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58岁的克里斯滕森是近50年来最具影响力的商业理论家之一。作为哈佛商学院教授，他在1997年出版的《创新者的两难抉择》(The Innovator's Dilemma)一书中，以儒雅修辞介绍了“颠覆性创新”的概念。其中解释了廉价、简单和出人意料的产品和服务是如何击败了美国钢铁(U.S.Steel)、施乐(Xerox)和数字设备公司(Digital Equipment)。
此前，几乎每日都有工商界领袖造访克里斯滕森的办公室，以求获得他的指点，或感谢他让企业赢得更大进展的建议。他亲自创办的咨询公司让他的知识获得推广，而他大儿子经营的一家对冲基金把资金主要投资于具有颠覆性的科技上。
义了移动互联概念—此前，即使进入 3G时代，人们也想不出如何在手机上上网，但苹果却用一个个App来让用户获得互联网上的具体应用。苹果的应用程序商店(App Store)还鼓励了成千上万的独立软件开发商来提供这些App。iPhone自己就是个消费类产品，但同时也像是一个将App作为快消品提供给用户的平台。这吸引并粘住了越来越多的用户，并给苹果带来了市场份额和丰厚的利润。 生产一个带有通话功能的娱乐设备，而不是带有娱乐功能的通话设备，这是诺基亚从来没有考虑过的逻辑。但这是苹果的强项。 接下来就是那个标准的“创新者的窘境”的故事。诺基亚成了哈佛商学院教授克莱顿·克里斯滕森描述的那些大公司—它们在相当长的时间(几年甚至十几年)内居于行业领先地位，制定游戏规则。它们认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期为消费者提供更多更好的产品……但这些都无济于事，它们最终还是丧失了其市场领先地位。 为什么?诺基亚之前是游戏规则的制定者，它掌控着电信技术、终端上的标准和潮流，影响运营商和其它硬件制造商。它的塞班系统也是行业领导者，一度拥有智能手机系统超过50%的市场份额，为公司赢得丰厚的利润。而当时的苹果iPhone还只能在小众人群中流行。 苹果的破坏性创新技术(服务)最终推动了一个全新市场的诞生。破坏性创新面对的是一个未知的小市场，大公司因为既得利润和市场份额，不会投入足够的精力进入，这个空隙成为小公司们异军突起的机会，苹果就是抓住了这个机会。 这个时候的诺基亚内部也是克里斯滕森描写的经典形象：有不同的团队在负责摄像头、浏览器这样细节的创新，但却没有人统揽全局，去开发让人眼前一亮的颠覆性产品。一位诺基亚前高管曾经告诉芬兰报纸《赫尔辛基日报》(HelsinginSanomat)，这些产品由标准件组装，变得毫无个性，相互之间几乎就没有任何区别。 与此同时，决策人员数量也在随着手机的数量而增加，中间管理人员的数量急剧膨胀。与之相伴的是庞大的成本。2010 年，诺基亚研发预算达59亿欧元(约合77亿美元)，其中用于设备和服务的研发预算达30亿欧元，居产业首位。如果和苹果相比，其研发投入是苹果研发投入的六倍。咨询公司Northstream首席执行官本特·诺德斯塔姆(Bengt Nordstroem)就曾发出疑问：“苹果没有最高的研发预算，人们却在使用该公司的产品。为什么一家企业(诺基亚)有着最多的预算和资源，却无法把这些转化为产品并提供给消费者?” 诺基亚甚至很难通过大规模裁员削减成本。芬兰当地工会组织Ammattiliitto主席安蒂·里内(Antti Rinne)2月14日表示，诺基亚与微软的合作可能将导致诺基亚在芬兰裁员5000多人，但诺基亚要平均为每个人付出高达10万欧元的赔偿。它是芬兰第二大企业，解决着大量就业。其裁员计划会引起芬兰政府甚至是欧盟委员会的不安。 僵化和官僚主义，大公司的通病在诺基亚的关键时刻表现出了强大的破坏力。它对新事物新技术的反应速度，它对市场机会的把握，包括它对新CEO的选择时机，都变得很慢。 结果，时间就这样过去了。在这段时间里，《华尔街日报》引用一位分析师的观点称，诺基亚在智能手机和移动互联网领域里已经落后领先者五年。 同样在这段时间里，诺基亚已不再是移动终端领域最大的公司，它的营收和利润已经被苹果超过。而在诺基亚所倚重的低端市场，山寨机厂商也在攻城略地。就像埃洛普所说：“联发科开始提供手机芯片组，使得中国深圳地区的生产商能够以难以想象的速度生产手机。有数据显示，这些生产商的手机占全球手机出货量的1/3以上，在新兴市场吞食我们的市场份额。”最新的情况是，这些生产商已经开始尝试制造100美元以下的Android 手机。 诺基亚都错过了什么? 战略上选错操作系统 对新技术丧失敏感 对用户需求变化缺少反应 对新的市场业态投入精力不足 错过了买和卖的最佳时机。最重要的是，“公司还在赚钱”。仅此一条就让诺基亚处于盲目之中 诺基亚并非没有机会。实际上它对iPhone成功的反应并不慢。在2007年之后它在移动互联网领域的行动非常频繁 —2007年8月诺基亚宣布推出Ovi(芬兰语中意为“门户”)的网络服务，使诺基亚用户可以通过互联网获取更多游戏和音乐等服务。随后它以57亿欧元的价格收购了数字地图开发商Navteq，好给用户提供数字地图;之后它还发布了“Comes With Music”，这是和iTunes相似的服务，但允许用户免费无限量下载一年音乐。 更重要举动是，诺基亚以每股3.647欧元现金收购诺基亚之前未拥有的Symbian公司52%的股份，成为其全资所有者。诺基亚希望Symbian能像iOS、Android这样成为足以建立生态系统的操作系统平台。 刚刚被抛弃的Symbian是诺基亚当初为了对抗苹果的iOS?不了解这段历史的人一定会感到吃惊。事实就是这样。 看看诺基亚重金收购并准备委以重任的Symbian是怎样一个系统：和苹果的iOS以及Android相比，它开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为一个鸡肋般的平台。 事实上，颇有影响力的美国科技博客网站Gizmodo.com甚至一开始就拒绝测试搭载Symbian3的N8手机。N8可是2010年诺基亚力推的明星产品。它被Gizmodo的一位评测者视为人类登月之后出现的一驾顶级马车。 除此之外，尽管诺基亚称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。当苹果和Google都开始选择电容式触摸屏以放大屏幕尺寸，好满足用户浏览网页和娱乐需求时，诺基亚却一直无视这个问题。从 2008年发布第一款触摸屏手机5800后，它足足用了两年才意识到这一问题。这使得它在和其它高端智能手机较量时败下阵来。 让人不能忽视一点是，苹果的产品逻辑iPod-iTunes-iPhone-iPad，是从消费者对于娱乐终端的需求出发，通信变成了搭载的一个单一功能。而诺基亚却因为一直固守从通信功能出发的思路，丧失了对娱乐需求的把握。更关键的是，苹果依托App程序商店开放式的开发和应用，构建了一个充满活力的智能终端生态链—它把诺基亚之前建立的行业和市场优势完全击溃了。 而即使诺基亚意识到应用程序商店对生态系统的培养多么重要，它在2009年发布的Ovi却依然显得混乱不堪—它甚至试图让这个商店中的程序支持包括s60和Symbian系统在内的诺基亚所有智能机系统，以及所有的语言。在营业第一天，Ovi网站的服务器就崩溃了。因此当其竞争对手Palm和RIM公司在大张旗鼓宣传自己的应用程序商店时，诺基亚对自己商店的存在遮遮掩掩。 诺基亚错过的最大的一个机会可能还是Symbian。如果它早做决定，卖掉这驾表现不佳的“顶级马车”，摆脱Symbian的拖累，诺基亚完全可以尝试变成另一个摩托罗拉、HTC，大幅削减公司在系统软件研发上的巨额成本，专注于手机终端的制造和消费者应用的研发。 “诺基亚过去太过成功，即使苹果刺痛了诺基亚的中枢神经，它还是没有任何改变。毕竟，公司还是在赚钱。”塞巴斯蒂安·尼斯特罗姆说。 即使领命而来可以否定掉MeeGo操作系统、把诺基亚扭转到微软这条路上的史蒂芬·埃洛普也不能疏忽了这个让“公司还在赚钱”的Symbian系统。 在微软与诺基亚宣布合作的前两天，埃洛普以一种近乎煽情的方式向自己的员工传递了他对诺基亚的感受—在2月9日的这份备忘录中他引用了北欧的一个故事，将诺基亚形容成一个“燃烧的平台”，现在唯一的选择是“跳入冰冷的大海”。 |
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