卷烟材料采购创新模式下的供应链管理初探

gaoslsrj 2011-05-09

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卷烟材料采购创新模式下的供应链管理初探

上海烟草（集团）公司物资处

导言：

　　推行资质认证采购办法，目的在于在企业供应链的采购供应一端，用供应链管理的先进办法，提高管理效益。基于供应链管理模式的物资采购，与原有传统的采购，在管理理念、采用方法等方面有着明显的差异，供应链管理不是供应商管理的别称，它是运用工作流技术再造业务流程，运用现代信息技术达到集成化管理的一种先进、科学的管理方法。作为整个供应链其中的一段，物资采购管理，应当按照供应链管理的理念和要求，重新思考物资采购的任务、地位和作用，与时俱进地变革采购管理的对象、方法和要求，重组业务流程和组织机构。以共享供需双方资源，提高供货响应速度，降低劣质成本为目标，进行采购模式的创新。本文重点就推行资质认证采购办法中，企业采购组织机构重建和供应商关系管理问题，展开探讨，提出供产销集成管理、采购业务流程重组、采用集中规模采购策略、推行联合库存管理、建立供应链信心、进行供应链整体绩效评价等观点。对资质认证采购办法推行后，开展供应链管理进行讨论。

　　一、供应链管理中物资采购的特点

　　供应链管理是上世纪90年代在国内外逐渐形成并受到重视的一种新的管理理念。关于供应链目前尚未形成统一的定义，一般认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户联成一个整体的功能网链结构模式。
供应链是每个企业都客观存在的，而供应链管理则是对供应链的构成优化、运作控制、绩效度量评价进行全过程的策划、实施、控制、检查、评价的总称。供应链管理强调了核心企业与最杰出的企业建战略合作关系，它与传统的管理模式的区别主要体现在：

　　⑴ 供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体。从企业内部的资源管理扩展到企业外部资源的管理，从追求本企业（部门）效益的最大化，到追求供应链整体效益的最大化。

　　⑵ 供应链管理强调和依赖战略管理。任何一个企业都不可能在所有业务上成为世界上最杰出的企业，只有优势互补，才能共同增强竞争实力。与供应商、销售商建立最佳合作伙伴关系，形成长期的战略联盟，结成利益共同体，让供应链中的每个企业都比竞争对手有更强的竞争实力，是供应链管理的理论基石。

　　⑶ 供应链管理最关键的是要采用集成的思想和方法。计算机通讯技术的发展和应用，是实施供应链管理的前提条件和必要手段。供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、销售商直到最终用户连成一个整体的管理模式。供应链管理不仅仅是成员企业之间技术方法、资源的简单链接，更不是对供应商进行管理的别称。

　　⑷ 供应链管理具有更高的目标。通过管理库存，管理知识，去达到更高水平的服务，而不仅仅是完成一定的市场目标。

　　供应链管理适应了顾客消费水平不断提高，企业之间竞争日益加剧，政治、经济社会环境的巨大变化，这样一种用户需求多样性与时常变化不确定性的新形势，依靠科技的发展，不断提高企业的自身竞争力。体现了从追求企业的规模发展到追求企业的市场反应速度的观念转变，因此，世界上著名的制造企业，都十分重视供应链管理。

　　以上的理论概念似乎很抽象枯燥，但正是基于以上理论，我们才能把握供应链管理中物资采购的地位和作用。本文的所有论述，都将围绕物资采购如何满足上述供应链管理的特征要求展开。

　　卷烟企业的物资采购作为供应链管理中上游的一端，在整个链式管理中，地位和作用十分重要。从传统的物资采购到供应链管理中的物资采购，面临了内部管理和外部管理双重变革的任务。对内，作为企业内部的供应方，它需要按照集成的管理要求，以工作流、信息化改造业务流程，进行组织机构重建，实现管理的扁平化。对外，它要承担对外部资源的管理，信息和知识的对称交流、供应链运行控制、采购供应链绩效的评价，都是全新的管理内容。具体地说，与传统的采购管理比较有以下特点：

　　⑴ 从选择供应商的供货资源，扩大到选择供应商的持续配套发展能力。选择供应商不仅评价其供货的质量，价格，更重要的是还要评价其拥有知识、信息、智慧技术的能力，获得资源财力的能力，企业文化、社会形象、可持续发展的情况。要从单纯的选择物到选择创造物的企业，要与最杰出的企业，或者是最合适的企业建立合作伙伴关系。这方面资质认证采购办法已经进行了成功的探索，也为供应链管理中的采购创新奠定了基础。

　　⑵ 从对内部库存资源的管理，扩展到与供应商进行联合库存管理，从为满足库存而采购到为满足产品订单而采购。充分运用第三方物流资源，减少重复库存的浪费，降低物流成本，提高供货响应速度是供应链管理的重要内容，也是供应链管理中供需双方取得效益的主要途径之一。

　　⑶ 采购物资的质量控制从入库检验把关，改进为供应链的全面质量管理。通过质量管理认证，检测认证，诚信管理，实现入库免检，减少不增值的检验过程造成的劣质成本。

　　⑷ 采购部门是信息交换的中枢。供应链管理依赖和得益于现代信息技术的发展，物资采购部门作为制造企业与供应商联系的纽带，承担了供需双方生产制造、市场销售、库存资源、甚至双方知识、智慧、信息的接收、反馈、整合的职能，是信息流中的重要节点。如何实现信息的对称交流，确保信息的透明度，准确性、易得性，是供应链管理的重要内容。

　　⑸ 采购供应链的绩效度量。任何的行为都由利益驱动，供应链管理也一样。供应链的绩效度量不同于对供应商的绩效度量，传统采购管理中对供应商的评价，完全立足于本企业、本部门对供应方的要求，追求自身利益的最大化，往往忽视供应方的利益。供应链管理的绩效度量，评价的是整体的效益和各个节点企业的贡献率。运用绩效度量评价导向，能够促进供应链管理的健康发展。

　　二、供应链管理中企业内部的改进供产销集成和采购业务流程重组

　　供应链管理的核心是集成，制造商内部供应链的集成，供应商、制造商、销售商整个供应链的集成。集成的基础是信息化和流程再造，通过现代通讯技术，使部门之间、企业之间的信息实现无缝链接，管理实行扁平化。

　　有个著名的供应链管理理论，叫“需求变异加速放大原理”，俗称“牛鞭效应”，该理论认为，当供应链的各节点成员（企业或部门）只根据其相邻的下游节点的需求信息进行生产或供应决策时，需求信息的不真实性会沿供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。到达最源头供应方时，会发生很大的偏差，上游供应方往往维持比下游供应方更高的库存水平。（见图1）

　　造成需求放大的原因是信息的扭曲和滞延。为了提高供货响应速度和保障供应，供应方往往会对下游需求进行预测，并对需方的需求进行预测修正。举个例子，当你是供应方，你的生产供应周期是7天，而你的需方经常只是提前5天向你要货，你肯定会对需方的要货进行预测，提前准备库存。同理，如果你是采购供应主管，当制造部门往往要到生产前1-2天才向你要货，你也会提前准备库存，并对制造部门的要货数量进行修正，增加安全性，这样的订货没有真实反映需求的变化。

　　这种需求放大的背后还隐含着供货响应跟不上市场变化速度的更大危险，依靠传统的采购管理方法，是不能解决这个问题的。探讨新的办法，用供应链管理的思想，对采购管理和库存管理建立新的管理模式，是实施供应链管理的重要课题。

　　解决这一问题的途径是进行一体化集成管理。通过信息集成，让供应链中每个节点的成员，共享市场需求信息、库存资源信息，明确各自的“位置”和作为的方向以及限度，通过规则的约定，“跑位而不越位”。同时让各节点成员都能第一时间了解需求的变化，为有效响应赢得足够的准备时间。

　　根据摩托罗拉、通用电器等著名成功企业进行供应链管理的经验，核心企业在供应链管理的作用是至关重要的。核心企业一般由终端产品的制造商或拥有市场（客户）资源的销售商担当这一角色。本文仅讨论卷烟企业作为核心企业的供应链管理。

　　进行供应链管理，首先核心企业的内部要实现供产销一体化的内部供应链管理，然后才能管理外部资源，对供应链也实行供产销的集成。

　　目前许多卷烟企业的供产销集成管理的情况尚不能适应供应链的管理要求。传统的做法是，每月的20日至25日，销售部门才能提出次月的要货计划，制造部门根据要货计划编制生产作业计划，物资部门按照生产作业计划预测编制采购计划，供应方最快也要到月末才能收到采购订单，而交货期往往已经逼近了。为了保证供应，形成“牛鞭效应”也就难免了。

　　如果供产销实行集成管理，物资储备情况、供货周期、制造部门生产能力、设备维护计划、甚至换牌号和区域化组织生产的原则，全部输入计算机系统，作为资源条件，并通过互联网掌握了销售商实时的产品库存资源，就有条件对市场需求作出预测，由计算机迅速编制出未来时期的要货和生产计划，物资系统也能按照既定的采购定单分配原则，自动生成采购定单，整个过程仅需不足一天的时间。由于信息的透明化，规则的清晰化，减小了“牛鞭效应”，防止了各节点成员间的“各自为政”，并能进一步规范采购行为。推行供产销集成管理后，采购订单的下达时间可以提前10天左右，业务人员能够减少50%以上。

　　由于推行资质认证采购办法，解决了物资采购的决策问题，实行供产销集成管理后，物资采购部门的职责和任务，以及业务流程都会发生重大的变化。从单纯的购买供应管理，转变为内外部资源的整合管理。业务流程的扁平化和信息化，使得物资管理的重心由内部的计划管理，比质比价采购，转移到更高层次的采购供应链管理。传统意义上的采购部门作用被弱化，采购战略策划与供应链管理的职能被增强。

　　根据资质认证采购和供应链管理的要求，物资采购供应管理分为二种职能，即：采购决策职能和采购操作职能，并适度分离，三个层次，即采购规划部门，采购管理部门，采购供应部门。以适应物资采购管理向战略决策和供应链管理的转移，以及提高日常采购业务响应速度的要求。部门可以是科、组，也可以是单个的人，依据企业的规模和管理的需要设置。

　　供应商的选择、采购价格协商、业务数量分配、库存策略和定额、供需双方信息集成交流、供应链绩效评估等工作，由采购规划部门负责管理，涉及采购控制的由计算机系统实现强制约管理。供应质量问题、供应商业绩的日常跟踪管理、采购供应监控，则由采购管理部门负责，该部门同时参与规划决策工作。日常采购业务，规划部门和管理部门不参与，由采购供应部门根据既定的采购原则执行，采购、运输、储存、供应、结算实行流程式管理运作，以提高运行速度。

　　采购规划部门由企业的资质认证工作小组组成，集成了企业中技术、生产、检验、企业规划管理等部门的管理资源，对采购管理进行的战略决策，制订采购原则，管理要求，监督和评价采购工作，批准供应方的资质，并在企业内部管理资源上给予支持。规划部门的日常机构是企业物资部门的采购管理小组，具体承担供应链管理策划、组织对供应商的选择评估、进行价格协商、分配业务量、制订库存管理和采购管理的策略等工作。采购管理小组由企业物资部门的负责人，及其部门内采购管理和采购供应部门的负责人组成。显而易见，采购规划部门在企业内部其实是虚似的，并没有实体组织，实行的是团对合作管理，贯彻了供应链管理的集成思想。

　　采购管理部门由原来的采购业务部门改变职能形成。原来的采购员将脱离繁琐的采购定单分配、催货、货款结算等具体的业务工作，重点转向对供应商的质量管理、业绩评估管理，且人员将大幅度减少。物资管理计算机系统的运行维护、供需双方信息交流的管理，也是该部门的主要工作。采购管理部门实质上是采购规划部门的办事机构。

　　采购供应部门由原来的物资计划和仓储部门合并形成。采购定单和配送计划由计算机自动生成后，计划员的主要工作是维护和使用系统，监控低库存报警、跟踪定单执行状态、处理异常的例外事件，同时承担货款的结算工作。由于工作流程简化，库存策略转变后减少了大部份的库存，人员也将大幅度减少。

　　综上所述，供应链管理的基础是核心企业内部的供应链管理，要运用信息化带动工业化，工业化促进信息化。企业内部供产销的集成，采购业务流程重组，实行扁平化管理，贯彻了供应链管理的基本思想，也是开展采购供应链管理的前提条件。脱离了企业内部管理水平提高这个前提，进行供应链管理，只能是改头换面成为对供应商的管理了。

　　三、供应链管理中的主要采购策略集中规模采购

　　供应链管理是要与最杰出的或相适合的企业建立合作伙伴关系，资质认证采购办法解决的也是优化选择供应方的问题。集中规模采购，是资质认证采购深入发展的方向，也是资质认证潜在优势效能的具体体现。

　　过去，由于卷烟材料配套企业的技术装备和质量能力滞后于烟草企业的发展，材料质量不稳定，生产规模小，物资紧缺，市场不规范。为了规避风险，卷烟企业采用了分散采购的策略，即“十个鸡蛋不放在一个蓝子里”的方法。96年以后，卷烟材料买方市场逐步形成，经过了十几年的发展和六年多的市场竞争的磨练，现在大多数卷烟材料已经初步形成了各自的龙头企业层面。这些企业，经济规模大，技术装备先进，经营管理规范，产品质量水平高，价格具有市场竞争力，有较高的顾客占有率，具备了支持卷烟企业发展的实力。从某种意义上说，推行资质认证采购办法，开展供应链管理，也是基于买方市场全面形成这样一个经济环境作为外部前提条件的。在这样的市场形势下，卷烟企业要成为的强势企业，就应当与这些龙头层面的企业建立更加紧密的联盟关系，实行集中规模采购。

　　通过集中规模采购，卷烟企业可以进一步提高材料的质量水平，统一材料的使用特性，可以降低采购成本，分享规模生产的利益，可以更加方便地进行供需双方信息的集成和对称交流，开展联合库存管理和实行准时直送供货，可以提高供货响应速度。同时通过精简中小供应方，可以间接支持龙头层面的供应方发展壮大，进而提高采购供应链的质量和供应链的整体竞争能力。

　　集中规模采购的优势是显而易见的，比如，由中国烟草物资公司统一经销的烟用醋钎丝束，由于实行统一采购，进口丝束的价格比国际市场同类价格要低200美元左右。2002年我们对铝箔衬纸采用统一集中采购办法后，平均价格低于市场价10%，比草木混合浆为原料的衬纸的价格还要低，而供货企业的获利水平比同等质量小批量供应的成本每吨下降了93元人民币。从2000年推行资质认证采购办法后，供应商的数量从原来的89家精简到了56家，减幅达到37%。材料入库检测合格率从97%提高到98.7%，万箱卷烟材料质量事故从0.18次，逐年降低为零事故，质量投诉反馈频次也从万箱卷烟2.25次，降低到0.506次。采购成本降低了1.5个百分点，三年累计为企业增加获利5820万元。

　　现在，集中规模采购的发展空间依然很大。据统计我们14种大类卷烟材料中，有7种材料是由4家或更多的供应方供货的，并且仅有4种材料的主要供应方的供货比例超过了60%，集中度仍然相当低，其中当然也有许多历史的原因。基于对未来市场竞争和经济发展趋势的分析，我们已经决定在采购策略选择上，适时稳妥地转向集中规模采购的方式，并以此作为深化资质认证采购管理和推进供应链管理的重点。

　　四、供应链管理中的资源共享联合库存管理

　　联合库存管理是供应链管理中，供应商、制造商、销售商分担风险的一种库存管理模式，（本文仅讨论原辅材料供应中的联合库存管理）。它体现了供应链管理的战略合作伙伴关系，体现了内外部资源集成管理的思想，也是解决供应链中各节点企业互相独立的库存运作模式导致的“牛鞭效应”问题，提高供应链同步化程度的一种有效方法。

　　库存是什么？库存是把双刃剑，它既有均衡生产供应，保持抵御风险能力的积极作用，同时也是业务流程环节梗阻的“缓冲器”，是信息扭曲、闭塞、延滞的产物，它更是产品质量差的“保险带”和低效率工作的“舒适靠垫”，因此，库存掩盖了管理不善的种种矛盾，也有人称其为“万恶之源”。

　　有这样一个资料，某卷烟企业的卷烟纸箱平均库存为25万只，周转期超过了12天，而该种材料的供货周期一般仅为4-5天。与此同时，纸箱的供应方为了保证供货，常年备有25万只纸箱，周转期超过17天，是其安全交货期的三倍多。供需双方库存相加超过了一个月。由于纸箱属于体积大的轻泡物，占用仓库的面积较大，重复库存，重复搬运的浪费很大。

　　为什么会导致这样的情况呢？原因是由于纸箱的质量不够稳定，入库验收需要通过检验，双方的库存信息没有对等交流，供应方不了解卷烟企业的生产计划，相关的业务人员延用了传统的采购操作方法。这个案例很典型，反映了传统采购管理与供应链管理理念和要求之间存在的不适应。

　　联合库存管理就是要将供需双方的库存视作整体，共享资源。这种管理是双方互动的，共同参与的管理，它是以供应链整体效益最优为目标的，而不是简单地管理库存，更不是把库存转嫁给供应方。联合库存管理需要有供应链全面质量管理为基础，以信息对称交流为前提，以计划的准确性严肃性和双方企业的诚信作保证。因此，联合库存综合反映了供应链管理的水平。

　　还是这个案例，这家企业采取了一系列的管理措施，推行联合库存管理。针对纸箱质量不稳定的问题，他们加强了对供应方质量体系的第二方认证评审工作，指导供方企业完善质量体系。经过双方的共同努力，该供应方纸箱质量有了很大提高，质量事故和投诉的次数由上年度14次下降为全年无事故、无投诉。针对入库验收抽检占用时间和增加检测成本的问题，企业的检测部门对其实验室进行了检测认证，实行了入库免检。采购部门则向其提供库存情况和卷烟生产计划，双方商定了供货的原则，并着手开发联合库存管理的计算机应用系统，推行了VMI供应方管理用户库存的模式，实行准时直送供货，减少了重复库存，重复搬运的浪费。他们还在国产卷烟纸、烟用香精、印刷纸张等材料上推行了联合库存的管理办法，今年还将扩大到水松纸、铝箔纸、印刷商标等材料。联合库存管理，为这个企业每年节约仓储费、搬运作业劳务费、资金占用成本700多万元，而每年的投入仅为50余万元，效益十分可观。

　　联合库存管理实现的方式很多，可以根据不同的材料，不同的供应方，采用不同的库存管理策略。独家供应的材料，包括有“冷备份”供应方供应的材料，或由一家供应方承担大部份供货量其他供方拾遗补缺的材料，可以采用VMI库存模式外，还可采用双方最低库存约定，寄售制供货，也可采用编制配送计划，准时直送供货等等。总之，联合库存管理要从提高双方效益出发，以质量管理、信息集成为抓手，同时要建立起供应链各节点企业成员的信心。

　　五、供应链管理的关键建立供应链信心

　　在供应链管理中，建立供应链各节点企业的互相信任是至关重要的。所谓供应链信心，是指供应链各成员是否对合作伙伴充满信任，换句话说，也就是供应链各成员对其上、下游的合作者所声称的完成某项任务的能力有多大的信心。供应链中信心的无形缺乏，会使供应链成员无效行为和不必要的干预积累起来，从而破坏供应链的整体效益。例如，物资采购部门如果认为供应商不可靠，它就会自行其事，贮备过量的存货保证供应。同样，供应商对需方企业的计划不信任，也会建立缓冲库存。这样必然导致资金的浪费和效率的下降，更为严重的是，如果供应链内普遍存在盲目建立缓冲库存的话，需求信息将被扭曲、失实，造成供应链的混乱。而混乱会使供应链的成员进一步丧失信心，采取更大的削弱供应链信心的行为。如此一来混乱被重复、积累、放大，形成螺旋式上升的恶性循环，供应链管理也就名存实亡了。

　　究其供应链信心不足的原因，主要有：

　　1、对供应商供货质量的不信任。由于国内制造业的质量水平普遍只能达到三个西格玛左右的水平，这就意味着每百万个机会中存在有近7万个缺陷，这对追求“零缺陷”的核心企业极高产生“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心理压力，从而采取过度反应，增加检验频次密度，甚至为质量设置缓冲库存，增加了劣质成本。

　　2、信息的透明度不足带来的不信任。由于供应链内成员之间销售计划、生产节奏和安排、库存情况、甚至工作过程互相不了解，或着只进行单向的不对称交流，如核心企业只顾要求供应方提供相互信息，而没有意识到对方也需要了解自己的信息，供应链信心就会受到严重的削弱。

　　3、供应链管理缺乏控制能力造成的不信任。主要表现为订发出后，无法对定单执行状态进行跟踪管理。核心企业由于缺乏供应方执行定单情况的反馈信息，如现有库存、原材料准备、计划生产日期、制造完成、发运送货等主要节点情况，在供货偏紧时会产生不安，对供应方信心下降。此外，如果对定单下达后能否适时变更，提高供应链的弹性，缺乏必要的控制能力，也会导致信心不足。

　　4、企业缺乏诚信合作造成的不信任。例如，核心企业以买方自居，只顾自己的利益，忽视合作伙伴的利益，缺乏平等协商，或者经常变更定单，频繁的紧急要货等，必然会引起供应方的不信任。反之，供应方以次充好，短斤缺两，不按时交货，提供不真实的信息等，也会导致信心的丧失。

　　由此可见管理供应链是一项非常具有挑战性的课题，要管理好供应链必须寻找增加供应链信心的途径，信心是供应链中各节点成员进行有效合作的纽带与保证。如何建立和保持供应链的信心呢？

　　首先，在供应链管理的环境中，每个成员都应改变传统的商业观念和思维方式。由于传统的商业关系中，企业都是从自己的角度和利益出发，尽量将责任、风险、成本等转嫁给其他与自己有商业往来的企业，而竭尽全力地将利益收归自己，这与供应链管理要达到“双赢”、“多赢”的目的是相悖的。与合作企业共担责任、风险与成本，共享成果与收益，坚持“诚信经营、探守为重”的经营作风，才能在企业间建立长久的信任关系。

　　其次，要针对信息的不透明和缺乏控制能力，运用现代通讯技术建立信息对称交流平台和订单执行情况的跟单系统，确保信息的准确透明和易得性。要让供应链各节点成员都能非常方便地获得相关成员的经营状态信息，如库存状态、需求状态、生产计划、运输安排、生产能力、订单数量等等，以便能够对所有成员制订计划和修改计划提供帮助，并对失控状态即使发出紧告，如：订单执行偏差、低库存报警、订单变更请求等，通过信息化使整个供应链的同步化。

　　关于供货质量方面信心的建立，资质认证采购办法中的质量认证评估，已经提供了很好的解决方法。通过供需双方深层次的沟通交流，通过顾客推动的质量改进，会使双方增强信心，即使发生了意外的质量问题，双方也会实事求是地分析，采取预防措施，而不改于削弱信心，过度反应。这也是资质认证采购的初衷和优势作用之一。

　　六、供应链管理的重要内容供应链绩效评估

　　我们做任何一项工作，都要通过对该活动所产生效果进行度量评价，以此判断这项工作的绩效及其存在的价值。供应链管理中，为了能够科学全面地分析和评估供应链的运营绩效，使得供应链管理能够健康发展，就必须建立供应链管理的绩效评价机制。

　　供应链管理绩效评价的目的和作用是，衡量供应链管理的效果和得失，比较供应链之间的水平，激励供应链中优秀的成员，剔除不良节点企业，通过绩效评价导向，建立供应链的共同的价值观。由于供应链是一个集成的合作伙伴企业的整体，追求的目标是整体效益的最大化和供应链成员的“多赢”，因此，其绩效评价方法不能沿用现行的企业绩效评价办法。侧重于单个企业、某个部门，而不能对企业业务流程进行评价方法，不适应对供应链管理的绩效评价。供应链管理的绩效评价应能真实反映整个供应链的运营情况，同时也能反映单个节点成员企业的运营情况，以及其对整个供应链的贡献程度。

　　因此，供应链管理绩效评价要分二个层次，即整体评价和成员评价。

　　1、供应链整体性评价：

　　⑴产销率：

　　反映一定时期内，供应链成员企业已销售产品之和和已生产产品数量之和的比率。产销率越接近1说明供应链产销平衡，没有需求放大情况。在具体统计时，应当只计算各节点企业与供应链有关的产品生产和销售的数据。

　　⑵整体库存水平：

　　计算整体库存的周转天数。周转天数越短，说明整个供应链管理的水平越高，库存费用低，供货响应速度快。

　　⑶总运营成本：

　　① 供应链通讯成本。包括因特网的建设和使用费用，供应链信息系统的开发和维护费用等；

　　② 供应链总库存费用；

　　③ 各节点企业的外部运输总费用，等于所有节点企业之间运输费用的总和，反映供应链企业相对地理位置的竞争力，以及供应链物流组织的经济性。

　　⑷供应链成员平均利润率和产品总增加值：

　　用于评价整个供应链的获利能力。