新任领导要避免求胜心切的陷阱

                    新任领导要避免求胜心切的陷阱

 

 

 

 

随述；

 

陷入困境的新领导，大多存在着五种问题行为：过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。

 

　　对于刚上任的新领导来说，成功的关键是什么？学习与发展圆桌组织发起了一个研究项目，观察、比较在新领导岗位上做得有声有色的人和陷入困境的人，以找出两者之间行为模式的差别。

 

　　我们发现，高效的新领导有一个显著特点——非常关注结果。他们中的大多数人都设法取得了“速赢”（quick win），即上任后不久便对企业的成功做出了不同以往的显著贡献。而陷入困境的新领导，大多存在着五种问题行为——过分关注细节、不能虚心接受批评、以威服人、匆忙下结论、对下属管理过细。如果新领导一心只想早日取得成功，他们很可能就会掉入这些陷阱。

 

　　如此一来，我们便面临着一个悖论：不顾一切追求速嬴，到头来反而会一无所获。刚刚走马上任的新领导都知道，他们必须尽快做出成绩来证明自己，可是欲速则不达，想及早采摘胜利果实，却时常在途中就不慎跌倒。有些时候，他们在付出了百般努力之后，终于摘得了狭义上的“胜果”，然而过程却很不体面，造成了极为有害的影响，自己的领导能力也受到了削弱。

 

　　认识到这个悖论之后，我们对于高效领导者所获得的成就更加刮目相看。在对他们的行为模式进行更仔细地研究之后，我们发现，要实现速嬴必须遵循一套正确的方法，这就需要利用此类领导者所共有的一个强项：出色的变革管理技能。本文提出的解决方案，不只是对面临职位变动的领导者的明智忠告，而且对各类组织的领导力开发投资都具有一定的指导意义。下面我们首先探讨，许多领导究竟都陷入了哪些误区。

 

速嬴之路的五大陷阱

 

　　陷阱一：过分关注细节 失败的新领导最常见的一种行为就是纠缠于细枝末节。为了快速摘得胜果，新领导往往试图把新工作中的某一部分做得格外漂亮。可是，由于他全神贯注于这一目标，结果忽略了更广泛的职责。

 

　　陷阱二：不能虚心接受批评 低绩效领导身上第二常见的行为模式，就是不能虚心接受批评。新晋经理可能会因为先前岗位上的成功而自视甚高。他或许要怀疑，有的人会不欢迎自己计划实行的变革。这样一来，他就可能把所有的批评都视为对自己的挑衅，甚至要想方设法打击报复。缺乏应对批评的能力，意味着这位领导很难弥补自己的弱项，至少是要花更长的时间才能取得进步。

 

　　如果新领导有这种倾向，那么追求速嬴的过程会把这种倾向暴露无遗。他可能会选一个自认为精通的领域入手，由于这是他指挥的头一场攻坚战，他会密切提防任何反对意见。

 

　　陷阱三：以威服人 新官上任之初，看到自己的才干得到了组织的承认，也确信了自己在组织当中的上升势头，春风得意之余，不免对周围的人表现出一副咄咄逼人之态。他们对自己的计划信心十足，因此很可能把下属的顺从错当成赞同和拥护。

 

　　陷阱四：匆忙下结论 一些希望速赢的领导者，总是一上任就迫不及待地开始实施自己的新方案。他们这样做让周围人觉得，新领导是带着既定方案而来，其他人无法参与方案的设计。

 

　　陷阱五：对下属管理过细 刚刚上任的领导者常犯的一个错误是，过多地干预下属工作，没有给下属充分的信任。这些领导不愿意花时间帮助下属认清总体目标，但是又担心下属的决定和行动会与总体目标不符，结果陷入了主观臆测和事必躬亲的误区。

 

　　我们所研究的许多陷入困境的领导都同时会跌入多个误区。譬如，我们注意到，那些过分关注细节的领导者更可能匆忙下结论，并且对下属管理过细。我们很容易做出这样的推断：这些新领导对自己能否胜任新职位并无把握——我们认为这种领导者属于“底气不足”的类型。我们还观察到，那些不能虚心接受批评的领导者往往倾向于威吓别人。我们认为这种领导者属于“骄傲自满”的类型。

 

打破悖论

 

　　转变角色的新领导如何才能避开速赢陷阱？当然，这并不是说要放弃早日做出成绩的努力。事实上，我们的分析证实，那些成功完成角色转换的领导者，恰恰是能够坚定不移地争取早日取得成就的领导者，只不过他们关注的是另外一种成就。他们并不恣意凌驾于别人之上去证明自己，而是追求我们所说的“集体速赢”（collective quick wins），也就是那些能给整个团队增光的成就（参见副栏“集体速嬴的力量”）。

 

　　顾名思义，集体速赢是与团队一起争取到的，不能把所在团队撇在一边。然而，这个过程又不仅仅是团队建设。一方面，和其他速赢一样，集体速赢要为企业的成功做出可以度量而且有实际意义的贡献。如果这种成功无法反映为成本的降低、收入的增长，或其他切实可见的业务成效，那么它就不配称为“速赢”。另一方面，假如没有全体团队成员实实在在的贡献，那么这种成功也称不上“集体速赢”。一些象征性的团队行为，无论姿态多么高，都不能算数。团队必须做出真正的、直接的贡献。在这个问题上，有两条简单实用的检验标准：团队关键成员能否在最后成果上看到自己留下的印迹？团队关键成员会不会自豪地提起自己所做的贡献？假如对其中任何一个问题的回答是否定的，那么这种成功就不是“集体的”。

 

　　我们开发了一个诊断工具，旨在帮助新领导发现集体速赢机会（参见副栏“瞄准合适的速嬴机会”）。领导者不应单独使用这个工具，而是要拉上一位德高望重的团队成员做帮手。之所以这样做，部分原因在于，后者可能比新领导本人更受其他团队成员的信赖，如果能尽早获得他的支持，将很快打消其他团队成员的疑虑。对于所发现的每个机会，新领导都应从价值、成本、风险和可行性等各个角度进行详尽的分析。我们应当像对待其他商业创意一样，严谨地评估集体速赢方案。

 

　　优秀的新领导对集体速赢的管理是从领导力的角度出发的，而不是仅仅着眼于项目管理。一方面，他们知道如何让项目不偏离正轨；另一方面，他们也认识到，在速赢中真正具有恒久价值的是他们管理团队的方式。精明的领导者知道，自己对速赢的热衷可能会引起新团队的戒备，而他们也懂得，速赢要靠团队成员的积极参与，而不是寄希望于团队成员对自己的屈从。

 

　　如果说这些话听起来颇像从变革管理手册那里抄来的建议，那也完全可以理解。成功的速赢项目——更宽泛地讲，新领导人的整个调适期——在许多方面确实都类似于变革管理行动。两者都要求领导者致力于团队建设和人才培养，都需要设定明确的目标，把所有人凝聚在一个共同的使命下，并确保每一个人都清楚自己将从中获得什么。事实上，我们在研究中发现，那些从速赢中获益的领导者，都很注意变革管理的基本原则：他们向下属传达了清晰的愿景，构筑了建设性关系，表现出自己的同理心，亲手培育团队能力，团结每一个团队成员。正是因为秉持了这些原则，他们的速赢项目才终获成功。

 

　　我们如此强调领导力转型期间变革管理的重要性，也许并不令人吃惊。不过你要是知道各种领导力培养方案中对变革管理能力的强调何其微弱，反而不免要吃惊而且沮丧了。大多数公司在提拔领导人时，在其个人的知识和技术技能方面，总是爽快地予以大力支持。不过，顶尖的人才培养专家认识到，不仅要让领导者具备新角色所需要的技能——“岗位能力”，还要使之具备能顺利过渡到新角色的管理技能——“转型能力”。

 

集体成就的重要性

 

　　速赢悖论确实存在，且影响深远。我们发现，远离速赢陷阱的领导者要比跌入陷阱的领导者业绩高出20%至30%；那些精于团队建设和人才培养的领导者则更胜一筹，他们的业绩要比跌入陷阱的领导者高出近60%。公司如果能够帮助领导者避开速赢陷阱，显然也会获益良多。

 

　　对于新领导来说，速赢压力永远不会消失，也不应该消失。合适的早期成就——集体速赢——会极大地增强新领导的可信度。归根结底，衡量速赢的标准并不是它为公司贡献了多少利润，或者它是否加快了公司盈利目标的完成，而是领导者在这个过程中获取的智慧。新领导是否对直接下属的强项、弱点、动机和抱负有了更深入的了解？他是否掌握了构筑团队关系的诀窍？他是否更清楚自己将来可能面临的领导力挑战？如果这些问题的答案都是肯定的，那么新领导就可以带着他的团队向需要付出更多努力和时间才能获得成功的领域进发。

 

　　懂得集体速赢力量的组织，往往也知道片面追求速赢的危险，这类组织会把追求集体速赢作为领导力培训的基石。它们非但不会眼巴巴地看着自己提拔的大量人才惨遭淘汰，反而会从自己对领导人培养的投资中收获胜利果实。

 

副栏：集体速嬴的力量

 

　　如果你是一位处于转型期的新领导，速嬴的意义不在于为你的个人业绩加分或者做一个得意项目，而在于你对一群员工的管理。关注集体速嬴，将确保你的领导工作取得成功。你可以通过以下做法来实现集体速赢。

 

　　让团队成员成为信徒，而不是旁观者 从集体速嬴的定义来看，你必须把整个团队纳入到你的成功当中。你的直接下属需要全身心地投入这项事业，而不是站在旁边看热闹，暗自期待着你的成功或失败。要做到这一点，必须让他们认识到他们所做的业务改进工作很有意义，也值得骄傲。他们并不关心团队业绩对你个人而言有什么积极的影响，在他们眼里，那不过是一种副产品。

 

　　理解团队成员的忐忑不安 作为一名新领导，很容易低估（或忽视）你的到任给下属造成的焦虑。如果你光顾着自己如何转型，可能就认识不到你的手下也在经历一段困难时期。及早强调集体成就，能安抚他们的忐忑心情，向他们发出清晰的信号，表明你心目中的成功是整个团队的齐心协力。

 

　　虚怀若谷 太多领导者担任新职位时骄气逼人，仿佛自己什么都不用学。强调集体速嬴，则逼着你与团队成员一起确定目标，而在争取早日实现目标的过程中你也需要寻求他们的指导。这一示谦之举看似微不足道，却很难做到，它能让你赢得团队成员的信任。通过征求意见，你表现出了对团队能力的尊重和自身的学习意愿。

 

　　了解你的团队 无论多少次一对一的谈话或以增进了解为主题的集体谈话活动，都无法代替你从实际领导者个团队的工作中对它获得的了解。追求集体速嬴给了你一个独一无二的机会，让你了解自己手下这群人的强项、弱点、动机、抱负，以及整个团队的运转机制。

 

副栏：瞄准合适的速嬴机会

 

　　从新团队里至少请出一位德高望重的成员，与你一起头脑风暴，研究集体速嬴的种种可能性——也就是说，为企业成功做出贡献的不光是你这个新领导，还包括全体团队成员。

 

　　现在，按照下面的“速嬴诊断表”来评估每一种可能性。然后，你就会对每种可能性的后果有一个估量，从而选择一个合适的集体速嬴机会。

 

　　速赢诊断表

 

　　价值 是 否

 

　　这一速赢能否收到组织亟需的重要业务成效，与收入增长或成本降低明显相关？

 

　　若能达到目标，这一速赢能否吸引比我高两级的领导的关注？

 

　　成本与可行性

 

　　能否在对团队日常工作不造成实质性干扰的前提下实现速赢？

 

　　能否在不获取任何新资源的情况下实现速赢？

 

　　集体影响

 

　　团队的所有关键成员能否在成果上看到自己留下的印迹？

　　

团队的所有关键成员能否自豪地说出自己所做的贡献？

 

　　学习机会

 

　　这一尝试能否让我有机会了解团队每个成员的强项、弱点、动机和抱负？

 

　　这一尝试是否有助于我理解整个团队工作关系的运转机制？

 

　　参与机会

 

　　这一尝试是否要求我寻求直接下属的建议、指教和辅导？

 

　　这一尝试是否要求我寻求直接上司的平级同事的建议、指教和辅导？

 

　　　　总分

 

　　每回答一个“是”得1分，按照肯定回答的数目来评估每个速嬴机会。

 

　　9～10分：极有可能实现集体速嬴。

 

　　7～8分：有希望，但存在风险。应重新构思行动方案，使之至少达到9分。否则，可能无法实现集体速嬴。

 

　　　　6分或低于6分：失败。寻找其他机会。

 

副栏：扶持新领导走向成功

 

　　许多组织都为处于转型期的领导者提供培训支持，但这些培训项目却极少强调变革管理技能。我们认为，组织应当从两方面为新领导做好准备：一是顺利接受新岗位的工作，二是让领导者和他的新团队顺利度过转型期。公司可以通过以下一些方式帮助经理人进入新的领导角色。

 

　　减轻压力 掌控复杂局面的领导能力不是一朝一夕炼成的。要让领导者承担起集体速嬴的责任，但同时也要让他们明白，一夜成功是天方夜谭，新领导需要在工作中学习进步。　　　　提供支持网络 公司可为能力卓越的个人提供强大的支持网络，从而极大地推动他们取得成功。这个支持网络包括该领导的新上司、前上司、平级同事和直接下属。

 

　　不仅要培养岗位能力，更要培养转型能力 太多经理任培训项目单纯着眼于培养新领导在特定岗位上所需的技能（岗位能力），比如“一线经理基本技能”课程就属于此类。然而，变革管理技能（转型能力）的培养也是非常重要的。事实上，最出色的培训项目往往首先强调转型能力，随后，当岗位能力在领导者的日常工作中开始占主导地位时，再把重点转向岗位能力的培养。