”，所以受制于省编委，不能突破现有的人数编制。地勘单位“进人”，需在省人事厅统一报名，逢进必考；其二，在“出口”方面，只有“调离”或“退休”，地勘单位人满为患，余缺并存的现象普通存在。其三，在用人用制度上，地勘单位内部打破了干部工人界线（原身份存档保留），职务级别界线，实行平等竞争，择优上岗，形成了能上能下的用人制度；其四，在分配制度上，地勘单位打破了原有的档案工资制度，多种分配形式并存，“绩效”挂钩，“档案工资”只作为退休时使用。以上改革可视为地勘单位内部的改革。
地勘单位的人力资源状况与地勘单位的体制密切相关，与职工的身份、工作目标等纠缠在一起，地勘单位人力资源管理与开发的突破往往取决于体制的突破。
三、地勘单位人力资源现状
地勘单位的人力资源状况取决于地勘经济的稳定情况，地勘经济的稳定情况取决于地勘事业的兴旺程度。正是由于我国计划经济体制向社会主义市场经济体制过渡，地质勘查队伍管理体制面临着转型，地勘单位的属性面临着变革，经济发展又有很大的不确定性，因此地勘单位的人力资源具有诸多的不适应性。具体反映在以下几个方面。
（一）地勘行业队伍结构不够合理
截止目前黑龙江省共有各类地勘单位102家，其中一九九九年地勘队伍“属地化”管理之后，地勘、冶金、有色、煤田、黄金、建材等部门所属的国有地勘单位就有30家，绝大多数具有甲、乙级资质，从事地质工作人员2万人，所提交成果占全部地勘成果的95%以上，是地质勘查的主力军。其他的民营地勘企业，有55家为丙级资质，承担简单的勘查和服务性工作。国有地勘队伍在计划经济的体制下，虽然工作范围各有侧重，但工作性质都极为相近的。目前，这些庞杂的地勘队伍由于体制的原因，仍然维持现状，各自归口管理，无序竞争，苦乐不均，还有“全额”、“差额”事业单位之分，相互攀比，由此也造成地勘单位人力资源的浪费。合理配置资源，这是社会主义市场经济体制的基本要求，由于历史原因所形成的条块分割的局面显然不符合效用最大化的原则，也势必导致人力资源使用的低效率。
（二）地勘队伍人力资源的配置不够合理
地质勘查是工业的先行和基础，具有较强的专业性，按照地质勘查工作的客观要求，地勘单位各类技术人员应占地勘队伍总人数的70%左右，这样的人力资源配置才是较为合理的，有效率的。但由于历史、体制等多方面原因，地勘专业技术人员与工勤人员的结构比例，严重失调。以黑龙江地勘局所属一个经济效益与技术力量不错的地勘单位为例，按照省编委要求，工程技术人员应占65%，管理人员占15%，工勤人员占20%，实际上，工勤人员占了42%，管理人员30%，工程技术人员只占28%。经过10年的努力，到2008年才调整后为，工程技术人员占到41%，管理人员占28%，工勤人员31%。再以整个黑龙江省地勘局为例，其中地勘专业技术人员仅占地勘局在职总人数的33%，工程技术人员出现了严重短缺，人才匮乏，严重影响了地勘项目实施的进度和质量，同时也使地勘队伍的可持续发展失去了足够的动力。
（三）地勘队伍出现了人才断层
地质科学是实践性很强的科学，因此地质技术人员自地质院校毕后需要多年的一线锻炼后才能成为一个合格的地质技术人员，所以地质勘查人才不可能“速成”也不可能毕业后就非常称职，更不具备“通用性”，这是地质勘查工作的规律所决定的。因此地勘单位的人才培养，有计划地人才培养对地勘事业发展就显得格外重要。由于上世纪九十年代，我国针对现有资源保障能力，对于经济发展的制约程度还缺乏足够的认识，因此地勘行业 陷入低谷，将近10年时间未培养足够数量的地质人才，同时由于地勘行业陷入低谷，地勘经济不够景气，地质技术人才纷纷改行，造成了大量地勘人才的流失，致使目前地勘队伍出现人才断层，老的老，小的小，技术人员年龄结构不合理，没有承继性，缺少中间骨干技术力量，限制着地勘业的发展。
（四）地勘单位人力资源配置的方式不够合理
目前地勘单位的属性仍系省直事业单位，但目前所从事的地勘工作很大一部分属于商业性地质工作，况且经费不足，需要通过经营项目解决，因此地勘单位具有企业性质，但地勘单位并不完全具有“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的自主权，特别是地勘单位人力资源配置方式仍然限于事业单位的管理体制，劳动用工受到诸多的限制，更无法实现人才的合理流动，目前由于体制形成的对地勘单位人力资源非市场化的配置方式，事实上影响并约束着地勘单位的生存与发展。
（五）地勘单位冗员过多，缺少必要的消化途径
地勘单位的下岗职工较多，一度达到地勘队伍人数的30%以上，个别地勘单位达到了50%，大量的下岗职工影响到地勘队伍乃至社会的和谐与稳定，这与国有企业有很大相似性。由于地勘单位属于“事业单位”体制，“生是地勘的人，死是地勘的鬼”归属情结非常严重，这里不但是观念问题，更主要是利益问题，所以地勘单位和其他国有企业面临着同样困难，即“钱从哪儿来，人向哪儿去”的问题。一九九九年国务院办公厅下发了国办发[1999]37号文，“关于印发地质勘查队伍管理体制改革方案的通知”，改革具体方案的第四款为“分流人员，减人增效”，即针对地质勘查队伍人员过多，效益不高的状况，要加大人员分流力度，据此文件精神，先后有几个省份的地勘局以地勘单位的名义，与本单位的下岗职工解除了劳动关系，并给予了相应的经济补偿。黑龙江省地勘局自一九九九年至二00一年，先后有多个地勘单位的2017名下岗职工解除劳动关系，这些分流之后进入社会自主择业的人员超过95%均为非技术人员，高中以下学历，而且年轻人居多。但两年之后，地勘经济形势稍有好转，解除劳动关系的2000余人先后到省政府、北京多次上访，要求回到原地勘单位，历经数年，于2005年又基本恢复了劳动关系，其他各省的地勘部门，解除劳动关系人员情况与黑龙江地勘局大致相仿，最终又都到了地勘单位。如果仅从企业效率和追求利益最大化的角度讲，合理配置人力资源，降低企业成本，分流富余人员，解除劳动关系具有一定的合理性，但目前地勘单位不是企业，属于事业单位性质，大范围裁员，解除劳动关系就缺少依据了，因为全国、全省的事业单位改革没有启动。所以反思这个事件，就涉及到事业单位改革，也包括其他各项改革能否孤军奋进问题；涉及到效率与公平的决择问题；涉及到企业目标即地勘单位发展目标与政府和谐社会目标的博弈问题。
地勘队伍“属地化”之前，全国地勘全行业职工人数最多时达111.13万人，仅原地质矿部门的地勘系统职工人数就达40余万人，为此改革初期，提出“一业自主，多种经营”的方针，“一业”是指地勘主业，地质找矿，显然“多种经营”是在当时历史条件下解决、消化地勘单位富余人员所采取的必要措施，但数年之后，大部分搞多种经营的单位严重亏损，以失败而告终，所有单位职工悉数回到了原单位。目前，地勘经济好转的情况下，下岗职工的矛盾不算太突出，一旦经济滑坡，下岗职工仅能领取一点微薄的生活费，难以养家糊口，持续时间稍长一些，下岗职工再就业的矛盾就凸显出来了。如果仅从“组织”即地勘单位的角度评估，人力资源没有得到优化配置，严重影响了经济效益和组织活力。
（六）地勘单位薪酬体系有待完善
绩效管理，薪酬管理是人力资源开发与管理的重要内容。从地勘单位近年的改革实践上看，还是处在不断探索过程中。成绩主要有两个方面，其一，各地勘单位（按全额事业单位管理的除外）内部均打破计划经济体制下的档案工资制度，封存了档案工资，实行绩效挂钩，多劳多得的劳动工资制度；其二，某些地勘单位对多种分配形式进行了一些有益的探索，如在内部二级单位按项目承包，节余分成；也有的地勘单位成立了股份公司，其下属单位下再以“二级单位”的面目出现，而是具有独立法人地位，地勘单位和职工个人均持有一定的股份，风险共担、利益共享，按公司章程操作。
从地勘单位人力资源管理、开发角度讲，“公司制”在用工制度上和分配制度上都更加灵活，更加合理，而且也是未来发展的方向，但目前也存在着一些问题。其一，公司的资质较低，资产少，也鲜有投资能力和抵御风险的能力，真正成长壮大很难。地勘经济发展势头良好的情况下，“公司制”成为名正言顺“分钱”的工具和借口，地勘单位无权干涉；地勘经济发展不好的情况下，“公司”承担有限责任解散了事，甚至可能将风险转嫁给“发起人”，即原地勘单位。其二，地勘单位的“公司”往往依赖原单位的无形资产，既然人是原地勘单位的，那么人头脑中的地质资料，人的技术经验，人的社会关系也一并到了新公司。其三，最主要的，公司的人并非社会人，其人事关系尚在原地勘单位，公司经营不去了以及退休都要到原地勘单位。能创造价值的时候在公司，创造不了价值到原单位，留着后路，最终结果，这样的公司很难真正成长起来，地勘单位基于体制等多种原因也很难发展壮大。这种创新体制，薪酬体系，一企两制，很难说有利于地勘单位的长远发展，只能理解为地勘单位转型期夹缝中生存的一种策略。
总之，受制于事业单位体制的原因和配套改革滞后的影响，地勘单位人力资源配置存在诸多不合理的地方，需要逐步解决。
四、地勘单位转型期人力资源配置策略
（一）对地勘单位转型期属性的认识
地勘单位的改革是中国向社会主义市场经济体制改革迈进的一小部分，至今仍在“改革”的过程中，随着国发[2006]4号文，“国务院关于加强地质工作的决定”（以下简称《决定》）和国办发[1999]37号文“国务院办公厅关于印发地质勘查队伍管理体制改革方案的通知”以下简称“37号文”，及国办发[2003]76号文“国务院办公厅关于深化地质勘查队伍改革有关问题的通知”，地勘单位改革目标，改革措施发展思路越来越清晰。
按照《决定》和“37号文”的要求，现有的地勘队伍将分成两部分，一部分为公益性地质调查队伍，按照“人员精干，结构合理，装备精细，能承担重大任务的要求”建实建强这支从事基础性、公益性、战略性地质调查队伍，主要负责为本地区，经济社会发展服务的基础地质，矿产地质和环境地质调查。另一部分即多数地勘单位，主要从事商业性地质勘查工作，投资主体多元化，既有国家投资，也服务于民营资本，也可自筹资金从事地质工作。地勘单位逐步改组成按照市场规则运行和管理的经济实体，所谓地质勘查单位“企业化”。
地勘单位转型就是指地勘单位从传统的事业单位管理体制向市场经济条件下的企业模式过渡过程，实现地勘单位的可持续发展。企业模式应定位为“产权明晰，权责明确，政企分开，管理科学”的现代企业制度。地勘单位的转型是一个变革的过程，是“企业化”的过程，是“专业化”的过程，是“社会化”的过程，是“市场化”的过程。
地勘单位“企业化”，从“形式”到“行为”都要“企业化”，逐步建立现代企业制度。“企业化”的目的在于从根本上解决效率问题。目前，“戴好事业的帽子，是好企业的路子”，只是权宜之计，地勘单位办“股份公司”同样是临时举措，只有地勘单位彻底的“企业化”才能催生地勘单位的内生机制，才能做大做强，否则地勘单位永远是不可能有较大的经济规模和滚动发展的动力。
地勘单位“专业化”，旨在解决地勘单位的生存、发展空间问题。地勘单位只有从事地质勘查的相关专业，才能在市场经济的大潮中站稳脚根，这是地勘单位的优势所在。“多种经营”在地勘单位的发展过程中，只是特定的历史阶段，解决富余人员的特定产物，当然有条件有区域优势的地勘单位也可以多角化经营，甚至发展的不错，如江西省地勘局所属地勘单位旅游服务业、汽车服务业就发展的很好，但这毕竟不是地勘单位的主流，也不可复制。地勘单位在“专业化”方面应进一步延长产业链，不但要从事矿产资源勘查，更要将矿产开发作为发展的重点，只有从事矿产开发，地勘单位才有可能在“企业化”后，即国家停止“事业拨款”之后，实现良性循环式的发展。
地勘单位“社会化”，根本目的在于解决地勘单位的发展环境问题。地勘单位企业化和专业化，地勘单位通过自身的努力是可以解决的，地勘单位能否实现转型，或转型之后能否生存下去，将取决于地勘单位社会化的程度，地勘单位只是被动的接受者。“37号文”下发已经10年，为什么地勘单位的改革步履维艰，效果不显著？主要是缺少与社会大环境衔接的有效途径。从历史的教训上看，地勘单位的改革不可能孤军奋进，如地勘单位“企业化”，就涉及职工的养老、医疗、工伤、失业、住房公积金等与社会保障体系的衔接问题。地勘单位加重了负担，能否承受，会不会破产？从职工的角度讲中，在社会保障水平不统一的情况下，职工从事业单位退休与企业退休，退休金的差距很大，怎样解决？如果严重降低了职工的生活水平，必将带来队伍的不稳定。此外职工的劳动关系问题，富余人员生存问题，职工住房问题，地勘单位自办社会等问题都需要通过政府，通过“社会化”的途径解决。
地勘单位“市场化”，市场经济应该通过市场解决地勘单位生产要素的配置，也通过市场解决地勘单位生产成果的交换问题。但我们的社会主义市场体系尚在建立过程中，很多制度需要理顺，需要创立。目前，不但地勘单位的人力资源难以流动，与地勘行业相关的市场体系更成问题，一是没有一个统一、竞争、开放有序的矿业权市场；二是缺少可以投融资的矿业资本市场；三是缺少规范的地质勘查市场中介服务机构。企业化的地勘单位不但可以提供地质技术服务，主要的应经营“地质成果”，经营矿权，开发矿业。目前地勘单位经营矿权、开发矿业受到政府的强力制约，融资更不可能。也就是说我们矿产资源勘查开发市场没有建立起来，政府在行使市场的职能，在这种情况下，地勘单位进入市场是很难生存的。这也是地勘单位转型困难，转型期较长的原因所在。
（二）地勘单位转型期人力资源的不同配置方式
从以上分析看出，地勘单位的人力资源根据工作性质要分成两部分。从事基础性、公益性、战略性的地质调查队伍将保持原事业单位的体制不变，其人力资源配置按省人事厅及省编委的要求执行，至于招聘、考核、管理、开发等程序内容这里不做重点讨论。从事商业性地质工作的地勘单位面临的环境非常复杂，将来要改组成为企业，在人力资源开发、管理方面应做好应对准备，做好基础工作，而且要更多地从企业的视角去考察人力资源问题，确定人力资源战略。地勘单位人力资源战略包括，一，目标战略，对未来一段时间内陆勘单位人力资源的供需情况进行合理预测，设定目标；二，制度战略，根据地勘单位转型期的实际情况，制定人力资源管理制度，如人才培养、人才使用、人才激励等人才管理制度；三，过程战略，按照人力资源管理的过程设计的一系列战略，包括地勘单位人员招聘、选拔、任用、培训、报酬等过程战略；四，开发战略，地勘单位应运用多种技术手段、方法，最大限度地开发职工的潜力，实现地勘单位最佳绩效目标。
根据地勘单位转型期的属性特点和地质勘查市场的实际状况，地勘单位的人才战略、人力资源配置应特别关注以下几个方面。
（三）地勘队伍人力资源需要重新整合
地质勘查队伍属地化管理是地勘体制改革的第一步，全国、全省的事业单位体制改革尚在酝酿试点之中，没有大的举措。目前各个地勘系统的地勘单位各自为战，力量分散，恶性竞争，体制机制也不统一，因此在进一步改革过程中，从政府层面上讲，地勘队伍的体制机制应实现统一，不能区别对待，出现管理的二重性。地勘、有色、煤田等几个从事地质工作的局级单位，整合为一个地质局是可能的，局下属的地质勘查队伍在相同地理区域上，或相同的工作性质上，可以适度合并，实现地勘单位人力资源的重新整合，壮大地勘队伍，集中优势，树立品牌，开拓地质勘查市场。
（四）优化地勘单位的人力资源配置
地质勘查工作具有较强的专业性，从人力资源配置的角度讲，地质技术专家，一般地质技术人员和其他技术人员应占地勘单位总人数的三分之二以上较为合理，管理、服务人员约占地勘单位总人数的三分之一。通用性操作类工作完全可以通过服务外包解决，这样更有效率，同时也节约成本。地勘单位转型期人力资源配置实际上呈现出倒置局面，人力资源结构既不科学也不合理。精干地勘队伍，优化地勘单位的人力资源配置，为地勘单位企业化打下生存基础，是地勘单位人力资源管理的当务之急。
1、鉴于体制的原因，地勘单位富余人员始终是改革的难点之一。从目前的实际情况看，分流人员推向社会是不现实的，只能采取一些过渡措施。一是地勘单位力所能及地促进就业，安置一些低水平的工作，或开展一些多种经营项目；二是选择一些年轻的有一定文化基础的富余人员派送出去培训学习，提高素质，做一些技术类的基础工作；三是针对年龄偏大的富余人员，像其他省份一样，出台一些优惠政策，如广东作为改革的配套措施，距国家法定退休年龄5年以内，或工作年限满30年的，可办理提前退休。
2、目前地勘单位仍然是典型事业单位的管理体制，地勘单位保持事业单位的人员“编制”也是一把双刃剑。事业单位的“身份”相对稳定的优势，可以吸引部分人才，但地勘单位的编制满了，人才又进不来；一但进了“编制”，等于进了保险箱，庸人又出不去，劣币淘汰良币，所以事业单位的模式注定是维持生存，很难发展壮大，大概这也是国家对于事业单位属性的基本定位。但地勘单位的发展目标必然是企业化，地勘单位应该在转型期间逐步消化“包袱”，不应任其发展，为将来再留下后患。从国民经济的发展需要看，我们并不需要这样庞大的低素质的地勘队伍，而是需要一支精干、高效、技术型的地勘队伍。如在现有“编制”基础上，全行业必须逐年缩减“编制”规模，这是可以做到的，若干年后将有显著的成效。再如采取“老人老办法，新人新办法”，
一院两制。针对转型期的地勘业，“新人”不得再进入原有的事业单位体制，一律签订劳动合同，统一由社保局管理，自然而然就实现了向企业劳动关系的过渡。
3、出于各种原因，地勘单位目前均有很强的体制内“扩编”的冲动，虽然按省人厅的要求“逢进必考”，但是否需要、是否专业对口的决定权却在地勘单位，所以几乎各单位都将“编制”用足，在技术人才稀缺的情况下，将非专业的岗位设置了很多，进了“编制”，显然这对地勘业发展不利，更有违于精干队伍，优化人力资源配置的目标，这是值得注意的倾向。
（五）实施积极的人力资源战略
地勘单位转型期人力资源出现了余缺并存的局面，近几年始终缺少技术人才，因此应将聘用技术人才（目标战略）和留住人才，激励人才（制度战略）作为重点。有了技术人才的支撑，才能实现地勘单位与地勘业的可持续发展。目前的金融危机，大学生就业普遍非常困难，然面地勘单位仍旧需要地质类的毕业生，满足不了现实需求。是什么原因造成毕业生的供不应求呢？一是设置地质以及地质相关的专业大学太少。美国有663所大学设有地学系，其中有些大学还设有专门的地质科研机构，中国又有多少大学设有地学系呢？这是造成地质技术人才短缺的原因之一，政府及办学机构应该考虑地质人才培养问题；二是地勘行业属于艰苦行业，爬山涉水，在野外作业施工，有时候离家几个月，半年之久，家庭得不到照顾，所以地勘单位共同的“企业文化”是延续几十年的“以献身地质事业为荣，以艰苦奋斗为荣，以找矿立功为荣”的“三光荣”传统。行业艰苦使大学生不愿涉足地勘行业门槛，地勘行业没有吸引力；三是相对经济收入偏低，调动技术人才的积极性，让更多的人投入这个行业，显然仅有献身精神是不够的，必须在分配机制予以重点倾斜。现有事业单位体制，其报酬设计不合理也不公平，地质技术人才的贡献与付出和经济收入不成比例，地勘单位在企业化经营阶段应重点考虑提高地质技术人员的待遇，否则地勘单位吸引不了人才，也留不住人才。
（六）提高地勘单位人力资源的整体素质
实现地勘单位转型，以及“企业化”之后的可持续发展，资本积累，生产设备等生产要素都不是最主要的，剔除地勘单位的环境制约因素，人力资源的整体素质才是最主要的，是决定地勘单位发展速度和质量关键。“劳动者平均技术水平和劳动效率的提高，科学技术的知识储备和运用的增加是经济增长的关键，而这两个因素与人才资源的质量呈正相关。”地勘单位应不遗余力地培养地质等相关人才，提高人力资源的层次，开发潜能，因此可以最大限度地解决富余人员的就业问题，可以最大限度地弥补人才断层问题，通过职业生涯管理，可以最大限度地发挥地质技术骨干对地勘单位的支撑作用。
（七）地勘单位应建立更合理薪酬管理体系
地勘单位在绩效考核体系的基础上，要建立更加合理的薪酬管理体系，打破事业单位分配机制壁垒，采取多种薪酬分配形式。不但多劳多得，而且要按效益分配，按贡献分配，鼓励技术人员参资入股，建立现代企业制度，实现按要素分配等多种分配形式，激发技术人员的积极性，形成与地勘单位同呼吸共命运的共同体。但同时也要努力避免过去地勘单位经常出现的“分光吃净”，“负盈不负亏”等问题。地勘单位转型期“事企连根”，“戴好事业的帽子，走好企业路子”的局面，仍将维持一段时间，留着后路可能有利于地勘单位暂时的稳定，但不利于地勘单位体制、机制创新，更不利于地勘单位的长远发展，但体制机制的创新又有赖于社会环境的改善和政府政策的大力支持，这个困境还将长期存在，地勘单位的改革任重道远，人力资源仅为其中一个方面，是很重要的一个方面。（夏远方）
