第十一章 组织机构与人力资源配置

第十一章   组织机构与人力资源配置

第一节   可行性研究申的组织与组织机构

    合理确定项目的组织机构，科学配置人力资源是项目建设和生产运营顺利进行，提高劳动效率的重要条件。在可行性研究阶段，应对项目的组织机构设置、人力资源配置、员工培训等内容进行研究，比选优化方案。

    高效、精简的项目运作组织和合理的人员配备特别是关键岗位人员的素质是保证项目成功实施和运作的重要条件。要根据生产工艺技术特点、设备管理、生产组织却产品市场销售规划，设计出合理的组织机构，并建立相关的管理制度。组织设置主要取决于项目规模、类型以及发展策略、政策，以及项目建设期和经营期的需要和条件，并应考虑以下因素:项目和企业的组织机构应以最佳协调和控制全部项目的投人物为目的，保证项目的顺利运作;组织机构的设置构成项目投资和生产成本的一部分，应明确相关费用和成本;组织机构应是动态的，根据项目的发展而能够不断调整。

    一个正式的组织由五部分构成:0生产活动部门，由直接从事组织申各项技术、生产活动的人员组成;0生产保障部门，由不直接从事生产，但从事与直接生产有关活动的人员组成。其工作活动为对直接生产人员进行生产管理、提供技术指导。生产保障人员包括:

质量控制人员、专家、项目发展规划人员、维修人员及技术服务人员等。0组织机构支持部门，包括为机构正常运转提供服务部门的人员。如从事法律咨询人员、公共关系人员、人力资源管理人员、财务审计人员、后勤保障人员等;面负责制定组织发展的战略目标、各项政策等;0中级管理层，负责组织内部各部门之间活动的协调工作，包括与生产保障部门及组织机构支持部门的横向协调、高级管理层与生

产部分的纵向协调。在具体的组织机构申，还根据组织运转的目标、组织的规模、性质及外部环境进行组合，形成不同的组织结构。

第二节   项目组织结构的设计

    组织结构设计是指将构成一个组织的五个部分(生产、生产保障、支持、高级管理层、中级管理层)按照一定的原则进行组合，以确保成功达到预期目标的活动。其实质是按照办调、控制、激励的原则对组织进行分析后，进行设计决策的过程。组织结构设计包含大量的工作，如岗位组成框架结构的选择、确定各岗位之间的联系、按照岗位责任制，建立员工工作表现评价系统、奖励系统、人力资源开发系统等工作。其核心工作是结构选择设才。一个组织的结构不仅会影响组织的工作效率，而且会对其员工的精神面貌、工作态度重生影响。精心设计的结构会使员工感到具有高涨的工作热情，从而提高组织的生产力。

    项目组织结构的总体规划设计应在可研阶段进行，并对项目周期内不同阶段，如项目执行阶段、生产运转阶段的项目组织结构分别根据项目具体的内外部情况进行设计，以对项目所需的所有资源统一规划、协调，从而实现对项目实施过程的控制;同时，通过效地组织设计，将成本与部门挂钩，实现成本控制，优化投资活动。

一、组织结构的构成元素

    组织结构由下列元素构成:(D任务目标及工作描述，组织中的每个成员均有其明确任务目标及相应的责任;0报告系统，包括组织内部各种正式的报告联系制度、所需管层级数、各层的管理控制跨度等;(9任务活动的划分，包括根据各工作单位所从事的任摈活动，进行从基本单位到整个组织所需人员的划分;系统的建立，这是保障组织内部信息传递畅通，增强职工的参与意识，使全体人员齐心博力为组织目标奋斗的关键;上级监督的基础上由下级完成。0奖励机制，，通过对员工工作表现的评价，实施奖励，使员工感受到激励机制的公正，以激励员工的工作热情。

    这些组成元素申，任何一项设计出现问题，都将对组织的整体产生严重影响，如员工的工作热情及精神面貌受到压制，各类决策的速度及质量受到影响，可能导致各部门之间的工作缺乏协调，产生冲突，或者缺乏对组织内工作的创新和外部环境的应变能力等等。

二、组织的结构类型

    项目的组织结构是专门为执行某一项目进行设计的。而不同项目的环境(所需时间、预算、产品、所处的机制)在项目周期内的不同阶段是不相同的。因此，项目组织结构的设计通常是变动的，随着项目的进展，项目所从事的活动、所需的人员、技术、面临的阶段性任务是变化的，因此，组织结构也应随时调整。通常情况下，项目的组织结构主要有以下形式:

    1·线型结构。

    这是一种纯粹按等级设置的金字塔形的结构。每个人之间完全是上下线关系，层级之间等级森严。这种结构对外部环境适应性较差，除特殊情况外很少采用，但在我国仍然经常被采用，这从一个侧面说明我国的项目管理水平较差。

    2·功能型结构。

    这是一种将项目所需的一切资源 (技术、设备、人员)作为投入，按照其功能加以分工管理，形成各职能部门的管理模式。组织中的每位员工均处于一个职能部门中(如工程、生产、开发、销售等)。每个职能部门申的工作单位再分层设置，整个组织的运转是通过最高层管理人员对各职能部门进行协调来实现的。只有组织的高层管理人员有权对项目的同一管理具有权威性，部门领导只负责本部门业务的管理。

    3·纯项目型结构。

    这是一种目标式管理的组织结构形式，其实质是注重项目的产出目标和结果，并强词根据项目的具体情况制定目标。在采用这种组织结构的组织中，整个组织按照从事的项目进行分工，每个项目具有独立的各种职能的人员。每个项目由项目经理负责管理，项目经理有权安排一切与其项目有关的事宜。

表11-1

     职能型结构形式

  1.容易实现对预算、成本的

控制。

  2·对所使用技术的控制较

好。"

  3·内部人员的使用灵活，选

择余地大。

  4·按职能约柬的连续性较

好。政策、程序的制定较容易，责权利清楚。

  5·人事管理简单。

  6·纵向交流渠道畅通，采取措施迅速。

  7·非常适应于从事重复性较强的日常性的任务。

  8·每位员工的职业道路清晰。

三种形式的优缺点

矩阵型结构形式

  1·项目经理可实现对成本和包括人员在内的所有资源的最大控制。

  2·在不与总的方针、政策相抵触的前提下，不同的项目可分别制定各自的政策、程序。

  3·在不与其他项目发生冲突的前提下，项目经理有权调动使用公司内的一切资源。

  4·对项目出现的变化、冲突的调停能快速反应。

  5·项目结束后，每位员工都有自己的"家"，无后顾之忧，

工作热情较高。

  6·可共享骨干人员的使用从而降低项目成本。人员可同

时进行多种工作。

  7·适合于技术性较强的项

  8·易于对时间、成本以及绩效进行平衡考虑。

  1·对每个项目的控制都完善。

  2·每个参加项目的人员直接向项目经理负贡，以追求效益为最高原则。

  3·交流、沟通系统完善。

  4·能做到专有技术人才专用，鼓励技术的专业化。

  5·对问题的决策反应迅速。;

  6·人员对项目的忠诚度高，工作愉快。

  7·强调重视与业主的关系，一切以业主为中心。

  8·易于平衡考虑对进度、成本、绩效的控制。

  9·由于以项目为单位，组织规模较小，管理较容易。

  10·上级管理人员能有更多的时间考虑主要的问题。

缺点

   1没有人对整个项目直接负责。

   2·不强调以追求完成项目为中心。

   3·部门间协调机制复杂，对问题的决策时间较长。

   电所做出的决策往往偏重于部门，缺乏整体意识。

   5·不是以业主为中心，对业主的要求反应慢。

   6·由于缺乏总体感，没有直接对项目负责的人，每个人都

 缺乏强烈的责任感。

    7·员工对工作缺乏激情和创新精神。

8·各种建议多出自于对本部门的考虑，不考虑其他部门

 或整体情况。

    9·对各种资源的控制困难。

  10由于每个项目之间人员，特别是管理人员设置重叠，就

整个组织来讲，成本费用不经济。

  2·项目之间相互独立，有时造成重复工作。

  3·对各项政策和程序的界定需花费较大力气。

  4·职能部门的经理因权利削弱热情不高。

  5·尽管对单个问题的处理反应较快，但对工期时间要求较高的项目，采用矩阵模式较费时。

  6·对职能部门与项目间的权利平衡较为困难，因而造成

工作人员工作申的无所适从。

  2必须对各项目之间的各项工作，如时间安排、成本及进度统一平衡考虑。而这种协调往往很困难。

  1·在组织规模大，同时开展几个项目时，运营费用高，不

划算。

  2·易造成项目结束后人员安排困难，闲置时间长。因此，

上级管理部门必须对组织内部的每一个项目的工作进展有所了解。

  3·由于没有职能部门强有力的支持，技术支持较差。

  4·需要最高层对各职能部门统一协调。

  5·项目之间的技术交流较

  6·项目参加人员职业发展的连续性差，晋升机会少。

                                   结构形式

      　　　　　职能型       矩阵型       项目型

   选择条件  

   环境的不确定性                                  低           高           高

   环境的不确定性                                  低           高           高

   所采用的技术                                  标准化        复杂         先进

 

   项目的复杂程度                            低          一般          高

                                               一

   项目的寿命期                                    短          申等          长

                                                一""一            "

                 一一

   项目的重要程度             "                               低          申等          高

   服务对象                                       多          一般          少

   对内部条件的依赖性                              低          申等        "高

   对外部环境的依赖性                             '高          申等          低

   进度要求的紧迫性                                低          申等          高

    根据上述标准要求，矩阵式和项目式结构适用于外部条件较为复杂，任务的不确定性较大的项目。对采用新技术的项目，宜采用项目型管理结构;对需要采用多种技术的项目，矩阵式结构较为合适;而功能型管理结构常用于技术较为成熟，程序性较强的项目管理。对

复杂项目的管埋，项目型结构优于功能型及矩阵型结构。项目型结构更适合于工期较长的项目。对于项目规模较大，较为重要的项目管理，项目型结构更为适宜。如果项目服务的对象较多，宜采用职能型结构。如果项目内部各部门之间的活动具有较高的相互依赖性，项目型结构比职能型结构要好。采用职能型结构管理的项目与外W的依赖性较强。项目型结构适合于对工程完成时间要求较紧的项目管理。对于具有多种产品的项目管理，矩阵式结构最佳。

四、组织结构设计的步骤

    1·对组织的目标进行分析

    组织的性质是由组织的目标决定的。组织的性质又决定了需要设置的职能部门、需从事的活动、最佳管理层级及相互间的组织关系。因此，对组织目标进行分析是确定如何进行工作部门划分、确定各部门工作任务的前提。当整个组织目标分析确定后，各部门的目标、职能、责任也随之确定。值得注意的是，各部门的目标要与整个组织的目标紧密相关，以便建立恰当的组织结构形式。

    2·明确各职能部门从事工作任务的性质

    一个组织是由不同的部门组成的。每个部门有各自的工作任务、业务活动。一般来讲，有部门按其工作活动的性质分成两种类型:任务型和支持型。任务型活动是指与实际生产之直接相关的基本活动。其特点是最终的活动具有特定的、可用明确以产品的形式来表述。

锺括研制开发、制造、市场开拓营销、融资等活动。支持型活动是指非直接从事与生产有关的，但对直接生产起到支持作用的活动。包括人事管理、计划制定、各种管理服务、质量控制、维修等。这两种活动对组织目标的实现通过不同的方式起作用，应严格区分。职能的混淆不清会导致结构设计申关系的不顺。                                       

    3·建立部门之间的必要联系

    在一个组织申，必须将不同的工作划分到具体部门，并建立部门之间的工作关系。

遵循的原则是，按照工作的相关性，本着有利于信息交流畅通、包括人员在内的一切资源的经济利用、控制简便的原则，建立一种逻辑关系，以达到最大程度的信息沟通、共享，进免无效的重复活动。工作的划分可按职能、产品、项目的地点或矩阵组合的方式进行。

    4·框架设计

    包括如何设计管理的层级和各级的管理跨度。一般采用组织结构图的方式来表述各项工作的划分、满动的组织、管理层次的设置、部门之间的相互联系等。

  ·5·分析工作岗位，进行工作具体描述

    组织结构图设计完成后，结合所需设置的部门，对关键岗位应赋予的权利、责任和义务进行分析描述，并以书面的形式确定到人。

    岗位的描述要反映所处管理层次的特点，做到对不同部门的不同岗位的责、权、利设计合理。工作人员的安排应考虑基本技术技能、人际关系和宏观决策能力等素质要求。一般而言，较低管理层次岗位要求的人员需具备较强的基本技术技能;中层管理岗位要求人员的人际关系要强;高层管理人员要求具备较高的协调能力，对组织发展具有战略观点。

    6·制定职员招聘、员工培训计划

    结构设计的同时，应着手设计对员工招聘、培训的计划，其目的主要是为设计的岗位选择合适的人选。招聘计划应根据所聘岗位的工作描述，对人才的来源、所需人才的具体要求(如学历、经验、需掌握的技能)进行分析后，提出足够的候选人员名单。工作描述包括必须技能和必要技能，并据此进行对候选人的筛选、面试。

第三节   组织机构的环境适应性评价

    项目的实施是否成功，不仅受到组织内部能力的制约，也受到组织外部环境的影响。判断一个项目是否成功，主要评价该项目是否达到了预期目标，如在预定的工期、概算之内建成投产。而在项目实施阶段，这一目标很大程度上取决于外部环境对项目的影响，如项

目对外部各种服务的依赖性、各种外部组织对项目的支持程度，以及项目适应外部环境的变化程度等。过去，人们对项目的分析往往侧重于技术、经济、财务等方面，而忽视了项目运行的机制问题。项目的运行机制是指项目内部的组织机构与影响项目的外部环境，如

政府部门、"非政府组织、主管部门、信贷机构、供应商、项目竞争者、·客户等共同构成的决定项目运行的准则及价值取向的一系列规范和行为模式。项目的外部环境及运行机制分析，是项目组织分析的重要内容。

    世界银行对项目的机制、机构的分析，一般采用下列方法:0对机构的组织管理机制进行评价;0机构绩效审计;0客户/利益群体分析;,0机构的可持续性分析

分析;

    项目的环境因素复杂多变，包括自然环境、政治环境、法律环境、机制环境、文化和社会环境、技术环境、经济与竞争环境、基础设施环境等。进行环境分析的主要目的是:C识别对项目的成功实施有影响的因素;0对这些因素进行评价;0找出关键影响因素，并应对其影响程度进行评价0找出为适应环境影响应采取的管理手段及处理方法。

    项目外部环境分析的最重要的方法是利益相关者分析，主要包括四个步骤:0识别与项目有关的所有利益相关者，其范围包括各级政府、主管部门、咨询机构、贷款部门、各种供应商、客户、竞争者等等;0分析确认各利益相关者在项目申的利益及对项目的态度;

0分析各利益相关者对项目的影响力;确定相应的对策。

第四节   人力资源配

    在组织机构设置方案确定后，研究确定各类人员 (包括生产人员、管理人员和其他人

员)的数量和配置方案，以满足项目正常生产运营的需要，并为计算职工工资及福利费、劳

动生产率等提供依据。

    项目的人力资源配置是确保项目成功实施的关键。可行性研究要提出项目对各种技术、

管理人员的需求，包括不同层次的管理监督人员、工程技术人员、熟练和非熟练工人等。在

配置人员时，必须充分考虑项目所在国的劳动立法、劳动条件、定额、薪金、保险、职业

安全、卫生保健和社会安全等因素、可行性研究对项目不同阶段的人员配置编制定员表，对

人力资源的来源进行分析，制定招聘计划和外聘专家人数，并制定人员培训计划，进行人

力成本估算。

    1·人力资源配置的依据

    (1)国家、部门、地方的劳动政策法规。

    (2)项目建设规模与设备配备数量。

    (3)项目工艺复杂程度与自动化水平。

    (4)人员素质与劳动生产率水平。

    (5)组织机构设置与生产管理制度。

    (6)国外同类项目的水平。

    2·人力资源配置的内容

    (1)研究制定合理的工作制度与运转班次。根据行业和生产过程特点，提出项目的工作时间、工作制度、工作班次。

    (2)研究员工配置数量。根据先进、科学的岗位定员和劳动定额计算配备各职能部门、各工作岗位所需人员结构、数量。

    技术改造项目，应根据改造后技术水平和自动化水平的提高，优化人员配置，所需人员尽量由企业内部调剂解决。

    (3)研究确定各类人员应具备的劳动技能和文化素质。

    (4)研究测算项目所需职工工资和福利费用。

    (5)研究测算项目的劳动生产率。

    (6)研究提出员工选拔招聘方案，特别是高层次的管理和技术人员的选拔招聘方案。

    3·人力资源配置确定方法

    不同行业、不同岗位，配置的方法不同。主要有以下方法:

    (1)按劳动效率计算定员，即根据生产任务和生产人员的劳动效率计算定员.

    (2)按设备计算定员，即根据机器设备的数量;工人操作设备定额和机器设备次等计算定员人数。

    (3)按劳动定额定员，即根据工作量和生产任务、劳动定额等因素计算定员人数。

    (4)按岗位计算定员，即根据设备操作岗位和每个岗位需要的工人数计算定员人数。

    (5)按比例计算定员，即按服务人员占职工总数或生产人员数的比例计算所人员人数。 

    (6)按组织机构职责范围、业务分工计算定员，主要用于计算管理人员的人数。

    4·员工培训

    可行性研究阶段应研究提出员工培训计划，包括职工人数、培训内容、培训方法和培训费用。为保证项目顺利投产达产，应重点培训生产线莉关键岗位的操作人员、管理人员和营销人员。

对上述培训人员应规定各自的培训目标、培训方式(场(厂)内外、国内外)、间和培训费用。培训时间应与项目的建筑施工、设备安装、试车投产以及生产运营段的工作进度相衔接，以保证项目正常生产。

实施备忘录。该备忘录应尽量详细，以保证资金提供方了解项目发起方的需要，同时也能保证所有参与方对同一结构投标，并采用类似的假设。内容应包括项目实施条件、要求和对收人、产量、价格、费用、建设期以及融资成本的预测，并指出其可信度。在资金到位计划的安排中，一般先安排贷款再寻求权益投资。

    (2)项目建设阶段

    iO工程建设管理。

    项目建设阶段需要进行的主要工作是监督"一揽子承包"建设合同的实施，同业主保持经常的接触，并同资金提供者保持联系，汇报工程进度，进行资金收讫管理，计算利息，并进行利率掉期操作管理。

这时应开始雇佣和培训职员，包括具有建筑工程背景的项目经理，项目工程师，现场会计师，行政人员及一些必要的特别顾问。

    2·测试和开工。

    一般每次只开工一套设备，待全部设备均可良好运转时，再进行通盘运转。同时，应进行多期测试，以保证保证产品质量，原材料;能源和电力投人的稳定性，废物排放和噪音应达到要求。通过不断测试，达到要求。

    3·项目的运营。

    主要工作是继续安排有关资金问题，继续协调有关经营活动，完成员工的雇佣和培训工作，进行经营与维护活动，包括购买原材料、出售产品、使用和维护设备、偿还债务、向股东分发红利、年度或季度的财务及经营报告。实施备忘录。该备忘录应尽量详细，以保证资金提供方了解项目发起方的需要，同时也能保证所有参与方对同一结构投标，并采用类似的假设。内容应包括项目实施条件、要求和对收人、产量、价格、费用、建设期以及融资成本的预测，并指出其可信度。在资金到位计划的安排中，一般先安排贷款再寻求权益投资。

    (2)项目建设阶段

    1、工程建设管理。

    项目建设阶段需要进行的主要工作是监督"一揽子承包"建设合同的实施，同业主保持经常的接触，并同资金提供者保持联系，汇报工程进度，进行资金收讫管理，计算利息，并进行利率掉期操作管理。

    这时应开始雇佣和培训职员，包括具有建筑工程背景的项目经理，项目工程师，现场会计师，行政人员及一些必要的特别顾问。

    2·测试和开工。

    一般每次只开工一套设备，待全部设备均可良好运转时，再进行通盘运转。同时，应进行多期测试，以保证保证产品质量，原材料;能源和电力投人的稳定性，废物排放和噪音应达到要求。通过不断测试，达到要求。

    3·项目的运营。

    主要工作是继续安排有关资金问题，继续协调有关经营活动，完成员工的雇佣和培训工作，进行经营与维护活动，包括购买原材料、出售产品、使用和维护设备、偿还债务、向股东分发红利、年度或季度的财务及经营报告。