授权的讨论

                             授权的讨论

 

 

随述；

 

自从1974年《哈佛商业评论》刊出《谁背上了猴子？》一文以后，全世界的管理者如梦方醒，开始思考如何向员工放权。但时至今日，将“猴子”退回到它应该呆的地方要比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色可有可无。其实，这种担心完全没有必要如果你真正掌握了授权的技巧的话。

 

大家都知道，经理人的主要任务之一就是帮助下属实现职业上的自我发展，包括独立解决问题、做决策的能力。自然，你也应该知道，将下属的所有问题都揽在自己身上是件很危险的事。

 

    可是，当你面临着巨大的时间压力，又有人要塞给你一个或几个“猴子”时，你该如何是好？“猴子”理论出自翁肯（William Oncken Jr.）与沃斯（Donald L. Wass）发表在《哈佛商业评论》上的经典名作《谁背上了猴子？》（Management Time: Who's Got the Monkey?）。重压之下，接受一个猴子似乎比花时间教会员工自己解决问题更高效得多。

 

    现在，将猴子退回到它应该呆的地方比过去难得多。一方面，经理们承受着越来越大的压力，要比以往更快速地干出有份量的成绩来。另一方面，正如管理大师斯蒂芬·科维（Stephen Covey）指出，一些经理人担心在困难时刻向员工授予更多权力，会被人认为自己的领导角色不重要，或可有可无。他们觉得手头总共就这么点权力，自然要想方设法保住它。因业绩出色而获得提拔的经理尤其不愿给下属授权，因为他们觉得自己成功的主要秘诀就是：万事不求人，一切靠自己。

 

    授权越来越难，企业面临的竞争压力也越来越大。用科维的话来说，“二三十年前，货物与服务中只有30%的增加值来自知识性工作。而如今这一比例已上升到80%。因此，企业若要生存，就必须让员工独立思考，并且充分发挥其自身的经验与智慧。”

 

    幸运的是，各行业的专家与经理人始终在不懈地努力，寻找更容易也更高效的授权方法，让“猴子”回到它该呆的地方。

 

领导，而不是经理

 

对很多经理人来说，要做到更有效的授权，就必须先对自身角色的两种基本判断做出修正。商业顾问及作家哈瑟维（Patti Hathaway）指出：“首先，很多经理人固执地认为，替员工解决问题比教会他们独立解决更快也更有效；其次，他们认为自己比下属懂得更多。”

 

    哈瑟维认为，这些观点只会增加经理人亲自解决问题与做决策的欲望，而不会使授权变得更容易。为了改变这一状况，她鼓励经理们站在“领导人”而非“经理人”的立场上想问题。哈瑟维指出：“经理人管理的是细节（比如解决下属的问题），而领导人管理的是员工，他们会通过激发下属的主人翁精神与责任心达到这一目标。”把自己想象成领导人后，经理们的感觉好多了。于是，他们开始向下属分派任务，将“猴子”还给应该背着它的人。

 

    某机构负责人也同意这一观点。他经常提醒自己：“如果对下属的管理过细，他们会觉得我不需要他们。”

 

提问，而不是命令

 

授权的方式与授权的意愿同样重要。实际操作的时候，有经验的经理人都知道，应该向下属提问题而不是下达命令。“先问问他们‘你认为该做什么’。等下一次来请示问题时，他们就会提出一些已经预先准备好的解决方案。”某咨询公司总裁说。其他一些开放式的问题也可以采用，比如，“你认为出现这个问题的原因是什么？”“如果采用你提出的解决方案，应着重考虑哪些问题？”或“上次有一个客户出现这个问题时，我们是怎么解决的？”这些问题能让你看出，下属在面对问题时投入思考的程度。

 

    正如MGM运输公司的总裁马苏德（Edward Massood）所言：“我会先问员工打算如何解决这个问题，然后就他们提出的方案作进一步探讨。而且，这么做可以确保不遗漏任何重要细节。”事实上，这个策略使马苏德受益匪浅。“在我学会提问之前，员工们都已习惯了在我门口排着队请示问题。因此，我每天都得在办公室呆到七八点钟，才能处理完这些事情。现在他们找我的次数少了很多，而如果真的需要我参与，那么解决问题的速度也比以前快了很多，因为他们早就准备好了几个备选方案，所以我们的讨论更有针对性。”

 

    《菜鸟经理锦囊》（The Essential New Manager's Kit）的作者斯通（Florence Stone）指出，除了提问题还可以采取"沉默"的策略。她建议经理们不要一听到什么事就马上做出回应，而应等待一会儿，给对方足够的时间来提出和评价解决问题的办法。

 

委派合适的任务

 

根据对每个下属能力与发展需求的评估，经理人得以将任务或问题委派给合适的员工。通过这样的做法，他可以避免将下属的“猴子”揽到自己的身上。

 

   一位管理顾问建议，“授权的原则是给员工保留一定的自由度，并把失误看作其成长的机会。告诉每位下属你对其能力的评价，这样对方就能理解为什么你会把相应的任务交还给他。”

 

       斯蒂芬·科维强调，建立在下属热情之上的授权会带来非常好的效果。“首先要了解每个下属最擅长做什么，最喜欢做什么，”他说，“然后将其特长与热情和工作的需要结合起来。有激情的员工是不需要监督的。他们会依靠自己找到解决问题的独创性方案。”

 

培养独立思考的能力

 

员工独立思考得越多、责任心越强，他推给上司的“猴子”就越少。Planterra室内装潢公司的业务发展总监普利斯卡（Shane Pliska）根据翁肯和沃斯的理论，建立了一个“猴子等级”系统。

 

  “我们要求员工以数值来评定问题的等级，”普利斯卡说，“1代表由经理解决的问题；2代表经理告诉你应该怎么解决，然后你照做；3代表你提出了一个解决方案并且要求上级批准；4代表你直接采取了行动，事后才报告经理。”当员工找到经理后，经理就会问：“几号数字？”为了培养员工的责任心，普利斯卡鼓励他们尽可能以“4”号方式行动。

 

     印刷设备生产商EFI公司的亚当森（Spencer Adamson）使用的则是一套更简化的做法。“我告诉员工，如果有问题就一定要让我知道。”他说，“同时我还要求他们说出自己的看法，并准备好一些解决问题的备选方案。”

 

    为了达到培养员工独力思考能力的目的，马苏德把对员工的期望分为三类：“他们的工作职责，我希望他们拥有的知识，以及他们得到授权的程度。”在专家的眼中，最后一点很重要。如果员工不清楚自己是否有解决问题的权力，怎么能够指望他们会很好地完成任务呢？

 

   工作中的人际关系问题（如员工向别的主管抱怨自己的上司）会给经理们带来另一种挑战。为了避免接过这类“猴子”，某公司营销总监要求下属，不管有什么样的抱怨或者意见，都要找直接的当事人沟通。“当他们想去找其他人的时候，我会要求他们这么做。”她说，“然后我会一直跟踪下去，确信他们已经这样做了。”

 

沟通提供解决问题的资源

 

将下属与有助于解决问题的资源连接起来，同样能减少他们向你塞“猴子”的机会。这里提到的资源具有广泛的含义，包括能帮助员工独立解决问题的人员、工具、信息及发展机会。做一个资源的连接者其实并不难，有时只要简单地说一句话（如“你需要与营销部的乔讨论一下”）就够了。此外，一些信息工具也很有价值。例如，哈瑟维建议客户重新编写内部电话目录，不要以姓名为序，而是以部门与职能为序。这样的做法对新员工大有帮助，一方面他们刚进公司谁都不认识；另一方面，他们需要知道有了问题应该找哪一个部门。

 

    有的经理人则建立起了导师指导体系。建筑公司McCarthy Builders西南区总裁卡尔伯特（Bo Calbert）要求公司的培训部门开发一个导师指导项目，将高级领导人与新晋经理人一一配对，由资深者向资浅者传授授权技巧。“这个项目使新经理人学到了不少关于授权的真知灼见，赢得了众人的赞誉。”卡尔伯特说。

 

    某银行零售业务的高级副总裁为我们揭示了信息的重要作用：“通过电子邮件及会议的形式，我可以与员工分享关于行业、我们银行的战略重点及财务业绩的信息。如果需要他们做出正确的决策及解决自身问题，那么我所了解的信息也该让他们知道。”

 

消除恐惧, 下放权力      

 

    在豪华的北京香格里拉大酒店餐厅里，一名顾客对他的牛排不甚满意，于是叫来服务生。服务生在礼貌地听完他的抱怨后，平和而迅速地拿走牛排，吩咐厨房另烤一块更好的送来。

   

这似乎是一件很平常的事件，但它却反映了该酒店在亚洲进行的一次最广泛、最深入的组织变革项目。这次变革的目标是将这个已经是亚洲管理最好的公司之一，变为一个得到该区域顾客认可的、更好的公司。这家连锁酒店将提供更好的服务、更丰富全面的体验，并且更注重细节。

 

    在变革过程中，香格里拉对有关不同国家文化的传统看法进行了批判，也通过让经理改变他们的管理方式，使员工干得更好，并从中学到了许多新的东西。

 

    变革结果是令人满意的，这个亚洲连锁酒店赢得了来自旅游杂志和旅游机构的更多奖项。它因其管理能力受到赞许，它的员工学到了更广泛的技巧。当该地区其他酒店财政恶化时，其盈亏表一直保持盈利状态。

 

    香格里拉酒店是同时在香港和新加坡股票市场上市的连锁酒店之一。它的走势超过市场大盘走势。Far Eastern Economic Review杂志的一项调查将该公司列为亚洲最好的10家公司之一，其中它在酒店行业中排在首位。

 

    “从某种角度看，亚洲金融危机对我们来说是好事，因为它促使我们重新审查自己的经营方式。即使在危机之前，我们中的一些人已想重新检查我们的运作程序：他们想重组流程，培养多技能的员工。而这次危机提供了更大的动力。”香格里拉亚洲财务总监Madhu Rao在接受Asiaweek杂志采访时说道。

 

变革转折点

 

    对整个酒店行业来说，亚洲金融危机可能是一场灾难。但对于香格里拉而言，它成为额外的变革动力，虽然公司已取得成功，并受到称赞，但从长远来看，它缺乏继续成功的关键要素。

 

    转折点是在5年前，当时，David Hayden，即后来该公司的行政总裁，感到有必要建立企业文化。他认为，当员工从香格里拉的一个地方调到另一个地方时，应有一根共同的纽带，使所有员工都感到他们是在为一家大集团工作。

 

    “了解该公司已经非常成功这一点非常重要，”集团人力资源部主任Akiko Takahashi说，“我们并不是因为出了问题才变革，也没有促使我们变革的危机。我们只是想事先做一些事情使我们取得更大的成功。”

 

    当然，正因为如此，我们的变革计划才变得更加困难。因为人们很自然地认为：“为什么要变革？我们已经是亚洲最好的公司之一了。”为了变革而做的许多努力都因此付之东流。

 

    香格里拉意识到，它需要做的是基于一些基准建立一个平台。这些基准应是最好的，而且要与企业文化有关。对于香格里拉来说，基准产生差距，使员工认为：“我们需要做得更好。要成为最好，我们必须这样做。”

 

    为了帮助实现企业的组织变革，香格里拉聘用了Takahashi。她从零售业起步，然后涉足酒店行业，后来成为喜来登酒店（Sheraton）的人力资源部地区经理。在她到香格里拉前，她受聘于Bank of America银行。“我经历了三个不同的行业，我知道如何利用各个行业的最佳典范。”

 

    Takahashi加入香格里拉后，迅速找到了该公司员工需要具备的个人素质：自豪而不自傲。一些香格里拉员工开始变得非常骄傲，达到了傲慢的程度。“曾有一段时间，人们对能在香格里拉工作感到非常自豪，以至于顾客进来时，他们表现得像孔雀般骄傲。这是最可怕的事情。”有鉴于此，集团公司培训的信条改为：你越优秀，越要谦虚。

 

    当然，酒店行业中一个至关重要的事情是：服务。Takahashi继续道：“我们希望员工在与顾客打交道时，就做出决定，这可能是很简单的事情。当顾客抱怨时，服务人员应自动解决问题，而不是说，‘我要去问我的主管。’这是我们承诺实现的一个简单观念。”

 

忽略的管理：“受权”与“授权”一样重要      

　　多数管理界的同仁一直在强调“授权”的重要性，而忽略了“受权”在实际运用中恰恰影响了“授权”的有效执行。针对“受权”者，叶华东想提出几点问题，用以探讨。

 

为什么授权给你？

 

授权给你的上司工作量大

 

　　一个管理者随着企业的日益壮大，除了本分的职责工作量加大外，还会衍生出许多新的工作，所以，这个时候作为管理者除了不断提高自身的工作效率外，还得依靠授权出去让别人给他分担部分工作。所以作为受权者（这类受权者多半为助理）一定要认识清楚，不要以为领导是在重用你，甚至有“取而代之”的想法，那就大错特错了。虽然“助理助理，助而不理”这句话我不太赞同，但有前面那种想法实在是不妥当。我认为受权者应该主动、诚心地为上司分忧，但又不能表现出有“野心”，否则会导致适得其反的结果。

 

为了你的成绩给予激励

 

　　授权绝对是激励优秀员工的较好方式之一，当“受权”者确定上司的此番授权目的后，应该持续不断地在自己的工作领域有所表现，有所创新，以“压倒群芳”，否则后来者居上也并非不可能。而要保证做好这一点，必须横向纵向地学习各种相关知识。横向学习是指向同事、同行、同辈学习，纵向学习是指向上司、下属和先进行业同仁学习。自始至终得表现出色，方能满足上司对你“无休无止”的期望。

 

培养你成为接班人

 

　　如果你已经觉察到上司在培养你或者上司已经明示你将成为接班人，这种授权就是考察和锻炼的机会，作为受权者的你决不可以马虎。除了更好地完成本职工作外，还要牺牲一些休息的时间，比别人做得多一点点。那就是通过各种方式学习上司级别的管理应有的知识，并且主动争取机会不断实践，比如为出台管理条例献言献策，为上司恰到好处地协调、处理一些问题。这样一则可以让上司和提拔你的人更放心从而更快地将岗位交给你，二则也为今后的管理实践提供了宝贵的经验而顺利接交。

 

转移风险嫁接责任

 

　　如果了解到受权后行动的潜在危险，要么当机立断说“不”，以“能力有限”“精力不足”等为借口推诿；如果上司强制性授权给你，你也只能打哈哈，做一个上司认为“不胜任”的假象，蒙混“过关”。到底那种方法好，这个要视具体情况而定。如果上司一开始就已经公开颁布了新的指令，就只能采取后者；如果上司还只是试探性地与你商量，你就用前者，那么，上司就有可能另外寻找“猎物”，上司若是执意坚持，你再使用后者也不迟。当然，这种情况发生的不算多。 受权者的三条铁原则

 

了解权责的时效性

 

　　有些授权是阶段性的，比如负责一个临时组织、主持一个临时会议、临时一个问题的协调和处理。这时或许会临时调动部分与你级别相当的员工来协助和配合你。叶华东要说的意思是，在受权的过程中，无论对人对事都要把握好运作节奏，一旦时效已到，不管该工作完成得怎样，必须从心底里彻底认定已经结束，不可因为工作出色而洋洋自得，或因为工作失败而沉湎于消极中，只要自己已经尽力和上司认为你已经尽力就可以了，接着好好干自己的本职工作，才是不二的选择。还要提醒一句的就是，曾经的手下都是过去式了！

 

千万不要越权

 

　　有些受权者会因为得到上司的信任和“重用”，而忘乎所以，不仅仅在上司的授权范围内独断专行，而且还有意无意干预权责之外的工作，这是最不受同事欢迎的；有些甚至跨部门，经常学着上司的样子给别个部门提意见、谈建议等等。“枪打出头鸟”的俗语提醒你应该学会比别人更谦虚、更会隐藏自己的锋芒。

 

有权不用过时作废

 

　　既然你的上司已经给你授权，你就应该在该职责范围内立即行动并狠狠地发挥，切不可推来推去、敷衍了事否则上司误以为你的能力有限、忠诚度不高、上进心不强，从而让他怀疑自己的眼光，过早地收回给你的权限。

 

　　综上所述，作为受权者一定要学会判断上司的授权行为目的，并立即制定受权后的工作规划，再付诸于大量的实际行动。这样才不至于对自己处于不利境地，同时可能还对整个团队造成损失。因为，可能受权者同时也是授权者。

 

授权中常犯的错误      

 

    授权前必须做好准备。但许多经理没有系统的授权计划，导致工作分配不当，或挑错了人。

    在几个人负责一项工作时，很容易出问题。这往往是因为分工太笼统，或同一方面的几项工作在责任上互相交叉。通过明确划分每个人的责任范围，或者把相关的几个人找到一起确定各自的分工，能够纠正这个问题。

 

    最大也最普遍的问题是，经理给下属授权时没有赋予权力。下属必须有足够的权力才能完成所担负的任务。你应该充分考虑下属完成任务需要做哪些事情，确信他手上有做好这项工作必需的资源，还要定期查看，你赋予他的权力是不是太大或太小，相应增减他的权限。

 

    不少经理随便把一项工作推给下属，自以为他们对工作的内容、可能出现的问题和工作要求一清二楚。这样做不仅收不到理想的交易，对员工也不公平。因为他也许需要了解更多情况，才能做好这项工作，也许他缺乏这方面的技术、能力或兴趣。你应该了解他们是否掌握了足够的有关信息。

 

    常犯的另一个错误是把一项任务限制得太死，以致于员工做决定时只有很少的回旋余地。有时经理对自己喜欢的办法说得太多，这样就剥夺了员工解决问题的挑战和成功的欢欣。你应该关注要做什么，别太关心如何做。

 

有些经理给下属压的担子太多，要是他胜任不了那么重的负担，经理就放弃管理责任。

 

    对下属进行适当的监控是一项需要在实践中积累起来的技能。监控的程度取决于任务的情况、有多少人承担任务和环境的需要。既不要以为把任务布置下去，一切就会顺利进行，也不能检查过于频繁。如果把握不好监控程度，可以和下属共同商讨，以便达成共识。

 

    对下属来说，最难堪的事恐怕是自己做完的事经理又重做一遍，都有可能破坏上下级之前的关系和相互信任。

 

    很多经理不花足够的时间检查布置下去的工作，而另一些经理却避免对员工的表现提出批评，寄予希望于他下次能把工作做好。还有不少经理不愿意批评人，所以对员工的问题常用好意来猜测，比如："这项工作也许在授权过程有问题"，"也许我没有交代清楚"，"也许这项工作不太现实"。

 

    不和下属分析做得不好的工作，对下属不公平，也是逃避你自己的责任。这样做，下属不知道存在问题，所以会一再重犯同样的错误。他也可能乘机钻空子。比如，如果从来不必对按时完成任务承担责任，他就会认为不按时完成工作也没什么大不了的。

 

    如果得不到经理的承认和奖励，再高的工作表现和团队努力，都会降低甚至消失。所以，经理应该感谢团队成员，表明你注意到了他们的工作成绩。

 

    如果用好授权艺术，就能很快得到丰硕的回报。你将看到授权艺术的威力，你自己、下属以及整个部门都会取得成果。工作负担容易管理了，提升机会也更多。所有人都有收获。

 

如何进行有效授权？      

　　

现在许多企业的管理出现了奇怪的背离现象，管理者越来越忙，往往从早忙到晚，节假日也不休息。而许多员工的责任心好象越来越差，缺乏工作激情，整个企业的工作效率日渐低下。这种现象发生后，主管们有没有考虑过，当自己忙不过来的时候，是不是做了许多下属该做的事情。主管不是千里马，在跑道上与下属赛跑。而是千里马的教练，给下属发展的空间，让其纵横驰骋，把事情做好。这就是如何进行有效授权的问题，也是摆在众多管理者面前一个突出的难题。

 

如何授权

 

一、 授权80%的工作

 

　　通过对主管的工作盘点，我们可以发现，主管80%的工作都是可以授权的。他只需做事关企业命运和前途的20%的工作即可。其中最主要的工作就是出主意，用能人。具体包括：企业战略决策、重要目标下达、人事的奖惩权、发展和培养部属等。其他可以授权的80%的工作主要有：日常事务性工作、具体业务工作、专业技术性工作、可以代表其身份出席的工作、一般客户接待等等。因此，作为一个主管在授权时，必须对自己职位职责有一个明确确定，按照责任大小把工作分类排队，自己只做最重要的工作就行了，其他的都可以授权。

 

　　需要着重说明的是：无论授权到何种程度，有一种东西你是无法下放的，那就是责任。如果管理者把责任都下放的话，那只能说他是退位而不是放权。各级主管在此常犯的错误就是：授权时他以为责任同权利一起交给部属了，当部属无法完成指派的任务时，他会将失败的责任推卸给下属。授权只能意味着责任的加大，不仅对自己，更要对部下的工作绩效负全部责任。

 

二、量其能，授其权

 

　　根据员工能力大小和知识水平高低进行适当授权，是授权得以成功的关键。以功授权，以资历授权则会贻误大事。企业可以通过绩效评估、素质测评、观察、访谈等方法对员工能力进行排序，实施梯次授权方式。

 

　　I、制约授权：对刚进公司缺乏工作经验的新员工，可采用制约授权方式，交给他们最基本的事务性工作，同时对他们的行为进行实时监督检查，促使他们尽快熟悉工作过程和技能。主管这时是指导者身份，只需对部属进行详加指教即可。

 

　　II、弹性授权：当部属有了一定工作经验，但技能欠缺时，这时就可以采取弹性授权制，不定时交给部属一些具有挑战性工作，同时给他们相当的工作支持，主管这是扮演教练员角色，把下属扶上马，言传身教，让部属尽快成长起来。

 

　　III、不充分授权：扶上马之后，自然要送一程，当员工具有相当经验和技能时，主管可将非常重要工作交给他做，如重要项目的谈判、公司最主要客户的拜访、公司重要决策的参与制定等，主管此时就摆脱了具体指导阶段，成了员工的坚强支持者，这类员工通常是公司的中层骨干。

 

　　IV、充分授权：实施充分授权的通常是公司的核心员工，是企业重点培养的对象，对这类员工，只需把任务交给他，就可以信马由缰，让其自由发挥，主管此时只需握住缰绳，别让其跑偏轨道就行了。

 

　　授权的这四个阶断是从低到高，依次递进的。由于员工的能力、素质、态度的差异，有些人只能处于II、III阶段，能达到充分授权的只是一小部分员工。

 

三、系统授权方式

 

　　许多主管在授权时，通常拍拍下属的肩膀说：“工作交给你了，好好干”。没有明确的标准界定，缺乏系统的公司资源支持，往往使员工从授权之初的的豪情万丈到无所适从，最后心灰意冷，结果自然与领导的期望值相差甚远。系统授权通常包括：

 

　　1、明确授权确定：必须向受权者制定明确无误的任务目标，说明授权范围和限度，任务截止日期和验收标准，以及你期望的成果，目标要尽可能量化，切实可行。实践表明：在授权时，采取征询、启发、诱导等方式，让部属参与目标制定；至于完成任务的方式、方法、步骤，则由部属自行决定。这样做可极大调动员工的工作热情，其效果要远远好于主管集权命令式的授权。

 

　　2、组织有效配合：授权意味着权力结构的转变和组织资源的重新整合，因此授权时必须给受权者全面的调用人、财、物、信息等的权利。要弄清楚完成这项任务的条件是什么，涉及哪些部门、人员，这些条件哪些授权者可自已创造，哪些由主管局书面协调。这时需要主管向相关部门、人员下达授权通告，指示他们大力配合。

 

　　3、传授工作秘诀：许多看似简单的工作里面有很多无形的壁垒和窍门，作为主管人员或许早已驾轻就熟，但授权者必须苦苦摸索。主管在授权时就需要面授机宜，向部属讲述完成任务时常采用的方法、程序、重点及关键环节、工作细节提示、以及此项工作的最终目的等等。

 

　　在授权时，详细向下属说明以上种种要素，部属在掩饰不住的笑容下面，信心倍增。在走出主管办公室时仰望蓝天白云，暗暗下定决心，一定要把工作做好！

 

有“原则”地大胆授权      

 

易科在中国很低调，在其总部所在地荷兰却是大名鼎鼎。这家专注于为中小企业提供管理软件的厂商已有20年历史，在上百个国家拥有近20万客户。2004年被IDC评选为欧洲"中小企业市场最大的ERP公司"。在中国，1998年进入的易科也开始显示出强劲的增长势头，2002年和2003年客户数增长和营业额增长都连续超过100%。

       在易科亚太区总裁曹毅明的眼中，好的业绩是充分发挥员工积极性的结果。他特别强调"大胆授权"，因为他本身就是在被"授权"中成长起来的，他又用这种方法去培养了中国区总经理周晓玲，周晓玲又用这种方法来培养自己的下属。

 

       但是在公司中实行"大胆授权"是要有基础的，那就是易科是一个有"原则"的公司，这个"原则"是：有明确的战略，充分鼓励员工，诚信对待员工，从而在员工当中培养出"主人翁"的精神。

 

听说在易科，做一个管理决策很快，并不需要层层上报？

 

    我们提倡扁平化的管理：一个管理决策的步骤越少越好，时间越快越好。一个决策只有被做出来并实施了你才知道它是正确还是错误的。所以管理者要充分相信在那个区域做决策的管理层的能力，不要用自己的方式去强加于人。我们用最快速的方法做管理决策，避免很烦琐的管理层次。我们认为一个管理决策如果需要两个人做出已经是够多了，而不认为应当用规避风险的方式让更多的人来参与决策。在易科，如果你是管理者，你就应当有那个责任。

 

 

很多公司都强调授权，但是在实践中真正能做到的并不多。易科真的能够做到大胆授权吗？

 

    举自己的例子吧。8年前，大学毕业后在马来西亚加入易科，当时只是一个普通的技术人员。因为工作努力，很快就被派到香港去参与组建新公司，从一个普通的技术人员到技术部门的负责人再到整个香港地区的负责人，这个过程都是在短短的两年之内发生的。紧接着1998年易科进入中国内陆，又开始负责这边的组建。在这个过程当中公司赋予了足够的权利。

 

    在这当中也犯过错误，而且这个错误很"昂贵"，给公司造成损失，但是感动的是当时我的上司只是问我："你从中学到了什么？"了解了情况后他说："以后不要再犯了。"－－－就完了。这让我非常感动。

 

    对中国区总经理周晓玲的任命过程我也印象很深，记得当时和荷兰的上司讨论，他只问了我一个问题："你觉得她行吗？"只简单地回答："她行。"就这样，几乎没有什么管理背景的周晓玲最后成为了中国区的总经理。

 

 

能详细地谈一下这个例子吗？

 

    周晓玲在易科首先是做财务的，两年后提出转做销售。我相信她能做好，就支持她去做，结果业绩非常好。我又发现她有管理才能，3个月之后就又做了一个大胆的决定－－－让她做销售经理，中国区所有需要签字的文件都由她来签。当时中国区还没有总经理。半年之后，我又让她代表中国区出席亚太区的各种会议。我们知道她不够强势，但并不给她派助手，也没有派另外的高层指导她，而是充分放手让她锻炼，所以她成长得很快。但是她还是一直不肯接受中国区总经理的位置，因为她怕自己做不好，后来我想了个方法，对她说："你总赖在那个位置（销售经理）上，让其他想升职的人怎么办啊！"最后她接受了这个职位，事实证明，她做得很好。

 

 

授权存在着滥用权利的危险，有什么机制对权利进行约束呢？

 

   我们并不是让一个管理者去自我发挥，我们的管理的框架是固定的，你不能有太多的越规。

 

    但是在这个核心的骨架上，你可以加很多的血、肉、衣服，可以进行各种的化妆。这是管理者的权利。另外我们认为管理者不是绝对的君主，任何一个员工都有权利站出来说出某个功能区域中不该发生的事情，这是属于多方位管理。我们要造就"主人翁精神"，如何达到主人翁意识呢？我们的方法是鼓励员工尝试不同的工作；提供机会给员工去体验更多的职业经历；充分信任他们，让他们成长。

 

    在这样的气氛下，我们的员工都变得很有想象力，勇于去尝试不同的职位，发现自己的天赋。中国区有一个做市场的人员，忽然有一天提出要去做销售，照理说是很难的，但是周晓玲对他说："不怕你丢了潜在客户、做砸了一个单子。给你三个月的时间，如果你觉得自信了，我给你正式调换工作。"这个人现在是业绩非常出色的销售。

 

    其实最能够打动客户的是员工对自己公司和产品的诚心诚意的展示，你的真诚远远大于巧舌如簧。

 

有效授权，“让人做事”      

 

　　前美国参议员及贝尔公司董事长查理波西谈及他的管理心得时曾说："在我从事管理工作的早期，曾经得到的一个教训是：'不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇用人才，然后授权给他们去负责，让他们独立作业，并为自己的行动表现负责。'我发现，帮助我的下属成功，便是帮助整个公司成功，当然，这也是我自己个人的最大成就。"

 

　　这番话让我我深刻体会到，一个公司的管理不再只是"做事"的方法，而是"让人做事"的艺术。在一个正常运作的企业，总经理应该将20％的时间和精力用于公司的日常管理，而其它的80％则应用在关注公司的整体发展战略和战略层面的管理工作，例如：公司战略管理、业务战略管理、组织战略管理、人力资源战略管理、核心人员的管理等。

 

　　如果一个企业的总经理将自己大部份的精力投入到公司内部的日常运作上，而忽略了公司战略发展方向的思考和执行，必将使自己和公司陷入一片混乱，造成以下一些问题：

 

　　——决策权过于集中，决策者应接不暇，员工不能各负其责，进而影响到公司对客户与市场的反应速度。公司很可能会因为决策时间过长而失掉客户和市场占有率。

 

　　——管理过细，造成了企业内部的管理体系、制度和流程都流于形式。企业的运作效率可能因此而降低，成本则相对提高。

 

——由于没有根据企业的不同发展阶段来适当调整公司内部的授权体系，阻碍了公司战略业务的发展。一个良性发展的公司，其市场表现应该不低于市场平均成长率，才能保住一定的市场地位。如果公司内部某些政策高度集中，例如财务政策，则可能限制业务部门的发展，使他们无法与那些全副武装的竞争对手在市场上竞争，进而阻碍了公司战略的发展。

 

“让人做事”必须先有效授权

 

　　建立一整套完善的授权管理体系，将公司的管理从"做事"的方法，转向"让人做事"的艺术是势在必行的。那么究竟什么叫做"授权"呢？简单地说，授权是指在分配工作的时候，赋予下属相应的权利，准许下属在一定范围内调度人力、物力和财力；同时在工作中，允许下属自行做出决定，以达成任务。权力就像握在手中的沙子，如果你用力地握紧它，它必定会从你的指缝中流失，造成企业内部的权力下滑，但如果你完全放松它，它会被风吹走，企业必将陷入一片混乱。所以，授权于管理之重要性，自不待言。

 

　　有效的授权，既能让下属分担工作，又可以人尽其才，减少资源浪费；有效的授权，既能让员工承担起责任，又可以有效激励员工；有效的授权，既能培训员工，又可以让员工拥有成就感！授权艺术的全部内涵和奥妙在于：做什么？让谁做？怎么做的更好？如果企业充分考虑到以上三个因素，采用合理的授权可以提高企业服务水平、增强市场竞争力，并且能不断创新和增强企业的灵活性，增强组织决策的效率和水平。同时也能使管理层获得更多的时间，缓解压力，使员工获得相对的信任与激励。

 

审视及改革授权体制

 

　　通常情况下，企业该如何审视和改革自身的授权体制呢？我建议可以从以下方面着手：

 

　　第一，领导者应转变角色，将自身定位在领导企业而非管理企业。在华信惠悦对中国四百多家企业、上万名员工的调查中发现，使员工留在企业的首要因素就是管理者的领导力。可见现代企业管理制度更加需要领导者。领导者有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节中打转，这些人往往将"进行管理"与"把事情弄得复杂"划上等号。因此，为了确保企业的良性成长，领导者必须从管理者转变为领导者。他必须在融入日常工作的同时，始终保有战略思考的大局观念，将企业的价值观、战略与企业的日常经营活动、业绩管理和员工表现结合起来。真正做到刺激整个组织成长，并领导组织进行日常的工作。

 

　　第二，企业应该根据不同发展阶段的战略需求，来调整企业的授权体系。一个企业的授权体系很难与企业的战略发展始终保持完美匹配。企业的授权体系必须在适应企业发展的范围内进行调整，如果适度调整的方向恰好和企业的战略发展需要相呼应，企业的营运便能充分发挥整体和个人的优势，企业将获得更多的收益。但如果企业授权体系的调整和企业的发展需要背道而驰，企业的个人和整体就会出现相互牵制、效率明显下降的情况。

 

　　第三，通过完善的管理体系而非个人行为，来加强授权后的企业内部风险控制。例如，可以在企业内部设立战略部门，加强产业和战略研究，为企业指明战略发展方向，保证其高速发展。建立企业发展经营管理部门，加强对日常经营的控制与管理，使企业的经营始终保持与战略一致，同时也使企业的高层管理者从繁琐的日常管理事务中脱离出来，投入到关注战略管理的层面。完善的财务控制制度，加强预算管理，做到事前沟通、事中监控、事后检查的流程，同时根据不同部门的特殊性进行差异化的设置，使企业在控制经营成本的同时，不失去经营的灵活性。

 

　　第四，通过建立战略指导下的绩效管理体系并经过充分的沟通，加强对授权下经营的控制，保证授权下的部门都能在与战略发展一致的方向上营运。这里的绩效管理并非简单的绩效评估，而是在战略性绩效考核指标设立后，不断地通过绩效管理沟通，阶段性的评估来保证授权后的企业能保持在既定战略上发展。对授权下的绩效管理绝不能是简单的控制，不仅仅是告诉被授权者哪些不能做，更重要的是，通过有效的指导，使他们知道该做什么，并根据被授权者的管理经验来进行量身订做的适度授权，同时要鼓励所有的被授权者自己做出相对的决定。企业的监督机构不能随便干涉被授权者的决定，而是通过定期书面汇报，当面讨论和直接观察来进行经营的指导与监控。如果企业的领导者是运用良好的绩效沟通来传递企业的价值观及对员工工作的方向性建议，而不是亲自动手执行，相信会取得员工更多的信任和支持的。

 

　　最后，授权并非放任，企业也应制定相对的紧急应变计划，采取减少风险的措施，防患于未然。企业首先要密切注意风险发生的可能性，企业应努力预测被授权者可能遇到的各种问题，列出所有可能发生的风险以及应急措施，定期检查各项风险的发生机率。合理采用例外管理法，视情况来采用例外管理。同时，建立关键的风险控制指针体系也是至关重要的。确认企业的关键风险控制因素，如预定的时间或者具体的预算管理限制，这些都可以有效地制约和监控被授权者的行为。

 

以授权激励员工      

　　

经理人有时想控制所有的事情，但是成功需要其他人的帮助。为此，经理人需要时间思考和行动，学习怎样成功地管理时间和随时授权。

 

　　《创业家》杂志日前发表文章《信任你的团队》（Trust Your Team）指出，鼓舞员工的信心，展示你对他们的信任，你就可以激励你的团队。而授权既是信任的体现，也是建立信任的有效手段。下面这些技巧可以帮助你有效授权，成功实现团队的目标。

 

　　为需要完成的工作设定一个优先次序。好好想想为了完成你的计划，需要做哪些事情。把这个任务和需要采取的措施记下来。你的行动计划表可以给其他人提供指引。了解了你的行动计划，他们才能给你提供有效的帮助。

 

　　分派工作任务。挑选一些容易完成、可以明确评估结果的工作，把它们分派给某个员工，或者外包出去。比如，你可以请注册会计师来记账，或者请美术设计师来做市场形象，不必把所有的事情都包揽下来。

 

　　确保雇用的员工符合你的期望。在面试阶段，告知你的行动计划。问他们将采取什么行动来完成这些任务。仔细倾听他们的想法和将要采取的行动。如果他们的回答不能令你满意，那么他们也许并不合适。

 

　　要求你的员工具有创业精神。要让员工理解你的目标，和你对他们工作的期望。然后把工作分配给他们，并要求他们制定工作计划。你可以和他们分享成功秘诀、工作技巧和企业战略，但是要让他们自己独立工作，并为最后的结果负责。