【管理探讨】绩效管理和提升绩效，其实就是流程结果满足策划要求的程度。管理绩效，是验证管理是否有效的关键途径。 首先是目标设定，即分析每一个流程的输入要求和期望的输出结果是什么，然后考虑有什么指标描述他们的关系。指标要能反映流程的真实状态，不是想当然的搞几个数字和计算公式。要反复的考量，设定的指标是否能说明流程的有效性，如果不能，那就需要调整或重新设定， 绩效管理，是把流程指标提炼，用精炼的关键的指标反映或描述流程的状态和输出的结果，实施考核和统计。并用图表把绩效指标描写下来，把流程实施可能出现的不合格制成图片，把这两种东西做现场展示，可起到潜移默化的激发作用。分析关键指标完成情况，应用于问题的发现和解决。 绩效提升，是对绩效指标结果和后措施的管理。一般来讲，结果无非两种，一种是完成了设定目标，一种是没有完成。要提升绩效，就不能对结果听之任之。对达成和没有达成的目标的流程，都要分析，特别是没有达成目标的要找到其症结所在，以及时解决他。 绩效指标的调整要结合实际，根据顾客的需求考虑问题。标杆数据的修订，要进行细致测算，千万不要搞心血来潮，搞大跃进那种虚假的东西，结果必然是害人害己。 多年的工厂和公司管理，我每负责一项事情的时候，都是这样过来的。理清我们要干什么，有什么要求，于是产生流程，由于流程考核监视需要，于是衍生出绩效指标，关注了关键绩效情况，就能抓住主要矛盾，于是达到“纲举目张”。 如今南方发达地区，许多企业花大价钱请专业顾问公司做绩效提升，好是好，但最大的问题是脱离实际的理想化色彩较浓。形式主义，是绩效管理乃至全部企业管理的天敌，以我们必须要规避的。 管理的学问，不仅仅在于知，更主要在于行。管理是实践，不是学术的界理论家的互相吹捧和贬低。管理理论要由企业家、老板们认知和实施，不是游戏也不是观赏的壁画。 绩效管理和提升，使企业关注结果，验证管理的有效性的工作。他是方法，同时更是实践，企业需要在实践的过程中，不断丰富完善。 |
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