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活用波特的競爭策略

 楊德苑 2011-06-06

活用波特的競爭策略

出版:天下雜誌股份有限公司

作者:天下編輯

導讀:亞矽氏資訊總經理 李同榮

 

國家及企業-競爭策略

世界級的大師

麥可,波特-Michael E Porter

他的名字叫

「策略」-Strategy

「競爭」-Competition

 

本書截取麥可,波特過去數年來發表的策略觀點與競爭觀,無論在競爭優勢、策略定位、價值鏈整合……都有精彩的論點。實際上對於上至國家,下至中小企業都有具體的指導策略,企業界落實其差異化的策略定位,必能創造行銷市場上無可取代的地位。

麥可波特出生於密西根州

1969年,波特在普林斯頓大學獲得大氣與機械工程學位

73年,榮獲哈佛大學經濟學博士,並入主哈佛商學院,成為哈佛有史以來最年輕的教授,當時他只有二十六歲

1983年,雷根政府延攪波特進入「美國產業競爭力委員會」

波特也是許多國家的顧問;印度、紐西蘭、加拿大、葡萄牙等國家,皆聘請他帶領國家經濟政策的研究

波特小辭典

波特談競爭理論,有些常用的專有名詞。了解這些重要名詞的意義,有助掌握他的理論。

競爭策略Competitive Strategy) 創造別人無可取代的地位,有正確的目標、取捨及自我設限。

競爭優勢 企業的競爭優勢,主要有兩種:一是低成本,二是產品的差異性。企業可以根據自己的產業特色、公司體質,選擇成本競爭或特色競爭。不論競爭策略如何,不斷創新、持續提高生產力,是企業維持競爭優勢的不二法門。

活動activity) 活動是競爭優勢的最基本單位,指成千上百項為了提供產品或服務而從事的創造、生產、銷售、輸送等活動。企業能以比對手低的成本執行活動,就會有成本優勢;能以不同的方式執行活動,或是至創造新的活動,就會有特色優勢。

策略 策略就是要創造出一個獨特而有價值的位置,而且這個位置有一套與眾不同的活動。波特強調,單單追求營運效益,也就是執行相同活動的效果比對手好,很難能維持長期的成功,因為最佳實行模範(best practice)常有迅速的擴散效果,競爭者可以很快模仿。競爭策略講究的是與眾不同,刻意選擇一套不同的活動,提供一套獨特的價值。策略決定了企業活動的組成(configuration of activities),以及如何組合各個活動(coordination of activities)。

鑽石結構 什麼樣的地域有助提升企業競爭力?波特提出「鑽石結構」以助分析。鑽石結構主要由四項因素互動而成:生產要素、需求、企業的策略與競爭環境、相關及支援產業。此外,鑽石結構還受兩個因素影響:政府政策、機會。例如,戰爭的爆發,就會帶來新的競爭機會或威脅。

有特色的生產要素 例如高度專業的技術人員、先進的研究機構等,提供競爭的對手無法企及的生產因子,是企業生產、營運的基礎。消費者的需求愈挑剔,企業不斷改造與創新的壓力愈大,有助企業進軍其他高級市場。相關及支援產業完備,不但能提供高效率的零組件與服務,更能相互激盪,持續創新。一個鼓勵競爭的環境,更讓企業不敢鬆懈,持續升級。

群聚cluster) 許多企業聚集一處,彼此關係縱橫交錯,可能是同業的競爭者,或是上下游供應商;也可能是相關服務業,或是支援機構(例如大學、研究機構或公會)。彼此合縱連棋,既競爭又合作,形成一個堅實的作戰網路。群聚集中的地域,都是鑽石結構特強的地方。鑽石結構運作愈好,企業及產業的競爭力就愈強,因此,企業與政府都應致力於提升群聚的鑽石結構。

根據地home base) 企業核心活動進行的所在地。策略制定、核心產品的生產、製程技術的升級,都集中在此。根據地更是整合的重鎮,來自世界各地分支機構的資訊、科技、知識,都在這裡彙整,分析意義,進一步用來改善、創新產品、製程、活動。根據地並不是傳統的企業總部,企業總部主管企業整體決策、運作,所在地點多半與企業的歷史潚源有關。根據地則是負責特定產品線,必須設在有高競爭力群聚的地域。

價值鏈value chain) 價值鏈指的是,構成成本及提供顧客價值的最基本要素,是企業所展現的各項活動。當你在任一行業中競爭時,其實是以一連串環環相扣的活動,展現競爭優勢。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

在企業的價值鏈中,各種活動合起來所創造的價值,減去所有活動的成本,就是企業的盈餘。每一種活動,都有可能促進公司產品的差異性,提升價值。企業的價值鏈,會和供應商、通路和顧客的價值鏈相連,構成一個產業的價值鏈。

 

第一章 企業競爭優勢

企業的競爭優勢主要有兩種:一是低成本,二是產品的差異性。企業可根據自己的產業特色、公司體質。選擇成本競爭或特色競爭。

單單追求營運效益很難維持長期的成功,因為最佳實行模範(best practice)常有迅速擴散的效果。競爭者可以很快模仿。

第二章 一路領先的權威觀點

當網際網路點燃所謂的新經濟熱潮,企業一窩蜂追求高成長的商業模式之際,他冷眼觀察;當舉世推崇日本的外銷產業競爭力時,他默默投入十年研究;波特的觀點為何備受重視?他對策略競爭力有什麼樣的思考?如何剖析日本的競爭力?又如何看策略與網路的關係?

掌握競爭優勢有兩種途徑:第一種是追求營運效益,另一種是追求策略定位。

策略是在競爭時有所取捨,策略的本質就是選擇什麼是你「不要」做的。

l          取捨帶來了選擇的痛苦,但同時也保護企業免於被競爭者以重新定位,或腳踏兩條船的方式模仿。

l          整合在策略上的重要性,近年來逐漸被管理者忽略。管理者不再關注企業整體,轉而強調核心能力、關鍵資源與成功因素。

l          競爭優勢來自於活動的整個系統。活動之間的整合可以大幅降低成本,或者增加差異性。因此,將企業的成功,歸功於特定的核心能力或關鍵資源,是一種誤導的說法。

l          競爭優勢,來自於企業如何整合所有的活動,讓活動彼此加強效益。整合能夠創造出一套每個環節都很強的價值鏈來。

l          領導者必須提供原則,來決定企業必須因應哪些產業變化和顧客需求,同時讓組織避免偏離方向,維持獨特性。

l          未來,基本的網路應用將成為家常便飯:企業沒有它無法生存,但是有了也不會帶來任何優勢。

l          網際網路的真正面目:它是一種強大的技術、一種有力的工具,適用於幾乎任何產業,可以融入於各種策略之中。

所謂的新經濟,其實更像是原來的舊經濟有了新科技的幫助。「新經濟」與「舊經濟」這類的說法,如今愈來愈無關緊要,因為舊經濟裡的傳統企業,以及新經濟裡的網路公司,兩者正在合併中,不久就會難以分辨。

第三章 台灣企業的策略定位與競爭優勢

波特指出,台灣企業擅長的營運績效改善,並不等於策略,也無法帶來長久的優勢。如果要重新進行策略定位,找到自己的特色優勢,以代工為主的台灣企業,應該從何處著手?

l          好策略的最根本基礎,就是要有正確的目標,檢驗目標是否正確,唯一的準就是投資報酬。透過經營管理、資金運用,以獲取良好的利潤為目標。

l          台灣企業面對的一項真正的危機是,停滯在一個已經變得過時的競爭階段。台灣必須升級至下一個競爭層次。真正的挑戰是如何建立下一個競爭定位。

l          策略競爭就是選擇不同的目標。也就是選擇公司自己獨特的目標。這目標並不是絕對最好,而是你的企業獨樹一幟所要達到的目標。這才叫策略競爭!

l          因為沒有特色而導致失敗的例子,常常發生在大企業身上。大企業浸淫於成功之中,自以為資質都優於其他人,從沒想過策略優勢才是為自己帶來成功的主因。

l          發展策略最基本的步驟就是「設限」,如果你想要抓住所有的顧客,提供所有的服務,那你根本沒有策略可言。策略的重點就在於必須設限,做出選擇,然後依此量身訂製,設計相關活動。

l          取拾有幾種不同的形式:無可取代的特色、價值鏈的差異性、形象衝突、品牌名聲、內部控制的設限。

l          企業應該靠整合價值鏈大量衍生優勢。建立價值鏈中各項活動的特色,將使模仿變得非常困難,競爭者不僅要模仿一個特色,而是要模仿整個價值鏈的特色。

l          價值鏈活動的整合有三種層次:一致性、關聯性、增強性。整合的重要性在於:第一、整合會帶來競爭優勢:第二、增加模仿的困難度。

台灣企業應該擁抱策略新紀元:更加強調差異化,而不只是成本競爭。要做到這樣,就要全面提升創新的能力。

 

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