高级人力资源管理师考试教材大纲 -

高级人力资源管理师考试教材大纲

人力资源管理知识（一） 　　第一章人力资源规划 　　一、人力资源管理规划 　　二、人力资源管理战略体系的建立 　　三、人力资源战略管理流程及实施 　　四、人力资本与投资回报 　　第二章招聘与配置 　　一、招聘准备 　　二、招聘的组织与实施 　　三、现代人员招聘与配置的理论与发展趋势 　　第三章培训与开发 　　一、制定培训与开发计划 　　二、指导培训实施 　　三、培训质量与效果评估 　　第四章绩效管理 　　一、绩效管理概要 　　二、绩效管理诊断 　　三、平衡计分卡 　　四、绩效考评结果的应用 　　第五章薪酬管理 　　一、构建战略驱动的薪酬管理体系 　　二、薪酬体系设计 　　三、基于岗位的薪酬体系设计 　　四、基于绩效的薪酬体系设计 　　五、基于胜任特征的薪酬体系设计 　　六、管理层薪酬设计 　　七、福利管理 　　第六章劳动关系管理 　　一、劳动争议处理 　　二、工会与劳动关系管理 　　三、员工沟通与企业文化建设 　　人力资源管理知识（二） 　　人力资源规划 　　第一章人力资源管理规划 　　一、人力资源管理规划 　　1．企业发展战略与人力资源管理战略 　　（1）一套完整的战略体系：战略决策--战略实施--战略评价与修正 　　（2）完善的支持系统：组织结构、信息平台、企业文化 　　（3）一个高效的战略管理系统特征：企业战略管理的内容明晰、战略管理流程各个环境的衔接顺畅、战略支持系统完善 　　（4）人力资源管理战略是指企业制定所有与人相关的方向性规划，分析组织的人力资源需求，设计满足这些需求的行动方案的管理过程 　　（5）人力资源管理战略的三个发展阶段：职能规划、系统规划、战略规划 　　（6）系统规划的五大部分：确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能和供给特征、确定人力资源净需求，制定行动方案，以保证人才到位 　　（7）战略规划：职业规划，绩效考评、弹性工作时间与多样的福利制度、继任计划，企业变革，人员精简 　　2．企业发展战略目的与企业工作文化 　　（1）好的战略目标的四个特点：综合、现实、明确、有完成期限，可以定量与定性 　　（2）工作文化的内容：一是企业的核心价值，即企业员工共同的信念，二是员工的行为模式，即员工在一个企业中实实在的行为方式 　　（3）企业文化的几个动态的性质： 　　第一、工作是怎样构成的 　　第二、人们在组织中的行为方式和相互影响 　　第三、以什么样的价值和力量塑造着组织的愿景，使命和战略目标 　　第四、工作文化对绩效有极为重要的影响 　　第五、可以通过改变工作设计的方法和人力资源系统及流程的再造来改进工作文化 　　（4）最受推崇的企业工作文化：管理层的团队合作，客户导向，公平地对待员工，主动性 　　（5）企业工作文化的分类 　　第一类、流程型文化 　　第二类、功能型文化 　　第三类、时间导向型文化 　　第四类网络型文化 　　3．人力资源管理战略目标与人力资源管理理念 　　（1）综合目标中，必须形成职能战略目标或者是分支战略目标，职能战略目标是保证综合或总体战略目标实现的条件，人力资源管理战略目标就是其一，它来源于战略目标，也支持总战略目标。 　　（2）人力资源管理就是企业人力资源管理的总的哲学思想或者指导 　　4．人力资源管理战略 　　（1）核心竞争力：最关键的，最重要的，普拉哈拉德与哈默1990年提出 　　特征： 　　第一、价值优越性：企业效率、创造价值，降低成本，经消费者 　　第一、资源集中性：资源集中于少数关键领域，建立优势 　　第二、能力整体性；单项能力容易模仿，整合后的 　　第三、异质性：独一无二的，生产经营活动积累形成的，特殊组织，经历 　　第四、延展性：实施专业化战略而建立，发挥作用的其他领域 　　基本要素： 　　第一、企业的战略管理能力是企业发展的目标定位，是培育企业核心竞争力的基础 　　第二、企业的R&D能力是培育企业核心竞争力的核心 　　第三、企业的组织管理能力是培育企业核心竞争力的保证 　　第四、营销能力是培育企业核心竞争力的根本 　　第五、企业规模扩张能力是培育企业核心竞争力的重要途径 　　第六、企业文化凝聚力是企业核心竞争力的表现 　　（2）领导力 　　第一、高层领导 　　第二、基层领导 　　第三、组织内部的相关联系人 　　（3）创新力 　　德鲁克将新分为两类：技术创新和社会创新 　　第一、技术创新：采用新机器和新程序 　　第二、社会创新：营销新方法、定价政策的改变和新的管理方式 　　第三、创新型企业活动：引进新技术、研发新产品或对目前产品做出重大改变、引进营销新方法，开拓新市场，使用新型原材料，引进生产方式（如大规模生产），引进管理新方式 　　（4）执行力 　　20%的企业策划，80%的执行力，执行力是企业人力资源管理成败的关键 　　二、人力资源管理战略与环境 　　1．宏观经济与劳动力市场变化 　　第一、经济全球化：渐进发展过程，特征：贸易自由化、金融全球化、生产经营趺国化和劳动力要素配置全球化 　　第二、新经济：以高科与技术创新加速推动经济发展，可持续发展能力强，以网络商务为主要交换手段，信息产业成为国民经济的主导产业，传统产业及服务业面临着改造，生产方式以集约型为主，经济增长呈非线性增长，跨国公司是经济交往的主导力量 　　第三、转轨过程中面临的挑战： 　　如何打破劳动力自由流动的区域障碍，尽快形成全国统一的劳动力市场 　　如何持续提高劳动力的素质以适应经济发展的要求 　　如何完善劳动立法，尽快形成完整的劳动法律体系，构造和谐的劳资关系 　　如何完善在发挥劳动力资源丰富优势的同时不断提高劳动者群体的福利，体现以人为本的理念，保障员工利益 　　2．企业组织变革与战略导向的人力资源管理流程再造 　　（1）企业组织面临的变化 　　第一、自然资源约束软化 　　第二、核心价值观的变化 　　第三、企业内部要素关系简化 　　第四、劳动力资本化 　　第五、游戏方式的变化 　　（2）企业组织变革 　　第一、经营战略适时而变 　　第二、利用互联网技术整合企业经营流程 　　第三、构建虚实结合的组织结构 　　第四、员工队伍建设人力资本化 　　第五、提高企业的学习与创新能力 　　（3）人力资源管理流程的变化和再造 　　第一、人力资源管理流程再造的目标 　　第二、人力资源管理流程再造实施过程：对人力资源管理流程再造需求进行评估 　　取得上层领导和员工的支持，形成人力资源管理流程再造项目组，方案选择和比较 　　第三、人力资源管理流程再造的基本方法：技术驱动型和过程驱动型，技术驱动型以现行系统为基础，重新设计合理的人力资源管理工作流程，优点：可以利用现行系统提供即时技术支持，建立在现行系统基础上，费用较低，由于现行系统属于正常运行状态，在此基础上进行改造的可能出现的问题会大大减少。流程驱动型从一开始就推翻企业的现行流程，进行重新设计，其方案是特定的确良，通常也只适用于特定企业。 　　第四、人力资源管理流程再造失败的原因 　　第五、人力资源管理流程再造成功的企业经验： 　　第二章人力资源管理战略体系的建立 　　一、人力资源部标管理及信息管理 　　1．竞标管理的概念20世纪70年代澳大利亚 　　（1）优点及特征：应用的广泛性、现实的可操作性、目标的赶超性，能够使代企业经营者和员工在持续地学习赶超中提高竞争力 　　（2）纵向看：一是战略竞标管理，二是操作性竞标管理 　　（3）横向看：竞争性指标，即与竞争对手全面比较学习，职能部分竞标，三是生产或者服务过程竞标 　　2．人力资源竞标管理的指标 　　（1）理念和战略指标：文化和人力资源管理理念，企业人力资源管理战略目标和发展战略，企业人力资源组织架构和各模块流程 　　（2）劳动生产率和成本指标：生产力是衡量企业绩效的一个重要指标 　　（3）员工发展指标，年人均培训时间，年人均培训费用，年流失率，年内部流动率，内部提拔与外部招聘人员比例，员工平均受教育年限，专业结构，研究开发指标，年专利数量，年发明专利数量，科学家级别的研究开发人才数量及比例，专家级别的研究开发人才数量及比例，人才结构指标，管理人员人数占全员人数的比例，人力资源管理人员人数占全员工数的比例，最低学历要求，学历结构，技能等级结构 　　3．建立人力资源管理指标体系的步骤 　　（1）收集竞争对手的基本信息 　　（2）选择与对手竞标的主要指标，建立对照体系，实施逐年，逐月，逐项的比较 　　（3）以对手的先进指标为赶超目标，针对本企业人力资源管理情况，实施具体的操作办法，即标杆瞄准 　　4．人力资源管理战略信息管理 　　（1）信息系统框架：企业横向信息系统集成，企业纵向信息系统集成，与外部信息或信息系统的集成 　　（2）信息处理流程：战略决策信息流，战略执行与控制信息流 　　（3）人力资源会议联系制度的作用：强制和监督企业内部战略信息流动，研究企业内外部环境，保证形成普遍认可的和比较有效的人力资源管理战略，评价企业及下属公司或部门的人力资源状况和战略执行情况 　　（4）人力资源战略管理的会议有两类：决策性会议，执行性的协调性会议 　　（5）会议联系制度的的基本特征：与企业的组织架构相匹配，会议内容必须围绕企业发展战略的制定，实施，评价展开，在程序化，规范化的前提下注重平等和开放，即会议联系制度不是一个简单的命令系统，会议必须精心组织并形成规范，无论是决策性会计还是执行性协调会议都应该精心组织。 　　二、人力资源发展预测模型技术 　　1．一元线性回归 　　2．马尔柯夫转移矩阵法 　　3．线性生产函数模型 　　第三章人力资源战略管理流程及实施 　　一、人力资源管理战略的制定 　　1．人力资源管理战略制定的依据 　　（1）分析资源和环境 　　（2）建立长期目标 　　（3）选择战略方案 　　2．企业家，经营者与人力资源管理战略 　　企业的战略则企业的首席执行官和小型企业所有者制定 　　企业规模越大，高阶层管理者花在人力资源管理战略规划工作上的时间就越多 　　3．人力资源管理部门与人力资源管理战略 　　（1）未来十年，人力资源管理面临着来自组织更高的要求和期待：在恰当的时间，为组织选择提供恰当的人才，发展和提升组织和个人的与直接经营战略相关的能力，及时发现问题，提供综合的问题解决方案，对有关人力资源特定总是传递专家的咨询意见 　　（2）25%进行人力资源管理战略规划，50%咨询与技术开发，25%行政性，事务性的工作 　　4．直线经理与人力资源管理战略 　　原因：经营在地理上的分散，多元化 　　二、人力资源管理战略实施 　　1．企业人力资源管理工作没有目标就无法管理 　　（1）企业要确定自己所面临的主要问题和挑战，并提出完成任务的途径 　　（2）企业应将自己有限的资源集中在所确定的领域 　　（3）企业应当建立目标体系，完整的目标体系从整个企业的总目标开始，各部门，各岗位，各员工要围绕总目标层层分解，由下而下逐级确定目标，最终形成一种链式的完整目标体系 　　（4）有了目标体系后，上级要帮助下属订立目标及工作计划，在此基础上明确绩效考证与奖惩方案，从而将目标同与绩效考评相应的薪酬分配方案有机结合，确保责任落实到位和目标的顺利完成， 　　（5）任何单一的人力资源管理目标都会误导企业的发展，企业应当重视若干个重要方面的发展，而企业的总经营目标应当同这几个重要方面相关 　　（6）分解目标， 　　（7）管理涉及一系列需要合理平衡的目标 　　（8）企业的人力资源管理目标应同企业的生存与发展紧密相连 　　（9）为人力资源管理战略实施制定相关政策 　　2．人力资源管理项目管理 　　（1）过程：起始过程、计划过程、实施过程、控制过程、结束过程 　　（2）基本步骤：确定所要解决的问题和目标、挑选人力资源专业家参加，根据企业具体情况确定组建项目组的形式，确定项目综合计划（时间节点，费用成本，技术手段，沟通手段和方式），组织实施，项目评估，项目组解散 　　（3）人力资源专业项目管理者必须具备的基本能力：沟通管理、时间管理、风险管理、外包管理、成本费用管理，人力资源质量管理，综合管理 　　3．人力资源联阶段管理 　　（1）人力资源行政管理阶段 　　（2）人力资源专业管理阶段 　　（3）经营者战略伙伴阶段 　　（4）目前大部分的中国企业还处于第一，第二阶段，能够处于第三阶段的很少 　　三、人力资源战略管理评价 　　1．评价标准 　　（1）企业人力资源管理战略对公司经营战略的支持作用如何 　　（2）人力资源战略管理与企业文化（价值观，员工意识）的协调性如何 　　（3）人力资源管理战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中 　　（4）人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标 　　（5）是否通过阶段性的绩效研讨反馈人力资源管理战略执行情况 　　（6）人力资源信息技术是否能够满足企业网上招聘，培训，配置，绩效管理的需要 　　（7）人力资源管理的业务流程是否合理 　　（8）员工的工作满意度是否逐步提高 　　2．过程控制与调整 　　（1）总经理在过程控制与调整中的作用 　　（2）人力资源经理在过程控制与调中的作用 　　（3）直线经理在过程控制与调整中的作用 　　3．对人力资源规划的实施指导 　　（1）战略与规划保持一致 　　（2）战略与规划保持协调 　　（3）战略与规划的可行性 　　（4）保持竞争优势 　　第四章人力资本与投资回报 　　一、知识经济与人力资本 　　1．知识经济 　　（1）特点1：资源利用智能化 　　（2）资产投入无形化 　　（3）知识利用产业化 　　（4）高科技产业支柱化 　　（5）知识工作者大量出现 　　2．人力资本学说 　　（1）人力资本论 　　（2）人力资本形成途径：通过教育获得人力资本 　　（3）专业技术教育培训获得人力资本 　　（4）干中学获得的经验资本-最具实践意义的人力资本 　　（5）健康资本 　　（6）迁徙与职业选择获得的资本 　　二、人力资源会计关系及投资回报计算 　　1．人力资源会计关系 　　（1）人力资源成本会计与人力资源价值会计 　　（2）人力资源会计报告：对外报告，对内报告 　　2．人力资源投资回报计算 　　（1）收益/成本比率（BCR） 　　（2）投资回报率（ROI） 　　招聘与配置第一章招聘准备 　　一、招聘战略的制定 　　1．制定招聘战略离不开企业发展战略 　　（1）与使命和愿景有关的问题 　　（2）与企业发展战略有关的问题 　　（3）与竞争性的招聘战略有关的问题 　　2．员工招聘过程中几个值得重视的战略问题 　　（1）成功的招聘必须有与之相适应的内外部环境 　　（2）企业应当按照不同的岗位要求分层次制定招聘策略 　　（3）负责招聘的人员必须是企业的骨干 　　（4）重视对招聘工作的总结与评价 　　（5）注意招聘活动对企业现有员工的正负激励作用 　　二、招聘与甄选体系的构建 　　1．企业人才战略分析 　　（1）新老创业者内在关系与矛盾的调整是吸引人才的关键 　　（2）价值评价体系的重建与人才需求分析是招聘的前提 　　（3）招聘时要建立心理契约以便留住人才 　　（4）招聘对企业成本的影响 　　（5）竞争者招聘人员的方法 　　2．制定人力资源管理战略规划 　　3．选择最有效的招聘渠道 　　4．选择最恰当，最有效的甄选手段 　　5．多元化与弹性化的人员招聘方式 　　三、招聘规划的制定 　　1．人力资源配置善状况分析 　　（1）人与事总量配置分析 　　（2）人与事结构配置分析 　　（3）人与事质量配置分析 　　（4）工作负荷状况分析 　　（5）人员使用效果分析 　　2．制定招聘规划的原则 　　（1）充分考虑内部和外部环境的变化 　　（2）确保公司员工的合理使用 　　（3）使公司和员工得到长期的利益 　　3．制定招聘规划的程序 　　（1）获取人员需求信息 　　（2）选择招聘信息的发布时间和发布渠道 　　（3）初步确定招聘团 　　（4）初步选择和确定挑选方案 　　（5）明确招聘预算 　　（6）编写招聘工作时间表 　　（7）草拟招聘广告样稿 　　4．招聘规划的分工与协作 　　（1）公司高级管理层 　　（2）部门经理 　　（3）人力资源部门 　　四、招聘环境分析 　　1．招聘的外部环境分析 　　（1）经济条件分析 　　（2）技术革新分析 　　（3）产品/服务市场状况分析 　　（4）劳动力市场状况分析 　　（5）竞争对手分析 　　（6）法律法规 　　2．招聘的内部环境分析 　　（1）组织战略分析 　　（2）职位的性质分析 　　（3）组织内部政策与实践分析 　　第二章招聘的组织与实施 　　一、招聘部门的组织方式 　　1．集中方式 　　2．分散方式 　　3．联合方式 　　二、中高级管理人员的选拔方法 　　1．评价的内容 　　（1）背景调查 　　（2）心理测验 　　（3）管理能力和行为评价 　　2．评价标准的制定与选择 　　（1）评价标准的制定 　　（2）评价标准的选择 　　3．评价中心技术的实施条件 　　（1）评价中心技术实施的时间条件 　　（2）评价中心技术实施的空间条件 　　4．评价者的选拔与培训 　　（1）评价者的选拔 　　（2）评价者的培训 　　5．评价中心技术的操作程序 　　（1）确定评价中心活动中所要测评的素质项目 　　（2）对于每个素质项目，找出一些便于区分与辩认的代表性行为 　　（3）对于每个素质项目，确定不同水平等级区分的标志，确定评价标准 　　（4）根据招聘职位要求和评价标准，选拔适当的评价形式 　　（5）制定评价中心活动需要的有关方案/计划与实施要求 　　（6）观察被评价者的行为表现 　　（7）对所记录的行为进行归类 　　（8）给每个素质测评项目评分 　　（9）指定观察评分人报告评定结果 　　（10）其余评价者记录报告中的有关事实 　　（11）要素综合评分 　　（12）每位评价者对每个人的评分结果列表 　　（13）评价者讨论 　　（14）做出其他评价 　　6．评价结果的反馈 　　（1）评价结果反馈的原则 　　（2）如何反馈给被评价者 　　（3）如何反馈给组织 　　7．应用评价中心技术应注意的几个问题 　　（1）评价中心技术的设计和应用要着眼于评价与工作绩效相关的因素 　　（2）评价标准的选择和确定 　　（3）明确评价标准的内涵 　　（4）根据评价的标准选择适当的评价形式 　　（5）评价中心技术在运用的时间安排上应相对集中 　　（6）评价中心技术的运用要遵循经济性原则 　　（7）保证测验的保密性 　　（8）重视对评价者的选择和培训 　　（9）在情境设计上应注意逼真性，典型性 　　（10）要考虑评价的目的 　　三、中高级人才的吸引策略 　　1．中高级管理人员招聘的特殊性 　　（1）中高级管理人员应具备的素质 　　（2）中高级管理人员招聘的特殊性 　　2．令人满意的工作特点 　　（1）高工资和福利 　　（2）良好的组织形象 　　（3）公司和职位的稳定性和安全感 　　（4）工作本身的成就感 　　（5）更大的责任或权力 　　（6）工作和生活之间的平衡 　　3．弱势公司如何吸引人才加盟 　　（1）企业要明确自己的定位和策略 　　（2）在企业支付能力受到一定限制的情况下，要把握住激励的重点 　　（3）给要才带上一副金手铐，是企业吸引人才的新举措 　　（4）企业发展吸引人才 　　（5）企业文化也是吸引和留住人才的重要因素 　　4．招聘高级人才应处理好的几个关系 　　（1）应处理好高级经营管理人员和高级专业技术人员测评的共性和个性的关系 　　（2）应处理好笔试、面试和其他测评方法的关系 　　（3）应处理好测评与考核的关系 　　（4）应处理好灵用与试用的关系 　　四、对招聘工作的评价 　　1．衡量招聘质量的因素 　　（1）目标的完成 　　（2）能力 　　（3）动机 　　（4）知识和技能 　　（5）业绩表现 　　（6）解决问题的能力 　　（7）以往经验的贡献 　　（8）客户的满意度 　　（9）一民团队的融合度 　　（10）与企业的融合度 　　（11）对待变化的态度 　　2．对招聘工作成效的评价 　　（1）事先是否做好前期准备 　　（2）招聘是否真正高效、迅速 　　（3）安排面试是否及时 　　（4）其他部门是否配合 　　3．对录用人员的评价 　　（1）录用人员评价 　　（2）录用人员的量和质 　　（3）各种数据的评析 　　（4）录用人员质量的评价 　　4．招聘成本的评价 　　（1）招聘对象多元化对单位招聘成本的影响 　　（2）招聘渠道多元化对单位招聘成本的影响 　　（3）单位招聘成本的构成 　　（4）单位招聘成本的评价模式 　　（5）招聘预算 　　（6）招聘核算 　　5．招聘效率的评价：人员需求达成率 　　6．招聘小结 　　（1）撰写招聘小结的原则 　　（2）招聘小结的主要内容 　　7．招聘经理的职责与业绩评价指标 　　（1）单打独斗型的环境（中小型公司） 　　（2）协作分工型环境（中小型公司） 　　（3）招聘经理+BU+HR型的环境（大中型企业） 　　第三章现代人员招聘与配置的理念及发展趋势 　　一、招聘与配置的新理念 　　1．市场招聘理念 　　（1）了解顾客 　　（2）了解自己 　　（3）了解竞争对手 　　（4）广告宣传 　　2．基于文化与价值标准的招聘 　　3．从个人与工作匹配理论到个人与组织匹配理论 　　（1）人个--工作匹配 　　（2）个人--组织匹配 　　（3）个人工作匹配与个人组织匹配的比较 　　4．招聘筛选方法及其发展 　　（1）评价中心技术的应用 　　（2）计算机技术的应用 　　（3）让应聘者自我测试这种技术目前正在兴起 　　5．无履历招聘 　　二、招聘与配置的发展趋势 　　1．招聘与配置工作向战略化方向发展 　　2．计算机等新工具在招聘工作中的应用越来越普遍 　　3．各职能和专业部门对招聘与配置工作的参与越来越多 　　4．招聘与配置工作的内容具有扩大化趋势 　　5．招聘与配置工作越来越受到重视 　　6．对招聘者的素质提出了更高的要求 　　培训与开发第一章制定培训与开发计划 　　一、根据组织发展需要制定人力资源发展计划 　　1．人力资源发展计划的含义和作用 　　（1）对企业方面的贡献 　　（2）对组织内人力资源开发与管理的贡献 　　2．制定人力资源发展计划的注意事项 　　（1）企业要树立现代科学的人力资源发展观 　　（2）人力资源发展计划要定期进行评估与调整 　　3．制定人力资源发展计划的程序和方法 　　（1）评价企业人力资源发展状况 　　（2）分析企业对人力资源发展的未来需求，找出人力资源发展现状与未来需求的差距 　　（3）制定企业战略发展所需要的人力资源发展计划 　　二、制定员工职业生涯发展规划 　　1．职业锚与职业生涯 　　（1）职业锚 　　（2）职业生涯发展 　　2．职业生涯阶段与职业发展的任务 　　3．职业生涯发展方法 　　（1）职业咨询 　　（2）自我分析与指导 　　（3）师徒关系模型 　　（4）职业生涯通路计划 　　4．职业生涯规划的结构 　　（1）职能领域或职业生涯领域 　　（2）职能等级或职业生涯等级 　　（3）职业生涯发展道路 　　（4）评价与职业管理面谈 　　（5）人才注册 　　（6）录用 　　（7）人力资源计划和配置管理分析 　　5．职业生涯规划的流程 　　（1）第一步：进入公司 　　（2）第二步：自我申报 　　（3）第三步：职务登记 　　（4）第四步：制定教育计划 　　（5）第五步：教育的实施 　　（6）第六步：人员分配计划与实施 　　6．制定员工职业生涯规划方案 　　（1）制定职业计划工作一览表 　　（2）调查员工的资历 　　（3）同员工谈工作与发展机会 　　（4）根据员工的自我评价和公司对员工的评价确定员工的发展目标 　　第二章指导培训实践 　　一、学习型组织的建立 　　1．学习型组织理论 　　（3）学习型组织的含义 　　（4）学习型组织的特点 　　（5）建立学习型组织的五项技术 　　2．学习型组织建立的程序和方法 　　（1）对学习型组织达成共识 　　（2）打造组织学习力 　　（3）建设学习型组织 　　二、执行人力资源开发计划 　　1．执行人力资源开发计划的关键要素 　　（1）定位培训管理者的角色及其职能 　　（2）设计有效的培训组织 　　（3）培训模式的高效组合 　　（4）设计并建立安全稳定的培训信息系统 　　2．保证执行人力资源发展计划所需资源 　　（1）人力资源的投入 　　（2）财务的投入 　　（3）物资的投入 　　（4）时间的投入 　　（5）信息 　　第三章培训质量与效果评估 　　一、设计培训效果评估方案 　　1．设计培训效果评估方案的工作程序和方法 　　（1）几种常用的评估设计方案 　　（2）选择适当的评估设计方案 　　2．评估方案的设计要素 　　（1）对照组 　　（2）评估手段的时间选择 　　（3）影响有效性的因素 　　二、设计培训效果评估工具 　　1．设计培训效果评估工具的工作程序和方法 　　（1）确定评估工具的种类 　　（2）明确设计评估工具的思路 　　（3）确定评估工具有效性的标准 　　2．培训评估数据的类型与来源 　　（1）培训评估数据的类型 　　（2）培训评估数据的来源 　　绩效管理第一章绩效管理概要 　　一、人力资源管理系统中的绩效管理 　　1．绩效管理：人力资源管理的核心 　　（1）绩效管理的内容 　　（2）绩效管理是人力资源管理的核心 　　2．人力资源管理中的绩效管理 　　（1）绩效管理与人力资源规划 　　（2）绩效管理与工作分析 　　（3）绩效管理与员工招聘和选拔 　　（4）绩效管理与薪酬管理 　　（5）绩效管理与员工的培训和开发 　　（6）绩效管理与员工职业生涯规划 　　二、绩效管理系统 　　1．绩效管理系统的内涵 　　（1）绩效管理系统有自己的组成构件和共同目标 　　（2）绩效管理的构件之间相互依存，相互作用 　　2．绩效管理系统的主要目的 　　（1）定义和沟通员工的期望 　　（2）提供给员工有关其绩效的反馈 　　（3）改进员工的绩效 　　（4）将组织的目标与个人的目标联系起来 　　（5）提供对好的绩效表现的认可准则 　　（6）指导解决绩效问题 　　（7）使员工现有的工作能力得到提高 　　（8）使员工在未来的职位上得到发展 　　（9）提供与薪酬决策有关的信息 　　（10）识别培训的需求 　　（11）将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的人才梯队计划联系起来 　　3．绩效管理系统的内容 　　（1）绩效计划 　　（2）绩效实施与管理 　　（3）绩效考评 　　（4）绩效反馈 　　4．绩效管理系统的环境因素 　　（1）企业文化 　　（2）企业的战略和经营计划 　　（3）企业全面预算 　　第二章绩效管理诊断 　　一、绩效计划诊断 　　1．绩效计划的概念 　　（1）绩效计划是关于工作目标和标准的契约 　　（2）绩效计划是一个双向沟通的过程 　　（3）参与和承诺是制定绩效计划的前提 　　2．绩效计划的程序 　　（1）准备必要的信息 　　（2）确定绩效计划沟通的方式 　　（3）进行绩效沟通 　　（4）确定绩效计划 　　3．绩效计划诊断 　　（1）绩效反馈面谈的目的 　　（2）在进行绩效计划诊断时应注意的问题 　　（3）制定绩效改进计划 　　二、绩效管理诊断实施 　　1．管理绩效的内涵 　　（1）定义 　　（2）形式 　　2．绩效实施与管理中的误区 　　（1）绩效管理重要的是计划和考评，中间的过程是员工自己工作的过程 　　（2）对员工绩效的管理就是监督，检查员工的工作，时刻关注员工的工作过程 　　（3）认为花费时间做记录是一种浪费 　　3．持续的绩效沟通 　　（1）绩效沟通的目的 　　（2）绩效沟通的内容 　　（3）绩效沟通的方法 　　（4）绩效信息的收集 　　三、绩效考评的信度和效度 　　1．信度 　　（1）考评信度的概念 　　（2）考评信度的评估 　　2．效度 　　（1）考评效度的概念 　　（2）绩效考评工具的效度 　　3．各种考评方法的信度和效度 　　（1）对生产率进行考评的方法 　　（2）行为标准 　　（3）复合标准与多重标准 　　4．信度系数与效度系统的计算 　　（1）信度系数的计算 　　（2）效度系统的计算 　　第三章平衡计分卡 　　一、企业发展战略与平衡计分卡 　　1．企业发展战略实施的困难 　　（1）战略远景不可执行 　　（2）目标和报酬与战略没有联系 　　（3）资源分配与战略没有联系 　　（4）反馈是战术性的，而非战略性的 　　2．平衡计分卡--战略实施与绩效管理的有机结合 　　（1）根据平衡计分卡，制定绩效计划 　　（2）在执行平衡计分卡的过程中，进行动态，持续的绩效沟通 　　（3）将战略评价与绩效考评相结合 　　（4）战略反馈与学习和绩效诊断 　　（5）对战略进行修正，对绩效进行再计划 　　二、平衡计分卡的理论假设 　　三、平衡计分卡的主要内容与优越性 　　1．平衡计分卡的主要内容 　　（1）财务方面 　　（2）客户方面 　　（3）内部业务流程方面 　　（4）学习与成长方面 　　2．平衡计分卡的优越性 　　（1）根据企业的战略目标和竞争需要，平衡计分卡从四个角度选择指标，具有系统性与全面性，并把目标聚集到战略远景上。 　　（2）传统的财务指标只能报告上一期发生的情况，不能告诉经理下一期怎样改进绩效，而平衡计分卡则可以充当公司当前及未来成功的基石。 　　（3）与传统的指标不同，平衡计分卡从四个角度得出的信息可以使企业经营收入等外部测评指标与新产品的开发等内部测评标准之间达到平衡 　　（4）平衡计分卡认识到智力资源等无形资产在企业发展中推动作用，以前隐形的智力资源越来越在平衡计分卡的标单中显而易见 　　四、平衡计分卡实施要点 　　1．平衡计分卡的工作流程 　　（1）明确目标与战略，设计初步的指标评价体系 　　（2）与企业相关各方面进行沟通和联系 　　（3）确定各项评价指标 　　（4）指标体系的实施与控制 　　2．采用平衡计分卡应注意的问题 　　（1）建立平衡计分卡要了解其应用的必要条件 　　（2）建立的平衡计分卡体系要符合企业实施 　　（3）要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系 　　（4）平衡计分卡的执行要与奖励制度结合 　　第四章绩效考评结果的应用 　　一、绩效考评结果的用途 　　1．薪酬的分配和调整 　　2．职位调整 　　3．员工培训与发展的绩效改进计划 　　4．作为员工选拔和培训的效标 　　二、制定绩效改进计划 　　1．绩效改进的要点 　　(1)意愿 　　(2)知识与技术 　　(3)气氛 　　(4)奖励 　　2．绩效改进计划的内容 　　（1）有待发展的项目 　　（2）发展这些项目的原因 　　（3）目前的水平和期望达到的水平 　　（4）发展这些项目的方式 　　（5）设定达到目标的期限 　　3．制定个人发展计划的程序 　　（1）员工与主管人员进行绩效考评沟通 　　（2）员工和主管人员共同就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出员在工作能力，方法或工作习惯方面有待改进的方面 　　（3）员工和主管人员根据未来的工作目标的要求，选取员工目前存在的的在工作能力、方法或工作习惯方面有等改进的地方中最为迫切需要改进的能力作为绩效改进原则 　　（4）双方共同制定改进这些工作能力，方法和习惯的具体行动方案，确定个人发展项目的期望水平和目标实现期限以及改进的方式，必要时确定过程中的检核计划，以便分步骤地实现目标。 　　（5）列出改进个人绩效所需的资源，并指出哪些资源需要主管人员提供帮助才可获得 　　4．绩效改进计划实例 　　三、员工绩效问题的处理 　　1．处理绩效问题的原则 　　（1）及时性原则 　　（2）管理人员要设法让员工正确地认识自己存在的绩效问题，并让员工自己勇敢地承担起解决绩效问题的责任 　　（3）管理人员要帮忙员工认识到自己在绩效方面存在的差距，确定阶段提高绩效的方法 　　（4）管理人员应该首先以帮助者的角色出现来帮助员工解决绩效问题，应该尽量使用教导，培训等积极的方式解决绩效问题。 　　（5）要给员工施加尽可能小的压力。 　　2．处理绩效问题的步骤 　　（1）第一步：沟通与识别问题 　　（2）第二步：采取帮助措施 　　（3）第三步：采取处罚措施 　　四、运用强化的方法改进绩效 　　1．因人而异原则 　　2．正强化原则 　　3．循序渐进原则 　　4．及时反馈原则 　　5．主动性原则 　　五、绩效管理与薪酬管理 　　六、绩效管理与员工的职业生涯规划 　　薪酬管理第一章构建战略驱动的薪酬管理体系 　　一、薪酬的概念 　　1．薪酬的狭义理解 　　2．薪酬的一般理解 　　3．薪酬的广义理解 　　二、企业发展战略与薪酬管理 　　1．设计高效的薪酬管理体系能够帮助企业有效地控制劳动力成本，保持成本竞争优势 　　2．设计有市场竞争力的薪酬方案能够帮助企业吸纳和保留核心人才，从而使企业保持核心能力优势 　　3．设计确保内部公平性的分层分类的薪酬方案能够帮助企业有效激励员工，改变员工的态度和行为，促进员工的行为与组织目标一致，从而推动企业发展战略有效实施，赢得竞争优势 　　三、企业发展战略、人力资源管理战略和薪酬管理的关系 　　企业组织中的战略主要分为：企业发展战略、业务战略和功能战略三个层次 　　战略层面：是薪酬管理体系设计的整体指导思想 　　制度层面：是薪酬管理体系设计的具体内容：结构，水平，奖金，福利 　　技术层面：薪酬管理体系设计的具体技术方法：薪酬调查，职位评价，薪等薪级设计 　　四、企业发展战略对薪酬管理的影响 　　关注的问题： 　　1．薪酬支付基础 　　2．薪酬支付对象 　　3．薪酬支付规模 　　4．薪酬支付水平 　　5．薪酬支付结构 　　6．薪酬支付方式 　　7．企业发展战略对薪酬管理的影响： 　　（1）战略决定企业员工的类型、规模和数量结构，从而确定了薪酬支付对象和支付规模 　　（2）战略决定薪酬水平与市场工资水平的关系，即企业要根据战略对薪酬支付水平进行定位。 　　（3）不同层级的员工因承担的战略责任不同，其薪酬也存在差异。 　　（4）战略会影响组织薪酬结构的设计 　　（5）战略确定企业的核心能力和核心人力资源，这是企业薪酬战略激励的重点 　　（6）战略确定企业薪酬激励的方面和重点 　　第二章薪酬体系设计 　　一、薪酬体系概述 　　1．薪酬的作用 　　（1）补偿职能 　　（2）激励职能 　　（3）调节职能 　　（4）效益职能 　　（5）统计与监督职能 　　（6）降低成本 　　2．有效的薪酬策略 　　（1）薪酬策略是实施薪酬计划的灵魂 　　（2）薪酬策略存在的问题： 　　第一、企业的经营战略没有重视人力资源方面 　　第二、企业的人力资源管理战略缺乏与企业经营结果及经营战略的连贯性 　　第三、薪酬管理未配合人力资源管理战略在调动员工积极性上起应有的作用 　　第四、薪酬策略未配合人力资源管理战略在塑造企业文化上发挥作用 　　3．薪酬管理原则 　　（1）公平性原则 　　（2）竞争性原则 　　（3）激励性原则 　　（4）经济性原则 　　二、薪酬体系设计的理论基础 　　1．亚当斯的公平理论 　　2．马斯洛的需求层次理论 　　3．赫次伯格的双因素理论 　　4．弗鲁姆的期望值理论 　　5．麦克利兰的成就动机理论 　　第三章基于岗位的薪酬体系设计 　　一、岗位评估 　　1．岗位评估的目的 　　（1）比较企业内部各个岗位的相对重要性，得出岗位等级序列 　　（2）为开展薪酬调查建立统一的岗位评估标准 　　2．岗位评估的内容 　　（1）四项薪酬因素：技术，责任，努力程序和工作条件，而海氏评估法的是技术技巧，解决问题的能力和职务所承担的责任 　　3．岗位评估的原则 　　（1）对事不对人原则 　　（2）一致性原则 　　（3）因素无重叠原则 　　（4）针对性原则 　　（5）独立性原则 　　4．岗位评估的方法 　　（1）工作排列法 　　（2）工作分类法 　　（3）点数法 　　（4）因素比较法 　　5．海氏评估法 　　（1）知识技能 　　（2）解决问题的能力 　　（3）职务所承担的责任 　　6．评分者信度 　　（1）相关分析法 　　（2）肯德尔和谐系统分析法 　　二、薪酬调查 　　1．薪酬调查的意义 　　（1）调整薪酬水平以便与对手不断变动的薪酬相适应 　　（2）构建或评价薪酬结构 　　（3）分析与薪酬有关的人事问题 　　（4）试图评估产品市场竞争对手的劳动成本 　　2．薪酬调查的程序 　　（1）确定调查目的 　　（2）确定基准岗位 　　（3）确定调查的范围和对象 　　（4）确定调查的内容和项目 　　（5）选择调查方式 　　（6）整理、修正和分析调查数据 　　3．市场薪酬线 　　4．薪酬政策线与薪酬定位 　　（1）超出竞争企业水平 　　（2）相应竞争企业的水平 　　（3）低于竞争企业的水平 　　5．薪酬结构设计 　　确定员工薪酬时，应考虑三个方面的因素 　　第一、岗位等级-岗位工资 　　第二、个人的技能和资历---技能工资 　　第三、个人绩效----绩效工资 　　6．薪酬体系的实施和修正 　　第四章基于绩效的薪酬体系设计 　　一、个人绩效薪酬 　　1．计件工资 　　2．工时工资 　　3．绩效调薪与绩效奖金 　　二、群体绩效薪酬 　　1．利润分享计划 　　（1）确定可用于分享的利润总额 　　（2）确定每名员工的利润分享份额 　　（3）确定分享利润的支付方式 　　2．收益分享计划 　　（1）斯坎隆计划的操作步骤 　　第一、确定收益增加的来源 　　第二、确定收益增加净额和可分配收益总额 　　第三、用可分配收益总额除以工资总额，得出分配的单价，然后用员工个人工资额乘以单价，就可以得到该员工分享的收益总额 　　（2）鲁卡尔计划的操作步骤 　　第一、确定员工对价值增值的贡献率 　　第二、确定预期生产价值 　　第三、确定生产成本节约总额 　　第四、确定可分享的生产成本节约额 　　第五、根据员工实际工资占工资总额的比例分享上述净值。 　　第五章基于胜任特征的薪酬体系设计 　　一，胜任特征的概念 　　二，以胜任特征为基础的薪酬结构的目的 　　三，构建以胜任特征为基础的薪酬体系 　　1．工作分析 　　2．确定胜任特征与品质，特性和行为的关系 　　3．胜地任特征评估 　　4．薪酬调查 　　5．确定薪酬体系 　　6．确定薪酬结构 　　（1）分等 　　（2）确定每等对应的薪酬区间 　　（3）确定相邻等之间的交叉 　　四，基于胜任特征的薪酬体系的优点及注意点 　　1．基于胜任特征的薪酬体系的优点 　　（1）减少企业推进组织变革和流程重组的阻力，提高企业的灵活性和适应性。 　　（2）鼓励员工对自身的发展负责，使员工对自己的工作生活有更多的控制力 　　（3）能使员工承担更多，更广泛的责任，而不仅仅是岗位说明书是所涉及的责任 　　（4）容易向员工阐述薪酬与胜任特征及岗位之间的关系，使员工有动力去提高自身的能力 　　2．采用基于胜任特征的薪酬体系方案的注意点 　　（1）企业的类型是否适合采用这种薪酬体系 　　（2）基于胜任特征的薪酬体系需要不断地评估员工的能力，这会大大增加企业管理的难度 　　（3）增加企业的人工成本 　　第六章管理层薪酬设计 　　一、管理者年薪制 　　1．年薪的含义及激励效能 　　（1）以企业的一个生产经营周期为单位，一般为一年 　　（2）年薪制是一种高风险的薪酬制度，依靠的是约束和激励相互制衡的机制 　　（3）年薪制将企业经营管理者的业绩与其薪酬直接联系起来 　　（1）年薪制是财产所有权与企业法人财产权分离的要求 　　（2）年薪制是进一步强化激励机制的要求 　　（3）年薪制是进一步强化约束机制的要求 　　（4）实行年薪制是保持投资者利益的要求 　　（5）实行年薪制是造就企业家队伍的要求 　　2．年薪制实施的基本条件 　　（1）建立现代企业制度 　　（2）建立用人机制 　　（3）实行契约制 　　（4）建立企业外在的评估机制 　　（5）具有完善的企业家人才市场 　　（6）具有健全的股票市场和股权制度 　　3．年薪制的五种模式 　　（1）准公务员模式 　　（2）一揽子模式 　　（3）非持股多元化模式 　　（4）持股多元化模式 　　（5）分配权型模式 　　4．年薪的兑现方式 　　（1）即时现金 　　（2）延时现金 　　（3）折成股权 　　（4）股票期权 　　（5）虚拟股票 　　二、管理层的期股激励 　　1．股票期权的概念 　　股票期权计划涉及三方利益：员工，公司，股东 　　2．股票期权的作用 　　（1）吸引人才，留住人才 　　（2）减少现金支出，改善财务状况 　　3．股票期权的种类 　　（1）全员股票期权 　　（2）管理层股票期权 　　4．管理层股票期权的设计程序 　　（1）股票期权的授予 　　（2）股票期权的待权与获权 　　（3）股票期权的执行 　　5．股票的处置与售出 　　6．股票期权的取消与终止 　　（1）股票期权的终止或取消的原因 　　第一、股票期权计划失效 　　第二、受权人与公司之间的聘用关系终止 　　第三、受权人残疾 　　第四、受权人休假 　　第五、受权人死亡 　　（2）股票期权的处理方式 　　第一、如果在计划有效期内，公司股票绐终未能超过行权价格，即期权内在价值为负，那么，股票期权将随计划有效期终止而终止 　　第二、如果员工退休或离职，那么，大多数公司通常会要求员工在30天（最长不超过3个月）内执行期激励性股票期权计划，逾期失效，如果员工残疾，则要求其在一年内行权。 　　第三、如果员工自动辞职或因故被解职，公司往往会取消员工所有的股票期权。 　　第四、关于聘用关系终止而导致的股票期限权计划的终止或其他处理，各公司对此有自行裁度的自由 　　股票期权的作用 　　第一、公司通过运用此计划，吸引和留住了员工，提高了运营效率，创造了丰厚利润，同时也营造了和谐团结的企业文化 　　第二、员工由于此计划的实施，获取了分享企业未来成功的机会，参与到了公司的运营决策中，真正成为企业的主人 　　第七章福利管理 　　一、福利薪酬概述 　　1．福利薪酬的特征 　　（1）补偿性 　　（2）均等性 　　（3）补充性 　　（4）集体性 　　2．福利薪酬的作用 　　（1）福利具有维持劳动力再生产的作用 　　（2）福利是激励员工的重要手段 　　（3）作用：满足员工的经济与生活需要，加班，乘车，伙食，住房津贴 　　（4）满足员工的安全需要，医药费，公费医疗，抚恤金 　　（5）满足自我充实，自我发展的需要，，业余进修被助，报销，书报津贴 　　3．福利薪酬的构成及与其他薪酬的区别 　　（1）福利薪酬的构成：经济性福利：额外收入-节假日加薪，节日礼品或优惠实物分配，超时薪酬，超时加班费，住房性福利，交通性福利，饮食性福利，教育培训性福利，医疗保健性福利，有薪节假，文化性福利，金融性福利，其他生活性福利-洗理津贴，服装津贴直接提供的工作服 　　（2）非经济性福利：咨询性服务、保护性服务、工作环境保护 　　（3）保险福利：员工意外伤害保险，员工失业保险，员工养老保险，员工医疗保险，大病统筹，员工个人财产保险 　　（4）福利薪酬与其他薪酬的区别： 　　第一、区别：更恒定，更可靠 　　第二、差异性：全员福利、特种福利，特因补助 　　二、弹性福利薪酬的设计 　　1．弹性自助计划有效的原因 　　（1）企业所提供的弹性自助福利被认为是一积极的措施 　　（2）自由的选择权可以使员工拥有权力和有价值的感觉 　　（3）富有柔性的方案，灵活的方式使管理者能够把福利的管理与企业广泛的战略目标联系起来，特别是人力资源管理规划 　　（4）有利于加强福利成本管理 　　（5）弹性自助福利计划的具体类型： 　　第一、附加型 　　第二、核心加选择型 　　第三、套餐：福利组合 　　2．弹性福利薪酬设计的原则 　　（1）物质与非物质奖励并重，对物质奖励和非物质奖励整合 　　（2）清晰地界定各种奖励之间的关系 　　（3）设定一定的绩点 　　（4）做好绩点预算 　　（5）拒绝不当绩点 　　（6）及时与员工沟通 　　3．弹性福利薪酬设计的步骤 　　（1）有计划地清点企业目前所有提供的法律的，税制的和自行设立的福利项目 　　（2）查明自行设立的福利项目的设立原因 　　（3）对向员工个人和员工整体按规定提供的以及自行设计的福利项目进行精确的年度预算，绝对值和所占的百分比 　　（4）定期开展员工调查和问询，了解他们对所设立的福利项目的重要性和满意度程序的意见 　　（5）定期将自己的福利政策与工会和其他行业协会政策以及人力资源市场上存在的竞争关系户的公司政策进行比较 　　（6）为了达到随时为员工提供有吸引力的福利的目标，要注意福利导向与直接薪酬是否相抵触 　　（7）为了保证福利政策和实践的统一，必须将其全面计划编写到员工手册中 　　劳动争议处理第一章劳动争议处理 　　一、劳动争议简介 　　1．劳动争议的特征与解决途径 　　（1）特征：劳动争议的主体是特定的，当事人之间的关系表现为双重关系，内容是权利和义务，社会不稳定，破坏劳动生产力，造成损失 　　（2）途径：劳动争议调解委员会提出申请，自愿，合法的原则进行调解，促裁案件，人民法院做出的发生法律效力的判决，裁决，当事人必须履行，和解是自行约定，协商，无第三者参与，不受程序约束，任何阶段都可以进行 　　2．劳动争议处理的原则： 　　（1）调解原则 　　（2）合法原则 　　（3）公正原则 　　（4）及时处理原则 　　（5）工会参与劳动争议处理 　　二、集体合同争议的处理 　　1．集体合同的特点： 　　（1）集体合同争议的主体双方分别是企业和职工团体 　　（2）集体合同争议涉及职工团体利益 　　（3）由于集体合同争议涉及整体职工的利益，相对影响大 　　2．对因签订集体合同发生争议的处理 　　3．对因履行集体合同发生争议的处理 　　（1）当事人协商 　　（2）当事人协商不成的，可以依法向劳动争议仲裁委员会申请，仲裁 　　（3）对仲裁不服的，当一人可以在法定时限内向法院捍以诉讼，审理 　　4．工会在处理集体劳动争议中的地位和作用 　　（1）积极反映职工的正当要求，维护职工合法权益 　　（2）协商解决停工，怠工问题 　　（3）提请上级工会协同政策劳动部门协调处理 　　三、劳动争议诉讼 　　1．劳动争议诉讼制度的概念 　　（1）法院介入劳动争议案件的情况：一是经劳动争议仲裁委员会裁决而当事人一方或双方对仲裁不服的，自收到仲裁书之日起15日内向法院起诉，二是女职工劳动保护权益受到侵害，发生劳动争议时，可以直接向法院起诉，三是一方不执行仲裁的裁决，另一方要求法院强制执行 　　（2）劳动争议的范围：关于职工劳动条件事项，工资，工时，生活待遇，关于职工作用，解雇及惩罚事项，关于劳动保险及劳动保护事项，关于企业内部劳动纪律与工作规则事项，关于集体合同，劳动契约以及其他一切涉及劳动争议的事项 　　2．劳动争议诉讼制度的特征 　　（1）劳动争议诉讼要解决的是劳动争议 　　（2）劳动争议诉讼制度中的当事人必须是劳动争议仲裁中的当事人 　　（3）劳动争议仲裁是进入劳动争议诉讼的必要经程序 　　3．对劳动争议诉讼的理解与应用 　　（1）对劳动争议诉讼的管辖：地域管理、级别管辖、移送管辖、指定管辖 　　（2）劳动争议诉讼的起诉： 　　第一、起诉人必须是劳动争议的直接利害关系人 　　第二、必须有明确的被告：当事人必须是劳动争议仲裁中的双方当事人，当事之间并不是完全平等的民事主体，双方当事必须一个是个人，另一方一定是组织 　　第三、必须经过劳动争议仲裁委员会仲裁后，不服仲裁决。 　　第四、必须有具体的诉讼请求：给付的要求，确认的要求，变列的请求 　　第五、必须有事实和理由 　　第六、必须在法律规定的时效期限内提起诉讼 　　第七、属于法院受理劳动争议诉讼的范围和受诉人民法院的管辖 　　（3）劳动争议诉讼的受理：审查和立案 　　第一、审查：查明原稿的起诉是否属于法院的范畴，是否符合法定条件，手续是否完备 　　第二、法院受理的情况：劳动争议仲裁不受理的，仲裁时间超过60天的，主体不适格为由 　　4．劳动争议诉讼的审理 　　（1）审理前的准备 　　第一、送达起诉状副本和答辩状副本 　　第二、告知当事人诉讼权利和合议庭组成人员 　　第三、认真审核诉讼材料，调查收集必要的证据 　　第四、追加当事人：当事人申请追加，法院依职权追加 　　（2）开庭审理：开庭准备、法庭调查、法庭辩论、评议和判决 　　（1）开庭准备：在开庭3日内通知当事人和其他起诉参与人，传票当事人，时间地点案由，公开审理的案件应当公告当事人的姓名，案由和开庭时间，地点，开庭审理前，先由书记员查明当事人和其他诉讼参与人是否到庭，没有到庭的，由审判长根据不同情况做出处理，宣布法庭纪律，进行遵纪的教育，由审判长对当事人，查明原告，被告及其诉讼代理人的姓名，年龄，职业等情况，查明诉讼代理有无授权委托书及代理权限，宣布案由，宣布审判人员和书记员的名单，告知当事有有关的诉讼权利和义务 　　（2）法庭调查-开庭审理的重要环节，对案件实体审理的阶段 　　（3）法庭辩论：提出自己的看法和意见，言辞辩论的诉讼活动：原告，被告，第三人 　　（4）评议：开庭审理的最后阶段 　　（5）判决。可以当庭宣布，也可以定期宣布，10日内将判决书送达当事人，上诉权利，上诉期限，上诉的法院 　　3．工会与劳动关系管理 　　一、国外工会介绍 　　1．英国工会介绍 　　（1）工会产生波动的原因：工资和失业率等宏观经济变量的变化，工会内部结构的变化，工会所处的产业环境 　　（2）1990年，英国有287个不同的工会，最大的工会，运输式人工会，9个主要的工会组织 　　（3）英国工会的治理结构的四大要素：每年一度的全国代表大会，一个执行结构、某种形式的分支机构，一个称作秘书长或主席的负责人 　　（4）集体谈判是工会行使职能的主要途径：单个的谈判合同所代表的工人人数，该谈判合同发生在哪一层次 　　2．美国工会介绍 　　（1）工会的要求和目标：工会保障-封闭式工厂，工会化工厂，代理工厂，开放性工厂，成员资格维持安排，改善工资，工作条件及福利 　　（2）劳联-产联的结构：第一层是地方工会，第二层是全国工会，第三层是全国联合会 　　二、我国工会的权利和职责 　　1．维护劳动者的合法权益既是工会的权利和职责 　　（1）维护职工参加企业民主管理的权利 　　（2）代表和组织职工参与国家社会事务管理的权利 　　（3）在建立劳动者和用人单位双方劳动关系的过程中，维护劳动者的合法权益 　　（4）在劳动关系关系双方发生劳动争议和纠纷时，积极参与，做好协调工作 　　（5）提高劳动者素质 　　（6）代表和组织职工实施民主监督 　　2．工会在习贯彻实施劳动中的重要职责 　　（1）组建工会 　　（2）民主管理 　　（3）劳动合同 　　（4）协商谈判 　　（5）集体合同 　　（6）劳动标准 　　（7）职业安全卫生 　　（8）职工教育 　　（9）劳动争议 　　（10）法律监督 　　4．员工沟通与企业文化建设 　　一、员工沟通概述 　　1．员工沟通的功能：控制，激励，协调 　　2．员工沟通的要素：信念源、通道，信息的接受者 　　3．员工的沟通方式：方向性员工沟通、正式员工沟通和非正式员工沟通，文字沟通和口头沟通，员工沟通的障碍与克服 　　二、员工沟通的运用 　　1．员工管理 　　2．绩效管理 　　3．企业决策 　　4．文化整合 　　三、企业文化的基本特征 　　1．企业文化的功能：导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能 　　2．企业文化的类型：产生主导型、服务主导型、综合型的企业文化 　　3．企业文化的层次：精神层次、制度层次、器物层次（内隐、中间、外显） 　　4．企业文化的发展趋势： 　　（1）企业文化对企业兴衰、企业发展所起的作用将日益显著 　　（2）企业文化教育的发展同企业的经营活动和管理创新将更紧密地结合 　　（3）企业结盟取胜，实施双赢战略必然要追求，员工文化沟通和双赢思维的发展 　　（4）企业精神的根据和提练更加富有个性特色和独特的文化底蕴 　　（5）更加注重企业精神，企业价值观的人格化和人企合一的境界 　　（6）学习型组织的企业文化将备受关注 　　（7）企业文化的独特性将越来越表现为企业差异化战略和企业的核心竞争力 　　（8）作为企业文化的第一设计者-企业家的素质，决策力将越发重要 　　（9）企业文化建设与企业形象设计更好地结合在一起 　　四、企业文化的建设与变革 　　1．企业文化建设的核心因素 　　（1）企业成长力：企业内聚力，才能激发机制，企业持续不断的延续机能 　　（2）企业外部的形象力：企业信誉、企业美誉度、市场亲和力 　　2．企业文化的建设的方法： 　　（1）分析内外因素，提炼核心价值观：判断文化类型，攻坚型、强人型、过程型，拼命干尽情玩 　　（2）进行培训，让员工接受新的企业文化 　　（3）领导者身体力行，信守价值观念 　　（4）建立激励机制，巩固企业文化