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颠覆性创新：为未来制定新规则
与持续创新的优势相比，颠覆性创新和发明使得公司可以创造出新市场或者大幅改变现有市场。它们是规则的破坏者和颠覆者，会让胆小者失败，让恐惧者落伍。它们能够让创新者成为至高无上的国王，也可以让止步不前者沦为乞丐。颠覆性创新可以引进前所未有的能力和功能，攻克之前无法解决的难题。颠覆性创新可以改变价值的来源或创造价值的方式，也可以使业务发生根本性的改变。当这种创新横空出世时，它们会对任何可以触及到的行业产生深远的影响。 想一下iPod和iTunes对整个音乐产业的影响。苹果公司的技术使许多消费者放弃了购买CD，转而接纳了替代CD的颠覆性创新：以MP3文件形式销售的数字音乐。这种文件形式虽然朴实无华，听起来也不那么高级，但是却绝对地简便好用。 颠覆性创新这种巨大的能量可以为公司新的增长铺平道路，对于那些门槛很高并已确立了权威领先者的现有市场，颠覆性创新可能是公司打入市场的唯一可靠方式。 问题是，颠覆性创新和持续创新都至关重要。但是要同时实现两种创新非常困难。二者兼顾通常会在人才、资源和优先级别上带来意见分歧，从而引发公司内部的紧张局势。领导者会发现这两种创新形式需要大相径庭的监管、指标和最佳实践。于是，很多公司只会选择一种创新。但这样只会使公司失去机会。例如，宝丽来曾经是美国最著名的创新公司之一，却在2008年申请了破产。这家通过现有的摄影技术带来即时享受的公司自身即被一种颠覆性技术所颠覆，这种技术就是数字图像。宝丽来坚持生产胶卷和过时的照相机，也由此锁定了自己的命运，败给了数码相机制造商。宝丽来于2008年也推出了一个系列的数码相机产品，但是它是否能延续往日辉煌，继续成为创新力量，还不得而知。 宝丽来不是唯一一家因无法同时进行持续创新和颠覆性创新而摇摇欲坠的公司。同样的例子还可以在众多行业中找到，比如汽车、航空、服装和零售业。令人惊叹的是，尽管企业巨头也拥有一些可以最终颠覆自己的颠覆性构思，但是一些更为机动的小型企业却凭借着同样的颠覆性思想智取了许多巨头。科技巨头摩托罗拉就是其中之一。它错过了手机行业中两个关键的产品转型期。在20世纪90年代初，摩托罗拉在引入数字机型生产线取代模拟机型方面动作缓慢，使得诺基亚有机会成为这一新市场的领先者。10年后，在手机向可全面升级并基于软件的智能手机发展时，摩托罗拉又踌躇不前了，于是苹果、黑莓和其他厂商找到了机会瓜分这一部分的市场份额。 为什么大型企业不能同时兼顾颠覆性创新和持续创新呢？这一棘手问题在过去的10年内被不断地反复研究，特别是自1997年Clayton Christensen最为畅销的书《The Innovators Dilemma》（创新者的困境）出版以后。在那本书中，Christensen按时间顺序记录了成功的大型企业如何努力花费时间和精力研究现有产品、收益源和盈利，而几近排斥“下一个伟大产品”。当打破规则的创新出现时，无论这种创新是来自其他竞争公司还是来自企业内部，这些大型企业通常都会反复研究以期做出恰当的反应。4 企业试图攻克这一挑战，但结果却是喜忧参半。其中一种实现模式是在大型企业内部创建一个独立的团队，来负责研发颠覆性创新。广为人知的例子有贝尔实验室（后来成为阿尔卡特朗讯贝尔实验室）、IBM研究院、微软研究院以及施乐帕洛阿尔托研究中心（PARC）。它们的结果如何呢？有成功亦有失败。这些团队带来的许多创新都从未进行过商业化的生产，因为生产公司本身也无法定期采用这些创新成果。 最近出现的一种模型则为像3M和摩托罗拉这样的公司所青睐。这些公司要求员工投入一定的工作时间来思考颠覆性的创新想法。这个模型所面临的挑战是如何捕捉到工程师或科学家的重大构想。没有架构，好的想法通常也会在这些非正式的安排中慢慢消失。此外，这种方式亦违背了产生出大量颠覆性创新的创新流程——不受束缚、永无止境地追求创新。 前一种模型将颠覆性创新独立出来，而后一种模型则将这种创新面向所有员工。由于这两种模型的成功实例都很有限，所以，可以说它们都不是同时兼顾颠覆性创新和持续创新的最佳途径。因此，大部分企业都倾向于重新回到持续创新的老路上。 这也是盛极一时的科技公司艾美加的选择。15年前，位于犹他州罗伊的艾美加是科技行业的宠儿，这应归功于其颠覆性的突破创新：Zip驱动器。Zip驱动器及其附属Zip磁盘简化了备份电子文档并在电脑之间传输的流程。1995年推出了这些产品之后，艾美加公司一年内的销售额几乎翻了4倍，达到了12亿美元。该公司休眠已久的股票也从每股2美元飙升到了80美元。 但是，像其他颠覆性创新者一样，艾美加也发现自己挣扎于Christensen所说的困境中。艾美加并不急于放弃利润丰厚的专营权，也没有投入精力生产磁盘存储产品的持续增强版本。但是，市场并没有停下脚步。不久之后，艾美加的销售额便开始急速下降，然后公司股票亦随之下跌。尽管艾美加试图挽回自己的命运，但是其在持续创新方面的尝试无法满足颠覆性技术的需求，这些新技术包括可写光盘和闪存驱动器。 到了2001年，艾美加仍然寄希望于Zip再度发威：“如今的时代，科技在进入市场时通常已过时，因此，Zip驱动器是罕见的：它是一种非常可靠且灵活的技术，已成为每个艾美加产品中的核心组成。”该公司在2000年的年度报告上这样推销Zip。5但仅在一年之后，新的管理团队就承认，艾美加“处境艰难”，而重振公司的新尝试都无异于竹篮打水。“回顾这一年，现在我们可以看到公司的致命伤很大一部分都是公司自己造成的。”年末，管理团队这样向投资者汇报。6公司的问题是：艾美加既不能创造出像最初Zip驱动器那样的颠覆性创新产品，也无法生产出足够数量的持续创新产品以避免消费者转用其他产品。艾美加无法重现昔日Zip技术的神奇，公司管理团队最终于2008年将艾美加以2亿美元的价格卖给了EMC公司，在艾美加鼎盛时期，这一售价简直不值一提。 |
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