吕建伟：不要把自己的公司定位为软件公司

网易科技讯 4月7日消息，QCon全球企业开发大会今天在北京举行，网易科技频道作为大会的战略合作媒体在现场直播报道。

《走出软件作坊》一书的作者吕建伟今天在Qcon全球企业开发大会北京站上在做主题为“实效项目管理”的演讲时建议软件公司从业者，不要把自己的公司定位为软件公司，而是要从作为软件生态链中的一个环节的角度出发来考虑如何面对客户，要做客户的引领教练或者是咨询师。

吕建伟还表示，从某网站最新调查统计来看，71.8%的中国IT公司的研发团队处于20人以下，5人以下的研发团队占总量24.3%，10人以下的开发团队占总量 25.8%。也就是说，50%的中国IT公司研发人员不足10人。这就是中国IT业界现状。在这样的情况下，在没人没钱到处抓单子猛加班，到处应付救火保生存的情况下如何还能保证软件设计、软件架构、软件质量、软件进度、实施、培训、服务支持的质量，这就需要我们具有创造性和突破性的思维，而不能照搬国际的软件工程标准。抱怨是没有用的，直面问题，守正出奇，多管齐下解决问题，是我们走出软件作坊的唯一路径。

以下为吕建伟的演讲全文：

主持人：各位好，下面这场演讲题目叫实效项目管理，最近是一个比较热门的名字，它在软件行业总是如火如荼，下面他将为我们带来既叫马儿跑，又不让马儿吃草的问题。

吕建伟：终于可以说中文了。在咱们这种三五个人，十穷二白的情况下，咱们还能达到确实比较好的效果，现在我也看最近的一个杂志调查，现在2009年了，说白了，78%的IT企业，研发人数是少于20人的，25%的企业是10个人以下，也就是咱们中国大量的IT企业不是大家所看到的微软、GOOGLE、IBM，而就是仅仅是十来个人，而十来个人又做设计调研，又编码、又培训、又支持，全糊，这样的情况下，我们能做好吗？很多人都会埋怨，什么都不给我，要钱没钱，要环境没环境，要激励没激励怎么能做好？做不好，大家索性不要做这个专业了，我们转行算了，不，我们还留在这个行业里面，我们希望在人们的生活、工作、教育、休闲、娱乐当中都能够带来很好的欢乐，这是我们希望做到的。所以说，我们应该是在我们现在的这样的一个环境下，怎么把事情做好，而不要去抱怨，我今天给大家介绍的一些，就是我过去积累的一些经验，而且有一些的做法也都比较好，希望能跟大家一起分享与交流。所以说起名为这种实效项目管理，不管是黑猫白猫，咱们只要把这些耗子抓了，这个方法比较好，这个方法比较土，但是是老百姓比较喜闻乐见的，就跟现在流行的“山寨现象”一样的，可能是咱们中国本土的软件研发过程管理。

首先，我过去我在大学的时候，我就一直有这样的梦想，我要做中国一流的程序员，然后我一直奔着这个目标走，我当时学的是组建技术、操作系统技术等等我觉得这是我们做信息化的三大基石，然后我在这三大技术发展的过程当中，就是学习当中也确实是算是没有做到中国一流，也算是作了一定的高度，但是我发现我把一个技术做得很好，我的软件性能非常高，我的稳定性也非常地好，修改起来也非常地灵活，但是我在工作当中，我却遇到了一个问题。客户还是不满意，客户对我辛辛苦苦做出来的东西还是不买单，到底差哪儿了？然后我去学习了软件工程，我发现客户觉得是你们太不正规了，就是一个土八路队伍，然后我让你做什么你就做什么，你是做技术的，你什么都不懂，你就是一个技术编码人员，所以你对我们企业不太了解，你对我们需要什么也不太了解，所以说我需要什么你就得给我做什么，发现我们跟客户的这种议价能力，包括一些在讨论的地位上不是特平等，所以说我当时就怎么能把咱们这种形象提升提升，所以说当时是研发团队能够有这种培训讲师，有这种项目经理，其实是大家看到的，包括大家在座有些人看到的软件作坊，很多人说你们这个模式真比我们现在正规多了，但是其实是我们所做的出发点并不是说我们想做一个正规性的软件公司，做正规性软件公司，对于我们来说不是我们的目标，其实我们当时是为了想能够在销售当中，使我们的产品议价能力相对高，所以我们开始的软件就是一套软件，连文档都没有，甚至我们连打包都没有，升级的时候，就是让用户在这个里面执行，都是很普通很普通的，客户觉得你们这样的软件，你们这样的队伍、这样的软件公司，那只能是一个小作坊，肯定是一个不对等的客户拿着你的钱，他要去验收，所以他想做什么，你就得必须匹配他做，有时候他跟你的发展思路是不一样的，它是为了自己，咱们大家在座的很多遇到这种情况，你想把一个项目做成产品，使得这个产品不断地被复制，但是客户想做一个合身的西服，就适合他自己，其他家的他不去管，所以说这是客户跟咱们的一个矛盾，然后我不断去经过各种各样的方式方法去试，看哪种方法能够有效地解决在这种研发过程，在实施过程当中能够引领客户，而不是在后面跟随客户，我发现我找的每一种方法都不能每一个点去把客户的问题解决了，我发现从高层，到这种中层，到低层，都需要多管齐下才能解决。

我在近几年，很多人我写了一些文章，很多人跟我去交流，听说你在平台上面的研发有一些经验，希望能给他们的队伍开发一套平台，然后在平台上，只要有了这个平台，客户有这样的需求，我们都能满足，好的平台就是变形金刚，但是我想跟包括在座各位想通过平台来满足客户需求变化的同志们说一声，这种想法不现实，一套百变金刚式的平台是不存在的，即使存在，它也不会成为一个百变金刚，而很有可能成为一个开发IDE，这样跟咱们的形式，看来是一样的，咱们只不过是重新造了一个笼子而已。所以从各个层次去解决这个问题，然后我把这么多年走出来的一条路，发现原来有这样的一条合适的路，能够都出一个比较好的效果，所以我把这个模式给大家介绍了。

首先是在高的层面上咱们就需要去多管齐下，很多人想我们是做软件的，高层次是老板想的，我们没有办法动手那么多，但是公司是一个整体，每一个人朝同一个方向走，这个公司才能成长，如果是研发想我就管我这一摊，我做好了，销售部说你让我们开发什么，我们就开发什么，开发出来你们卖出去是你们的事儿，大家朝一个方向去想，即使这个事情不是大家亲自来落实执行的，但是大家朝着一个方向去努力、去思考，整个团队也会非常地和谐，我们的产品将会有很大的竞争力。所以说我把战略放在了第一层面，这个可能跟咱们现在在做的技术，做很深刻的技术的人的思路不同，但是我希望大家能把自己的心放空，能够接受新的思维。原来技术人员也可以这样思考，其他的公司也可以这样去做，可能是一种更好的一些分享的机会。

首先不要把自己的公司定位成一家软件公司，我们很多人在座的都认为我们就是一个软件公司，我们只能做软件，我们做软件只能做这种软件，但是我从事12年的企业信息化发现，单纯的一套软件无法真正解决或者是关键性地解决企业的问题，企业比如说它的成本居高不下，他的库存周转利益不是很长，你怎么能给它降下去，可能上一套软件不是能够很关键性地解决问题，你这个软件没有价值，我花了很多的钱，你也花了很多的力气，但是我的库存还是没有降下去，我们的资金流动性还是很慢，怎么办呢？所以大家不要把我们的公司限制成我们是一家软件公司，而是成为一家，我们是生态行业中的链条中的一个，我们所面对的消费者，或者是我们面对的客户是什么样的一个客户，OK，我们就是他的一个引领的教练或者是咨询师。我们希望把自己放在这样的一个位置上，我们是这个客户环境链的必不可少的一部分，比如说我们做汽车行业信息化，我们并不认为我们是做汽车信息化中的IT行业，我们是汽车行业的一个链条，为了贯彻这一个思维，我们深度地跟客户参与会议，并且和客户一起讨论业务，把我们的业务放在一边，客户最主要的问题在哪儿，先把问题知道了，跟客户交流，这个行业的困惑、竞争，现在的竞争格局是什么样的，我们不了解我们的客户，我们怎么能做出适合客户的产品呢？我们是给客户一个，他现在集训工具，还是我们去需要一种发明，更先进的工具，引领客户，使客户的业务比现在更好呢？所以说我们的做法一直是积极参与客户行业会议，并且跟行业中的人一起去讨论，而且搜集行业的数据，与行业专家一起设计，也就是说在座的大家都从事各个行业的这种IT，我们跟我们的消费者坐到了一起吗？我们跟我们的这个行当的专家坐在了一起了吗？这值得大家去见证的一块。

而且我们经常性地长期地跟做IT业的新产品、新应用，比如说现在的I-phone，包括我现在老看一些设计类的杂志，有很多新的特点、新的新颖，我们能不能在我们的这样的行业运营当中去做到、去落实呢？包括我们的产品，包括我们的研发中心，我是研发中心的，经常给我们的员工去引导这种思路，形成这种模式是什么样的一种模式，这种模式能不能够卖汽车呢？豆瓣、淘宝，我们总是在思考这些新兴的业务模式，MSN，到底能不能够帮助企业进行销售、进行市场营销呢？我们总在思考这些问题，我们没有把自己说圈在IT行业，圈在汽车行业，或者是签在互联网行业，我们希望通过新的行业、新的趋势在传统的行业给它投入一个重磅大胆，也就是说大家其实看一些传统的行业，这个传统行业其实相当于一个原子弹，它的盘子是非常大的，他的爆发是非常大的，这个创新的应用，它会很快地放大他的巨大的威力，所以大家会，现在看做的一些电子商务，很多在跟传统行业结合，也就是说未来很重要的，不管是大家做互联网，还是做接入的，把大家这种先进的产品、先进的业务，这种IT思路落实下去，会产生非常大的潜力，所以说战略的层面，我们首先给客户这样的一个层面，过去我们没有这样的一个战略，客户就会，你们就是IT公司，你们就是写软件，我需要一个软件，你们做，这样就是打价格战，你会写软件，我也会写软件，而且企业管理软件很可能就是增三改，你会写增三改，我也会写增三改，这样的价格就很难去打价格战了，你去打客户了，你去打单子了，比如说在杭州，杭州有很多的企业，也有很多的软件公司，你打不过人家，人家在做现场服务的时候很及时，你打不过去，所以说我们希望在战略的层面能够去引领客户，而不是给客户说，我现在缺水，我需要喝水，给我一瓶水就可以了，我们不是这样的，我们会给你一瓶水，但是我们会使你更加愉悦，而不是只是给你水，你可能喝一瓶纯净水，而不单纯的是自来水，比纯净水更好的水是什么呢？大家可以思考这个问题。

在这样的高层的掩护下，他们相当于空军，原来你们的企业所做出来的软件是跟行业紧密结合的，而且是跟我们行业的这些专家一起来设计的，这样子，首先客户不会是形成了不对等层面，首先它是可以引领我们走向个更高的层次，所以说，首先我们在这种高的层面上，使客户有一定的影响力，在中层层面，我们现在提供这种四套马车的机制，刚才提到一个研发中心，往往都十来个人，一般是二十个人以下，所以我们现在人很少，才16个人，16个人来说，有的可能在座的你们的公司很大，但是我们其实做的项目也挺多，我们的项目和产品是相结合的，有时候会把一个项目转成产品有时候产品也会做成一个定制的项目，相信在座的很多的公司都是这样干的，我们公司也是这样干的，但是这样的做法，我们采取了一个不同的模式，就是四套马车，这四套马车，我写出来的时候，有人也提出来了，你们每做一个项目，需要最少四个人，你们怎么支撑你们的业务收入啊？我们其实是这四个人的角色都是互相交叉的，也就是说一个项目经理，他可能会兼任几个项目，他在不同的项目中来回切换，我们确实也遇到了，需要这个客户开会，那个客户也要开会，我们也遇到这样的尴尬境界，但是在人员的岗位职能上，我们是专职的，也就是说在招聘人的时候，OK，有一个项目经理的岗位，我们就要招聘相应对应的项目经理，我们不会把一个说程序员转成一个项目经理，而是我们缺少经理的时候，我们招经理，如果缺核心程序员，我们招核心程序员，它的职业是专业的，我们一开始也没有分出这四套马车，开始做的时候全是程序员，我们是一家创业企业，创立于2001年，创业的时候，我们其实就是三个程序员，我也算是一个主力程序员，专门做这种公共模块，但是做做，我个人来说，我不擅长项目代理，因为项目代理需要去协调非常多的人，非常多的事儿，我不是一个很细心的人，恰好，我的两个手下，他们的编码技能不如我，但是在项目代理方面比我强，这样他们可以带领一些人，能够跟客户去交流，这样有一个项目经理的雏形，也就是说一个软件全是开发团队的人，如何去走出软件作坊？很关键的一步，很多人问我，我们全是程序员，我们怎么能做到你所说的方法模式呢？很重要的一点就是先把项目经理去把它单列出来，项目经理它所需要的职责，就是他所做的职责是，首先他要把项目组的这些人全协调起来，项目经理是一个项目中的最大的领导人，他是衔接外部跟内部，他也衔接老板跟销售部，也就是这个项目经理其实是一个枢纽，如果是枢纽这儿堵住了，这个项目就会进展不顺利，老板会对这个项目指手划脚，销售部门、客户部门，包括开发部内部的程序员、文案人员包括内部的实施人员、支持人员，全会对这个项目进行一些意见，所以项目经理必须要把这么繁多的关系协调好，这是他最重要的一件事情。

作为项目经理第二个职能，他需要去进行项目的质量控制、项目验收、项目启动会，也就是整个项目管理的过程，全是由项目经理在做，它需要对质量、对验收全局把握。作为项目经理人，他的第三个职责，他们需要去进行项目报告，项目报告会非常繁多，我在接下来会给大家介绍他们做什么事情，这是项目经理的职责，有了项目经理以后，项目经理对这个项目完全负责这个事情，然后有开发人员和负责开发，我们分为公共开发和业务开发，我们发现我们招到的开发人员有的素质很高，有的素质很低，如果大家全都是从头开发一个业务的话，发现有的人开发出来的代码，它质量很好，运行也很稳定，性能也很好，有的人员开发出来，老是磕磕碰碰，我们就想一个软件里面，有的功能特别好使，有的就特别不好使，这个就因人而异了，作为管理来说，如果大家是项目经理的话，会有一个很深刻的一个秘诀，就是管理的最大的意义就是把差的能够去拉到一个中等的水平，把好的能够去带领差的，这个是一个很大的秘诀，所以我们把公共开发和业务开发分开了，也就是这个事情分开了好几个模块的关联，这个事情应该交给公共开发人员去，如果这个事情就是做一个报表，或者是做一个输入，或者是字典的维护，这个会放到业务开发人员去做，这样让能力高的人做公共维护，他做的拓展性好、稳定性好，大家知道作为一个软件来说，如果核心是具有这样的特点，就是性能好、稳定、扩展性好，软件其实就不会做倒了。大家会明白一个软件，大家往往是，如果是没有方法的话，做出的软件会如一盘散沙一样，每一个功能都是代码堆积，而不是形成一个结构，想形成结构，必须要有一个核心的公共开发人员掌握这个核心，其他人全基于这个核心进行扩展、进行广集所以把这一类人划分出一个系列了。

在我们这里其实就有一个公共开发人员，而且这个公共开发人员还兼任一些核心功能的开发，他也开发其他的核心功能，所以大家不要去想说我们没有你这么多的人，我们人也很缺，我们需要为了说今年三千万，明年六千万，我们必须翻番，我们制订的销售目标就是那样子的，所以我们的人一直是非常缺的，我们自认为非常缺，所以大家都是缺资源，因为缺资源，所以才要管理，我们需要的第三类人，就是测试人员，我们的测试人员也没有很多，我们现在16个人，其实只有一个测试人员，但是大家想了，你这一个测试人员能测试过来吗？确实是测试不过来，但是我们至少比没有测试人员之前要好得多，也就是说我们不希望跟微软比、跟Google比，谁根谁谁谁比。单子我拿到了，我成功了，有人死了，历史就是这样形成的。可能有些无奈，但是现实生存的状况确实是如此。但是测试人员，就说这一个测试人员，老板都嫌多，所以说我们把测试人员又给加了一个职能，而且加这个职能是恰恰好，大家会去想想，大家的各自的团队里头，这个测试人员会具备哪些职能，我们加的内部支持，内部技术支持，其实这个兼职兼得是非常好，有很多的妙处，我们的技术支持人员，包括我们的培训人员，包括我们的实施人员，就会下一步下一步，安装好了以后，模板一灌进去就好了，你说让事实人员做一个报表不可能，就这样的一个实施人员，我们的实施人员全从大学招来的小姑娘对产品不了解，对客户不了解，他还要给客户做支持，怎么办？就这样的员工，这样的客户，我们怎么办？必须去让测试人员担当内部技术支持，我们过去没有测试的话，没有测试人员的话，这个职责全没有，当时是只要是服务中心接到一个电话，小姑娘不会回答，她就会直接去找我，或者找项目经理，或者直接找到程序员，也就是说当时没有这个测试岗位的时候，他们跟谁比较熟悉，看谁能做这种决策，然后就会去找谁，其实这个公司是一个典型的作坊式，公司想走出作坊，必须有一定的方法。去找支持，我们的技术支持人员虽然是从专业的外包公司，东软外包过来的，它对测试很精通，对测试方法很精通，但是他不熟悉我们的汽车行业，不熟悉我们的客户，也不熟悉我们的软件，他什么都不熟悉，他怎么能测试我们软件呢？而且现在的软件不是说出现了一个小的问题，该出现1的时候，没有出现1，该显示数的时候没有显示数，但是他不知道业务，他分辨不出来应该出1还是出0，他分辨不出来，所以要使测试人员真正地测试到这个业务，所以把他的职位。服务人员接不了的电话，转到他接，他会跟客户直接交流，客户怎么应用这个软件，客户怎么操作这个软件，他终于慢慢，就是成长非常的迅速，他对客户的了解非常的快速，这就是测试人员兼内部技术人员的一个优势，所以大家的团队有测试人员的话，最好也让他兼任内部的支持。

我们还有一个角色是文案人员，过去我们没有文案人员，也就是这个软件做完以后，帮助文档没有，其实客户会看到，我们也有一些切身感受，我们做给客户，客户有问题还不会看帮助文档的，大家可能也遇到这种现象，你说客户不看帮助文档，难道帮助文档就没有用了吗？不，我们就有一个文案人员，我们给客户提交的项目计划，项目文案书，包括视频操作全是我们的文案人员做的，做完以后，客户终于说你们这个软件终于开始像个企业级了，过去像一个土作坊，而现在终于向一个软件了，正规的软件了，就是由于有了文案人员的包装，所以我们软件的议价能力提高了，我们在实施的过程当中，在跟客户谈判当中，都轻松了许多，这是都是文案人员的功劳，当然公司的产品卖得好，研发部拿得才能多，大家都理解这个道理。但是文案人员还兼任一个推广的职责，客户说我们需要做这样的功能，或者是销售部策划的方案，说我们有这样这样的软件，其实我们根本没有，然后客户买了单以后，我们才开始拼命地赶工期去做，但是我们这样做出来的一个软件很有可能会死在研发部，也就是说我们研发部可能会大张旗鼓，我们要做这样这样的产品，这样的产品有很好的市场竞争力可以卖很多很多的钱，大家下了很多的工夫，但是大家也知道，酒香也怕巷子深，在自我欣赏非常的赏心悦目，但是销售部门不知道，销售部门根本看不出来这个软件什么好处，大家觉得架构又好，扩展又好，但是未必是市场所需要的，所以说我们给文案人员还兼职了内部推广，就是让软件不要死在研发内部，让全公司人知道，培训部的人怎么把这个软件用好，我们过去没有这样的内部推广人员，研发出来的产品，让实施人员去实施，为什么做成这样的功能，他不理解，所以他去实施的时候，他就会自己理解到什么样的程度，他就讲到什么程度，可能我们做的这个软件有很好的亮点，但是他就是讲不出来，我们也很无奈，我们自己去摸胳膊，去上地去阵去也不可能，因为我们研发也有研发的职能，所以说必须要有人让软件走出研发部。这四个职能是相互支撑的。所以我们过去有什么项目，去两个项目员，把一两个项目拿回来了，把一百万拿回来了心有不甘，然后他会对项目的价格不断的压缩，他觉得我这样一百万销售得很爽，我们要防止这样的问题，我们出现的是销售，销售经理当先遣，最先一定是两个人，让两个文案人员跟着，因为要提交给客户文档，虽然文案人员不懂业务，但是项目经理写出来的草稿，让他进行美化，提交出来的文档都是非常精美的，客户一看真正规，但是我们内部知道怎么配合，真是三个臭皮匠凑成一个诸葛亮。

客户做一个项目的时候，他会见过我们十来个人，但是其实我们这十来个人不是专属于他这一个项目，我们也在做其他的项目，我们的人员总在拼命地向中间切换，所以给我们的管理带来很高的要求。这是一个四套马车，关于这个详细更好的介绍，我在书里讲得很多了，我也没有办法一一给大家说了。

但是在项目的开发管理过程的当中，我们有这样的一些方法，首先是像咨询师一样去调研，我们很多就是项目有了，客户有什么需求，很有可能形成这样的一个客户的业务部门，客户的信息化部门，咱们的人员全坐在一个大圆桌上头，然后我先给您演示一下我们的软件，边演示，客户说这儿有问题，这儿我们需要一个什么，然后赶快有人在旁边记这是大家最常见的调研，如果大家没有软件，很可能大家坐在一块开白开水的会，我称这个会为流水的会，我们支持电子商务，支持什么什么录入，尤其是作为企业的最高领导，他对IT不熟悉，但是他希望我们花一百万，我们希望能做出一千万的事儿来，就是他很容易去犯的一个毛病。所以我们在做需求调研的时候，没有这么做，我们首先会像咨询师一样调研，你们企业的正常的流程是什么样的，我们把企业的组织结构，岗位职能，每个岗位的每个职能它的过程文档是什么，它的输入表单是什么，他的考核的报表是什么，我们首先把这一套做出来，也就是说我们对这个客户不了解，对这个企业不了解，我们先给这个企业拍一张照片，OK，把你的现状先摸索出来，把你的现状先定型以后，然后我们才去跟他做需求调研。OK，你们需要一个做这个项目，你们这个部门有这样的需求，这个需求是落在了哪个岗位的哪个过程里头，也就是说其实我们当时拍照片的时候是先做了一个跑马圈地，不会让你的需求随便乱飞，先把你框在里面，然后客户每个业务部门提出来需求我们先落进去，如果落进去以后发现跟你的流程很不匹配，说明可能是你自己胡思乱想，你先把你的业务改进，是应该把业务和软件并行，达到最佳的运行状态，有的人就是乱提，它觉得我们这个不好，需要管理层解决的问题，他非要让软件解决，我们的IT人员也容易犯一个错误，很多人问我你们用什么IT管理工具，好像跟企业一样。有的问题是管理需要解决，有的问题需要IT解决，所以我们像咨询师一样调研，需要把这两者去啮合在一起，而不是说胡乱，大家在一块儿开会，讲吧，那没有条理的，我们首先有一个条理的做事方法，这样客户会正式地对待我们，如果我们做事儿没有章法，我们就玩儿呗，看谁能玩过谁，不是那样的。

现在我们把需求和是同等对待的，放在同一个软件里头，不管是从哪儿提出的要求，我们现在的总经理，老板他在客户那打单的时候，客户提出一个想法，老板说很好，赶快加进软件里头，他觉得这样提高竞争力，但是大家都知道，老板说有需求，消费部门说有需求，各方面都说有需求，而且需求可能是矛盾的，有人想吃西餐，有人就想吃中餐，肯定是这样的，你把西餐和中餐放在一起这个饭没法吃了，但是我们不会说这个不合理，那个不合理，我们不会这样说，我们把各个需求都搜集进来，客户为什么会提出这样，我们能不能在更高的层面解决，我们能不能去有一个模式去引领客户，有一套KPI的这种模型提供给客户，而不是说一个点一个点的，那样子只能是点的，而不是有架构，大家老是讲架构架构，我们的业务也应该有架构。我们对项目，做项目的时候首先会提出项目的目标，经常会是客户签了一个IT的单子就会讨论需求，然后怎么做，我经常会遇到各种各样的需求，全都有，只要他用现在的软件，现有的业务遇到问题，我们就希望有一个软件把过去的问题全解决，这根本不可能，不可能有的事儿，但是他希望这样的，但是我们在项目启动会的时候非常强调项目目标，我们到底要做哪些事情，我们为什么要做这些事情？我们把项目的目标给提出来，有人说我们要达到这样的目标，那样的目标，OK，不要再说了，我们希望这个项目的目标每一个阶段只要有三个目标就行了，目标多了，就是没有目标。所以，客户可以提目标，但是提出的目标，我们一般都限制三个，但是我们不会去限制客户提出目标，你提出的目标我们会把它放在第二阶段去做，每个阶段必须是可执行、可量化，否则项目不会成为项目，大家现在的项目流于形式，走到哪儿上到哪儿，这样是不行的，我们提出目标，让客户尽管提提完以后我们分阶段，不是不做，是分段去做，大家老讲软件里面是分函数、分段，为什么？就是好执行、好跟踪、好维护，我们把项目分成多阶段也是为了好落实，项目的目标，项目的落实提出以后，我们的项目往往是把一个阶段最长定为两个月，我经常有这样的思路，我做开发人员的时候，我自认为我自己还是一个比较有自制能力的人，然后我们那次是封闭开发，我在第一个月的时候，工作效率非常好，我做的软件的质量也非常高，但是我封闭开发了第二个月，我心情就开始烦燥了，人为什么烦燥，我也不知道，我一般喜欢比较安静，我喜欢细心做事儿，但是我这样的人都有些烦燥了，其他的人都是这样子的。所以说，我从我自身要求自己，我自己都达不到所以说我在现有的项目当中，我也不需要我的组员能够达到，所以我们一般把一个项目切成两个月，如果这个项目的目标太多了，而这个项目的目标，我们又没法博弈，跟客户进行博弈，我们把它切分为一个阶段，两个月的时间否则这个项目就会乱了，自乱阵脚，本来这个事情能成功，我们自乱阵脚了，就是没有把项目去切分。

我们做计划，虽然一个项目的时间是两个月，但是我们做计划只做一个月，真是计划赶不上变化，我们发现第二个月的计划根本不是计划，那都是自欺欺人，所以我们做计划就是能够把握现在的一个月，大家说起来一个月在我们内部并不称为一个月，我们称为22天，我们知道星期六日是不工作的，很多人说一个月30天，长着呢，我们还有十来天，大家不要这么想，我们只有22天，我们只有四个五天，你说四个五天做什么事情，我们把我们的事情落实到这四个五天，那就是一个星期，一个星期怎么去做？我们每一个项目的任务，都是非常的细，落实到了0.5天，也就是我们去控制了半天的时间，落实到半天，我们经常会在每个星期五去开一个这种项目的进度协调会，所以项目经理非常的忙，项目经理不能兼任编码，他总是要去到项目、到客户那儿去开项目进度协调会，客户做哪些事情，我们做那些事情，我们做到什么，客户做到没有，如果没有做到我们下星期应该怎么办？我们总是一星期一星期看，然后把项目的精度会精确在一个星期，让它可控，分配到每个人的身上，我们经常不要求客户做什么，我们这儿全能做，你们不需要做，需要客户提供什么，我们一定要跟客户明确说出来，而控制一天，我们会每天对项目的开发进展进行日报，日报，就是一天一天，这个项目有三个开发人员参与，每个开发人员它的开发任务分配下来了，OK，在今天你开发的程度，开发了百分之多少。这样子把风险控制到了最少，项目的这种进度，尽量按照他的计划去走，有了问题，我们赶快去修正，赶快去协调，而不要让计划流于形式。

在做一个软件的时候，我们经常会去讲功能点，也就是客户有什么样的需求，我们不会去，客户说什么，我们就会去做什么，我们会去分析它到底需要一个什么？为什么需要这个？客户说你们需要加一个报表，很有可能是我们犹豫，在某一个列表里面没有那一列，所以他要某一个报表，所以我们总会分析它，分析它的功能点，也就是说一个软件讨论了这么多的需求，这么多的结构、职责、过程表单、输出报表，会落实到哪些功能点，落实到100个，还是120个，落实在哪些功能点，而这些功能点都会分出优先级来，第一个月我们应该做哪些，把优先级分出来，我们一般都是分一个月做的，第二个月做的，把它分出优先级，而且分出里程碑，刚才我说了，有时候我们确实是已经遇到了一个比较大的项目压力，必须要在某月某日出来这个软件，大家可能也遇到这样的问题，可能是客户说不行，我们今年1月1号，我们上级领导要参观，你必须在1月1号上来，这个是死命令，在中国是常见的事情，我们会采取优先级，采取里程碑，也就是说到那天，我们现有所做的功能，全都能运行良好，而且不会断了链，它做的共可能是简化了，但是至少这个流程循环是可以循环的，使事情不能断掉，咱们经常会，如果是没有划分优先级和里程碑很有可能是遇到一个事情，1月1号要上线，手忙脚乱了，开始加班，发现做出来的东西，流程走不通，整个流程没有走通，咱们做软件的时候，应该像搭建一个金字塔，或者是做蛋糕一样，先做一个最基本的，这些功能都很简单，但是这个流程能走通，然后一步步完善，做出一个大模子，然后把它精细地雕刻好了，而不是说第一个模块雕刻得非常精美，第二个模块咱们再接着雕刻，这样的话，你上不了，你第一个模块做得非常好，后面的模块全是自欺欺人，非常的烂。这样的开发模式是不对的，我们希望去一点去进化，先把一个大模子出来，然后一点点把它雕刻得更好一些，这是做事的方法。

但是我们在描述这个软件的时候，我们没有用上其他的工具，我们描述界面，其实就是EXCEL，这儿要放一个按纽，那儿要放什么，我们都是用图形画表示的，画的也不是大家想的，这个界面特别像，不是这样的，因为我们的开发人员全都是在一起工作，大家就是隔一个这种工作台，也就是说我们所做的项目的这种文档，设计的文档，只是为了大家沟通的时候不要出现歧异，而是不能说你那天说什么什么了，我没有说，我们不要这样的，我们先有共识的东西，OK，这个大家都是这样共识，放到这儿，去做，我们的文档是这样的，不是需要大家写那些很详细的文档，而是我们写文档是相近的写文档，写出来的话，如果提交给客户的话，可能要做优化，所以EXCEL要做这个界面，根基在这儿，也就是说遵循20、80的原则，20%的东西能说出80%的概念就行，画这些流程图，去拿PPT把这个界面串出来，当然WORD文档去说明这个东西。也就是一套OFFICE，我们做文档做方案，各种各样的软件我们都没有用，我们现有的人员也就是这样的素质，你不可能让他去用很高的工具，你能招到的人也就是这样，我们没有招品牌大学的，我们也没有招很牛、很强的名人，我们就希望三个臭皮匠凑成一个诸葛亮的形式，而且全体工作的形式。许多人说测试的时候，我们写完了，我们才去测，我们的软件终于做完了，我们要去出品发布我们的软件的时候，我们才去做我们的文档，不是这样子的，我们经常采取的模式就是全体同步工作模式，也就是说当项目经理写了一份功能设计文档的时候，首先是测试人测试这份文档，也就是说这份文档具有可写测试的这种程度，有时候项目经理，他写出来了，写得太粗糙，有的时候写得太详细，就是该细的时候，他可能写粗了，没有那么细，最后测试人员一去测试，发现这份文档不具有可测试性，到这个地步是1还是0，该输-1能不能输，你写没写这个事情，你必须把某某处写清楚，否则你影响我的工作，你没法让我测试。然后文案人员也会读这份文档，你能不能这份文档成为以后我写帮助文件的一个文本，你说不能，我还需要让你改，就是一个项目经理，虽然他是这个项目组里面最大的带头人，但是他的工作受好几个角色的监督，开发人员也会去阅读他的文档，看看他的文档具有不具有开发性，你写得不清楚，没法开发，我只能按照我的理解开发，这个文档还需要重新做。所以这个都是全体同步工作模式，写代码的时候，当写出一部分，这个功能，觉得这个功能可以自己跑起来了，就可以自己循环跑起来了，测试人员去测，而不是说都开发出来了，咱们再去测，一块一块测，写文档也是，有一个模块出来，然后就会同步把那块文档写出来，当开发人员把功能修改了，我们的帮助软件也会同步修改，也就是这些人在项目过程当中，全都非常忙碌，不会说是文案人员，然后在那儿等着，等着开发完了以后才写文档，我们没有一个人歇着，全部同步工作，当客户说1月1号拿出来，我们住拿出来是测试过的，是有文档的，这就是一个很敏捷的反映方式。

我们经常说这也有必要，那也有必要，但是你想想你的目标是什么，你的目标是不是特别多，你的目标赚不赚钱，有一些目标看上去很美的目标，根本不影响企业的竞争力，加上这样，不加也一样，我们做有竞争力，怎么去评判这个软件有没有竞争力，你能不能使企业赚更多的钱，成本更加低，它的流程、它的执行的速度，敏捷的速度更加的快速，比市场竞争变化更快，我们总是拿这些，我们能不能给企业带来真真实实的真金白银衡量我们的软件，否则客户不会买单的。

对实施过程的管理来说，大家一般做企业管理软件的话，一般是实施人员，一个系统会有一个实施人员，然后这个实施人员既负责安装、调试、系统维护，可能还去做一些报表，报表的定制，可能还要据做培训，但是这样的神人去哪儿子找呢？又会跟客户探讨项目的，我们把人分成项目经理和培训专员让培训人员真正做好培训课程，面对IT人员的培训，面对他的业务部门经理的培训，面面对操作人员的培训，每次培训的时候，这次培训，有多少人，都要签到，培训完了，考试的问卷是什么样子，全都要考试，还要有培训的考试问卷，我们有专门的培训人员专门做培训，我们总会说ERP实施成功率为0，为什么为0，就是软件的价值无法传递给客户，谁来传递？实施人员，实施人员如果不熟悉业务，不了解客户，没有办法传给客户，这个ERP确实是成为0，跟客户探讨需求，负责实施过程当中的整个进度，与这种质量，包括验收，我们也有服务支持中心，刚才讲了，小姑娘在接电话，但是服务中心也有其他的一些事情我这儿就无法展开说了。我们做实施的时候，也用了CheckList这种方式我要做安装，到我们安装好了，我们不是这样的，我们先是这一步需不需要配置什么职，配制完了打一个钩，配置完了以后，向项目会检查，你确实做到没有，做到以后，OK，这一步完成了，我们会保证每一部分都是CheckList，可以量化，可以做，而且有人考核了，OK，就是CheckList的做法，我们还会拍照片，我们为什么拍照片，我们每去做一个实施的时候，我们总是会像起动会、项目验收会，包括客户的各个展示情况，我们都会拍照片，而且对我们的项目的这种进度的文档，因为每个星期都会有进度的文档发给客户，而且还有项目验收文档，项目的各种各样的文档，我们会很厚，这样子会有什么样的好处，我们经常做企业这种软件的时候，客户老会问一个问题，你们有没有什么成功案例？我们其实就是这样在积累自己的成功案例，在实施的时候，实施人员实施的每一天他都会写一篇实施工作日报，然后他实施这个项目如果是长达一个月，他们这一个月至少有30篇这种工作日报产生，然后有这些项目的文档，有一些日程，有一些照片，然后我们每做完一个实施之后，给项目、给客户留下了文档多达一二百页，我们实施的这种客户越多，我们的成功案例越多，也就是说我们是给新的客户去打单子的时候，会发现我们拿出来的案例都是成套成套的，这样子给客户一个非常正规化的，非常有模式的一个公司的展示。但是也讲了有这种培训课，但是我们还有咨询的业务，就是给客户上完了一个IT系统以后，客户每年他都会有变化，对IT的需求全都不同，他上线前，他企业是一种什么状态，上线后，IT真正给他带来什么价值，我们需要给它做一个“体检”，我们把这种“体检”称为一个咨询的业务，上线前你们的资金周转率是什么样的，你们的客户的这种接待率是什么样的，上线一年后怎么样，上线两年以后怎么样，哪些上升了，哪些下降了，为什么？下降我们怎么样去改进，上升了，我们把这个东西做得更好，我们总是这样一点点做“体检”，也也成为我们的一个长效业务很多业务在抓单子，我们的很多的业务都是可持续化，每一年都是这样在持续，这都是一些技巧。

当然，在时间的有限的过程当中，这个我简单地讲一下就行了。首先是业务驱动的IT销售，我们总是会去刚才也说，跟客户的这种行业专家去结合在一起，而且我们的老板总有一种思路，就是一直在告诫我们，我们要贴着客户去飞，我们的实施人员在客户的第一线，我们的销售人员在客户的第一线，我们的培训人员全部在客户的第一线，包括我们的服务的支持人员接受的是客户的第一线的电话，我们总是跟客户在一起我经常跟客户不断地吹耳边风，不断地去说，我们有这样的方法，有这样的策略，有这样的好处，客户说第一遍不信，说第二遍也不信，但是说得天长日久了，当他突然有一天想做一件事情的时候，他会首先想到的就是你，我们就是这样进行的销售，我们的销售不会说，我们拿着一个方案书说我们有一个什么方案，你能不能买单，我们不是这样的，我们全是贴着客户去飞，我们的销售是自然而然的。过去咱们在企业管理软件来说我们是用EDJ做的，好像就是用了最新的软件以后，软件就非常先进，但是其实这种变化已经发生了很大的逆转，现在全是业务在驱动IT创新，大家现在不要去想，我们现在用了一个最新的软件技术，客户已经不听这个忽悠了，客户往往会想，你这个技术，你这个产品给我们带来什么样的实际价值呢？现在已经改变成为业务驱动IT创新，所以我今天特别强调，我们不要把自己定位成软件公司，我们一定要给客户创造真正的IT价值，所以一定要走向，把他的IT去辅助他的业务创新，咱们为什么中国现在说工业和信息化部去结合在一起？就是希望信息化推动新工业。在这个历史大潮当中，我希望大家都能够有自己的一份力量。

OK，今天我的演讲就到此了。大家可以跟我多做一些互动，有什么样的交流，大家可以提问。