导致这些危机的根本原因,并不是管理者把事情做砸了,甚至也不是因为他们做了不该做的事情。事实上,在大多数情况下,管理者做的都是该做的事情,只不过是劳而无功罢了。那么,为何会有这等怪事呢?究其原因,是组织赖以建立和经营的设想已经与现实情况不再吻合了。而正是这些设想塑造着组织的一切行为,支配着组织做什么和不做什么,界定着组织认为有意义并为之奋斗的结果。这些设想涉及到市场,涉及到对客户和竞争对手以及他们的价值观和行为的认识,涉及到技术及其动态,涉及到公司的优势和劣势。这些设想涉及到公司何以赚钱。它们就是我所说的“经营之道”(theory of the Business)。
每个组织,不管是否从事商业经营,必得有一个经营原理,一个清晰明确、奉行不辍、重点突出而又令人信服的原理。这样的原理其威力真的非比寻常。l809年,德国政治家兼学者威廉默•冯•洪堡(Wilhelm von Humboldt)在一种全新的办学原理的指引下创办了柏林大学(University of Berlin)。在希特勒当政前的100多年里,他的原理一直决定着这所日尔曼大学的办学方针,尤其是在学术和科学研究方面。1870年,世界首家综合银行德意志银行(Deutsche Bank)的缔造者和首任CEO格奥尔格•西门子(Georg Siemens),也有一条明确的经营原理——利用企业融资,通过工业发展,将当时仍处于农业社会的四分五裂的德国统一起来。正是在这一经营原理的引导下,德意志银行成立不到20年就成为整个欧洲首屈一指的金融机构;而且,历经两次世界大战、通货膨胀和希特勒统治的洗礼,仍能将这一地位保持至今。也是在 l9世纪70年代,日本三菱集团(Mitsubishi)在一条明确的全新经营原理的基础上创立起来。不到l0年,这一原理就使得三菱在当时正在崛起的日本脱颖而出;又过了不到20年,这一原理使三菱跻身于首批真正的跨国企业之列。
通用汽车公司的案例同样令人费解。20世纪80年代初,该公司的主营业务——乘用车制造几近瘫痪。而就在这几年里,通用汽车却收购了两家大型企业:休斯电子公司(Hughes Electronics)和罗斯•佩罗(Ross Perot)旗下的电子数据系统公司(Electronic Data Systems)。分析家们当时都认为这两家公司已经发展到了饱和状态,指责通用汽车公司不会算账,花了冤枉钱。可有谁知道通用汽车在随后的短短几年内,就使有饱和之称的电子数据系统公司的营业额和利润增长了两倍。l0年之后的l994年,电子数据系统公司的市值已是通用汽车所支付价格的6倍,营业额和利润额也达到了当初的l0倍之多。
其次是关于组织特定使命的设想。西尔斯罗巴克公司(Sears,Roebuck and Company)在第一次世界大战期间和其后,将自己的使命定义为做美国家庭的知心采购员。10年后,大不列颠的马莎百货公司(Marks and Spencer)将自己的使命定义为:做第一个无阶级差别的零售商来推动英国社会变革。同样是在第一次世界大战期间和紧接着的几年里,美国电话电报公司(AT&T)这样定义自己的使命:确保美国每一个家庭和企业都能用上电话。组织的使命未必多么恢宏,通用汽车为自己设定的使命就十分谦逊——成为 “陆地机动运输设备”的引领者,“陆地机动运输设备”这个说法是小艾尔弗雷德•斯隆(Alfred P.Sloan,Jr.)提出的。
第二种预防措施是研究业务之外的动向,尤其是研究非客户群体(noncustomers)。几年前,旨在了解组织内部实情的走动式管理(walk- around Management)兴起了,这种管理方式委实重要。同样重要的还有尽可能多地了解客户——这也许是信息技术发展最为迅速的领域。但是,重大变化的最初征兆极少表现在组织内部或组织自己的客户群身上,它们几乎总是首先表现在非客户群体身上。毕竟,非客户总是比客户多。当今的零售巨人沃尔玛(Wal- Mart)在美国消费品市场所占的顾客比例是l4%。这已经令人艳羡不已了,但是这也意味着消费品市场还有86%的人并不是沃尔玛的顾客。