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这是关于哈佛商学评论中文章的一些总结，我很诧异，我看到的这些文章均是十多年前哈佛商学评论上的文章，但是直到今天，我还是没能看到中国的企业去大规模应用这些优质的方法。我不知道该如何去解释，不说了，我只是把这些文字复录出来，仅此。
公司大转折 1.破译变革 E理论变革战略：在这种“硬性”变革模式中，股东价值最大化是公司成功的唯一衡量标准。 O理论变革战略：“软性”变革模型中，变革的目标是通过个人及组织的学习塑造企业文化，提高员工能力。 将E理论和O理论结合最简单的方法是顺次运用它们，反之，则不行。 2.刺激进步机制特征：（1）.刺激进步机制常常以意想不到的方式达到预期效果。（2）.刺激进步机制从组织系统的整体利益出发分配权力，尽管这会令先前的掌权者很不舒服。（3）.刺激进步机制拥有锐利的武器。（4）.刺激进步机制具有排毒功能。它可以使不适宜公司机制的人自动退出。（5）.刺激进步机制产生连续不断的持久效果。 实施准则：（1）.不不要只是去添砖加瓦，而要有所改变。（2）.不要只是原样复制，而要不断创新。（3）.要用现金铺路，但不仅仅限于现金，其它如同时尊敬。良好的人际关系。（4）.要推动刺激进步机制不断演化。（5）.要整合相关力量，及多项刺激机制。（6）.要建立空中城堡，建立一个超前的目标。 3.改变变革的方式 （1）.组织积淀：公司文化积淀使组织原理健康状态。（2）.聚合全体公司员工：第一种方法是聚合全体员工参与应对公司面临的挑战。（3）.改变领导基点：一方面要求领导人始终置身于其中，另一方面又要求领导人必须避免直接给出问题的答案。解决方案及相关方案的执行，必须来自一线人员，领导人必须坚持施压，直至下属明白他们必须成功，且下属中的先锋人物像组织领导人一样采取行动，进而由他们发起改变组织生命体征的行动。 4.灌输心灵准则，行动后学习机制：（1）.培养对经营活动独特的意识。（2）.鼓励不同声音直接对话。（3）.为未来而管理。着眼未来目标，立足现实，以此为管理当前事物出发点。（4）.充分利用挫折。把挫折当做是学习。（5）.推动员工树立创新责任感。（6）.正确看待“利益互换”。（7）.营造对现状的强烈不满。 5.团队转型（橄榄球队） （1）.从第一天起，告诉大家，你是管理者，坚持同组织中每一个成员进行面对面的坦诚交流是关键。如果领导人不能把每个成员都看成独立的个体，即使他把其他所有事项都安排的井井有条，改革还是有可能一败涂地。（2）.“率直”本身就是团队健康的表现，有助于同团队成员直接就许多重要事项进行沟通。（3）.确定小目标，并努力去实现 。 6.节约成本与拯救生命（杜克儿童医院） （1）.组织陷入困境，一定要诚实。（2）.提供让大家发表看法的论坛，。（3）.改变人们的角色。不要单纯地从亊的具体工作入手，应该引导员工从具有目标导向的整个团体出发认识自己的身份。（4）.经常进行意见反馈。（5）.变革从推行一项试点计划开始。（6）.初始制定的目标要留有余地。（7）.重点突出几项关键目标。（8）.把数据变成信息。（9）.让员工同自己已经取得的业绩水平竞争，不要把一些抽象的或统计上的目标作为衡量标准。（10）.经常修正，改进操作方法。（11）.鼓励各个层面的战略思考。 7.哈雷公司领导方式的u型变革 （1）.当一个企业面临巨大的压力，大到任何一个错误都可以是企业走向破产的时候，强权式领导模式非常重要，因为这种方式有利于企业领导人做出快速而果断的决策。（2）.在管理高层酝酿形成的收益共享计划，必须从高层开始强制施行。 8.IBM的觉醒 如何在公司内部发动“起义”： （1）.确立信念。（2）.撰写宣传稿，光有理想不够，你必须在公司内部广泛宣传，唯有如此，你的思想才能影响到他人。（3）.建立联盟。（4）.明确目标对象，获得公司管理高层接受目标。（5）.寻求合作与保持中立。（6）.找一名“翻译”，及沟通人员。（7）.小赢，早赢，常赢。 |
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