獨占法則
0-1 【引言】
一般觀念認為，商場競爭就是要比對手以更低的價格、生產更好的產品，從周遭或全球競爭對手的手中搶生意，以追求持久的競爭優勢。簡言之，商場講求的就是競爭。
但如果我們顛覆一般的觀念，主張商場無關競爭，而是在於「獨占」呢？意外吧！這樣的主張讓我們開始發現商業背後的真諦：獨占法則。獨占法則對於公司的優勝劣敗、卓越企業輕忽契機而讓新興企業趁勢而起，以及公司市價取決於鮮為人知的要素等等現象，提出截然不同的全新見解。
在基礎經濟學中，你可能學到獨占是有違常理而非法的，甚至很罕見。大錯特錯！實際上，獨占往往是自然、合法的，而且極其常見。
以下便是一個簡單的例子，伊利諾州伊雲斯頓市（Evanston）一家我常去看首輪片的電影城裡，一杯一公升的飲料，要價三．九五美元；除了價格以外，它和同一條街上麥當勞一杯九十九美分的飲料一模一樣，都是出自同一家供應商的相同糖水，裝在一樣的容器裡，再加入同樣以市內用水所製成的冰塊。為什麼影城賣的可樂就是麥當勞價格的四倍？很簡單，因為影城要求內食一律得在店內購買的規定，創造了獨占性。只要你來看電影，兩小時內如果想喝點什麼，只有一處可買。戲院業者知道這點，所以據此訂價。
在我們周遭，類似的獨占性比比皆是。芝加哥歐海爾機場內希爾頓飯店的房價，比兩英里外類似的房間還要貴上許多。為什麼？因為希爾頓是從芝加哥主要機場步行即可立刻抵達的唯一飯店（其他旅館都至少還有一英里遠，需要搭計程車或接駁車，麻煩又費勁）。想要迅速抵達歐海爾機場的旅客（例如搭早班飛機者）只好選擇希爾頓。
惠普印表機的補充式墨水匣也是另一種獨占，哈雷機車的配件、椰菜娃娃（Cabbage Patch Kids）及微軟視窗系統也是。
我們通常不會把這些業務當成獨占事業，對大部分的人來說，獨占類似從前的美國國鐵、貝爾電信體系或區域性電力公司，是提供唯一基本民生服務的大型管制企業。但是汽水桶、機場旅館以及前述例子之所以有獨占性，只基於一項要素：顧客只有一種選擇，想要獲得產品，就得支付定價購買，否則免談。
另外，我們也將在本書說明，想要成功永續經營、持盈保泰的公司，都「必須」具備某種程度的獨占性。如果影城販賣部的飲料只賣九十九美分，營收便會大幅減少。同樣的，如果歐海爾機場對面有三家旅館，如果使用無牌補充墨水匣不影響惠普印表機的保固，如果其他成衣廠也可以製作印上哈雷商標的皮衣，那希爾頓、惠普及哈雷的獲利都將大幅縮減。
事實上，多數卓越經營的公司都擁有某種程度的獨占性。一般解釋企業成功的原因往往是很表面的，例如：「品牌突出」、「設計卓越」、「管理人才精明」或「成本低廉」等等；但是深入探討這些公司所擁有的獨占性時，便能得到更有意義的見解。例如，美國運通（American Express）有很強的品牌，但是它二十五年來的卓越經營，實際上是源自於對簽帳卡的獨占性，是限制消費性利率的法規所促成的。
戴爾電腦（Dell Computer）在產銷個人電腦方面極具效率，但其他公司也是如此，戴爾勝出的原因是基於十年的市場壟斷，亦即在那十年間，它是唯一一家接受企業客戶訂製個人電腦的廠商。
企業連鎖租車公司（Enterprise）和其他租車公司一樣，都以實惠的價格提供完善的車隊，但是它之所以能成為北美最大的租車公司，是因為它擁有獨占性，是唯一一家鎖定地區性非差旅租車業務的公司。
這種新的見解讓我們可以用全然不同的視野，思考公司的前景與策略；更重要的是，這讓我們把焦點放在「目標」而非「方法」上。企業領導者需要詢問的根本問題是：「我們公司能擁有什麼獨占性？」而不是把重心放在產品開發、財務、行銷或銷售策略上，期望它們自然產生獲利。這些策略可能很有價值，但都只是達成「獨占」這項實際目標的工具罷了，獨占才能確保公司的獲利。
如今大家更應該肯定獨占的重要性，只要想想本世紀初的一些趨勢，便可以了解箇中道理。在那段期間，北美個人電腦業的營收絲毫未見起色，音樂ＣＤ的銷售額下滑二○％，兩家航空公司宣告破產，許多零售業者經營慘澹，科技新貴像是撤離災區的難民般遠離矽谷，美國製造業更是大幅裁員。
這些趨勢不能只怪股市泡沫化、恐怖主義、網路盜版或持續性的經濟蕭條，這些都只不過是工業革命以來，對全球商業秩序造成最大破壞的前兆而已。整體而言，這些改變開啟了所謂的「新式競爭」。
在新式競爭中，天然資源、法規、合謀或專利科技等傳統獨占淵源已迅速失去優勢，大部分的天然資源已遭壟斷；政府紛紛民營化，不再規範新的獨占事業；同業合謀幾乎已不太可能，更是違法的；而專利科技也逐漸消逝，受到拷貝或更快、更新的技術所取代。新式競爭正無情壓縮著舊式獨占者的獲利。
在這種物競天擇的環境裡，了解獨占性不僅有用，更是必要的。如果能找出事業的獨占性，又知道如何加以開發、栽培、保護的話，在可預見的未來，便能擁有不錯的獲利；但是如果無法辦到，則會敗下陣來，而且可能兵敗如山倒。
但是也不盡然如此悲觀，即使新式競爭正摧毀許多舊式獨占事業，卻為新事業創造出不少新的契機。在成熟、成長緩慢、利潤微薄的產業中，許多潛在的新興獨占機會正紛紛崛起。想要掌握這些契機，並不需要擁有獨特的產品或技術，也不必有經濟規模、經濟範疇或學習曲線等傳統優勢，所需要的只是遠見與創意，亦即在顧客需求與產業能力改變時，有預知獨占性形成的遠見，以及判斷如何有效掌握最有利競爭優勢的創意。
本書是企業所需遠見與創意的養成指南，幫助你以新式獨占法則成功獲利。
0-2 【內容書摘】第四章：與持久性競爭優勢無關
不光是獨樹一幟
好幾世紀以來，商人與交易者所追尋的終極目標是：一定有豐厚穩定收入的事業。隨著時代改變，大家心目中的終極目標也有所改觀。
天然資源的獨占性可謂鳳毛麟角，畢竟獨特的地理位置、礦物或其他天然資產就只有那麼多。法規規範的獨占有限，而且規範也讓獲利因此受限。共謀在各地幾乎都是違法的，即使像ＯＰＥＣ是合法的，也有很大的風險，因為共謀固定價格者可能暗地偷跑。ＯＰＥＣ至今最大的問題，就是許多國家一直比約定數量超額生產原油，把油價壓得比ＯＰＥＣ成員所要的價格還低。
因此從一八九○年末期以後，管理者開始把焦點鎖定在大家需要，但競爭對手因為覺得太難、太貴，或專利權、著作權、商標因受保護而無法複製的某項產品、特徵、品牌、技術上，以建立獨占性。他們的目標都很簡單，就像俗話說的「獨樹一幟」。
但是當競爭日益激烈，光是獨樹一幟已經不夠了，競爭對手開始模仿、甚至改良；而且更糟糕的是，模仿比創新的獲利更好，因為所需成本較少，產品更快上市（模仿設計總是比從頭開始創作迅速簡單多了），而且也不需花時間與金錢教育顧客並為產品創造需求，因為原創者已經幫你做好了。於是，大家的焦點變成追尋另一種終極目標，一種即使在競爭狀況下，仍能幫公司持續產生卓越獲利的東西。在管理文獻中，這項終極目標就是所謂的持久性競爭優勢（sustainable competitive advantage，ＳＣＡ）。
近幾年來，顧問與學者針對ＳＣＡ的本質做了許多深入研究。頗負盛名的策略大師麥可．波特（Michael Porter）在一九八五年的著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）中指出ＳＣＡ的兩種可能來源：「差異化」與「低成本」。
其他人則進一步探討這個概念，想出多種可以提供持久性競爭優勢的特定商業特質，包括「規模」（亦即純粹看大小）可讓公司製造的產品比競爭者便宜，以較低價販售；「範疇」可讓公司提供更多樣的產品；「服務品質」可幫公司吸引並留住忠誠顧客；「產品獨特性」可吸引需要特殊屬性的顧客，而你的產品是唯一具備該特殊屬性的；「更有效率」讓公司成為業界成本最低的生產者；「更廣泛的經驗」有助於更有效率的學習、技術進步，以及透過所謂經驗曲線的效果降低成本；「品牌強度」創造出價格優勢，讓有品牌的產品看起來比無品牌的競爭者更有價值。
在競爭激烈的一九九○年代，管理者急於發掘、建立公司的持久性競爭優勢，並追尋新的ＳＣＡ來源。有些是走併購路線，追求規模或範疇的擴大，例如，許多大型銀行合併，形成更龐大的銀行；或是像美國線上／華納等資訊娛樂複合公司，由多樣媒體通路中尋求ＳＣＡ；有些則是不斷進行自我改造，將基本功能委外處理（把製造外包至中國，客服外包至印度），不斷壓縮供應商的利潤，以求較低的成本及較高的效率；還有些公司則斥資數十億打廣告、行銷、公關、促銷、贊助、舉辦特殊活動，以求品牌的神奇效用可以幫他們從競爭中脫穎而出。
「香醇咖啡」的獨占 鼓吹ＳＣＡ者所提的大部分策略性步驟都沒有錯。削減成本？改善品質？提昇品牌形象？這些都是不錯的想法，甚至可能提高獲利一、兩個百分比。但是這些追求持久性競爭優勢的方法都無法提供獲利保證，只有獨占才可以。
而且，雖然ＳＣＡ的概念照說應足以全面說明事業為什麼能成功，但實際上它們對於近十幾年來最令人矚目的成功案例，都無法提出太多的解釋。
以眾所皆知的星巴克傳奇為例，星巴克從一九七一年起，由西雅圖派克市場（Pike Place Market）的一家咖啡店起家，發展為全美及海外三十一國的八千多家連鎖店，年營收四十幾億美元（根據二○○三會計年度結算報告），不僅將咖啡經營成一大事業，也讓品味和生活型態產生微妙的變革。
到目前為止，這些大家都很熟悉，但令人驚訝的是：星巴克的卓越表現，完全不靠任何傳統持久性競爭優勢。
在前十年或更長的期間，星巴克完全沒有規模優勢，它的規模還沒大到足以購買比雀巢、通用食品（General Foods）或其他大公司更便宜的咖啡。
它也沒有真正獨特的商品，就只是提供卡布奇諾、拿鐵、冰咖啡而已，更甭提一般及無咖啡因咖啡等等存在已久的選擇了。
它也沒有經驗曲線優勢，烹煮咖啡的服務至少可遠溯及一七○○年的倫敦咖啡館，在如此成熟的產業中，星巴克已經沒有什麼私密專業可以運用。
它也沒有品牌優勢，有好幾年的時間，很少人聽過星巴克，如今它們也不太打廣告。
而且星巴克賣的咖啡也絕對不便宜，大部分城市裡都有很多餐廳、咖啡館、簡餐店，這些店的咖啡價格都只有星巴克一般咖啡的三分之一。
那麼，星巴克為什麼會成功？ 為了找出答案，我拜訪了一位詳細研究星巴克現象的朋友山姆．席爾（Sam Hill），他對這項議題的好奇心，有一半是出於個人對咖啡的喜好，一半是基於專業考量。山姆身為行銷顧問、某大廣告商的前副總裁以及數本品牌與行銷策略書籍的作者，有必要了解其箇中道理。
我問山姆：「如今說到『咖啡』，大部分的人都會提到『星巴克』。但幾年前，大家提到的會是麥斯威爾、佛爵斯（Folgers）、雀巢、或是其他超市的品牌，這是怎麼一回事？」
山姆說：「很簡單，超市的咖啡很難喝，不管怎麼泡，過濾法、用濾紙沖泡、或用蒸餾咖啡機烹煮也好，就是難喝。當大家喝過星巴克的咖啡後，發現咖啡能有或該有的風味，就好像突然覺悟了一樣：『所以咖啡不一定那麼難喝？哇！』這樣就足以讓人改變想法了。」
我說：「我不懂，如果只是因為咖啡好喝，那為什麼等這麼久才出現星巴克這樣的店？」
山姆回答：「我講一下故事的背景好了，在二次大戰前，美國人喝的咖啡算是世界上最好的咖啡之一，而且每人的咖啡飲用量比任何國家還多。但二次世界大戰後，美國咖啡的品質大不如前，所以咖啡飲用量也跟著下滑。」
「關鍵就在咖啡豆上。原始的咖啡豆是採自一種學名為阿拉比卡（Coffea arabica）的咖啡樹，由阿拉比卡咖啡豆所煮的咖啡又香又醇，如果你喝過煮得不錯的土耳其咖啡，就會了解我的意思了。
「但很不巧，阿拉比卡的種植成本昂貴，而且易遭病蟲害，造成產量與價格的大幅波動。一八○○年代末期，巴西開始栽種不同種類的咖啡，可抵抗病蟲害，生長在名為坎尼佛拉咖啡樹上（Coffea canephora），不過咖啡豆本身通常稱為羅巴斯達（robusta），這種咖啡豆生長較快，比較能抵抗天候狀況，栽種上還有其他優點，唯一的問題是，羅巴斯達咖啡豆所泡的咖啡很難喝。
「但是既然消費者和咖啡館都希望咖啡價格穩定、低廉，咖啡商便開始在出售的咖啡豆中加入一點羅巴斯達，剛開始為了穩定售價只加一點點，但是當咖啡銷售者發現羅巴斯達的價格比阿拉比卡便宜許多時，便萌生貪念。一九五○年代中期，超市販售的咖啡幾乎百分之百都是羅巴斯達。」
我說：「所以這是星巴克出現以前，美式咖啡變糟的原因。」
山姆說：「沒錯，各大品牌在市場上所空出的缺口，正等著願意提供真正香醇咖啡的公司遞補就位，星巴克就是這家公司。」
「故事真的就只是這樣嗎？」
山姆說：「不盡然，星巴克大受歡迎還有其他幾個原因。其一，不知是不是偶然，他們掌握了最佳的時機點，美國咖啡愛好者終於對難喝的咖啡厭惡至極，已等著（或應說「渴望」）喝更好的咖啡。當數百萬美國家庭都變成雙薪家庭時，忙碌工作的人數大增，大家早上都想喝一杯咖啡提神，但是在家不一定有空自己沖泡，他們願意花一兩塊美元，在上班途中買杯香醇的咖啡。
「星巴克也做了一些相當精明的決策，他們不用加盟的方式經營，以確保每家咖啡的風味一致。這非常重要，當熟悉的星巴克商標開始出現在各大街角時，星巴克迷因為知道他們的咖啡都一樣香醇，不像傳統餐廳或咖啡廳的咖啡品質會有很大落差，便開始向朋友推薦星巴克的咖啡。
「星巴克在全國展店的方式也相當聰明，當他們設計好整套模式後，便開始迅速搶進各地區。顯然最好的策略是逐步往西雅圖外圍擴散，可能先在郊區開設幾家店，再往波特蘭（Portland）、瓦拉瓦拉市（Walla Walla）或西北部其他地區延伸。但是星巴克總裁霍華．舒茲（Howard Schultz）馬上進軍兩千英里外的芝加哥，結果是一大成功，即使芝加哥店開張時是一九八七年十月，當月道瓊指數甚至還大跌五百點！
「星巴克從芝加哥又轉戰洛杉磯，再挺進灣區的舊金山，又跨岸到波士頓。這幾個城市都很時髦，學生、藝術家及當時所謂的雅痞群聚，他們成為死忠的星巴克迷。有人說家裡附近或城內終於開一家星巴克時，大家都會露出艷羨的眼神，是大事一件。沒幾年的時間，星巴克就形成一股全國風潮。」
所以星巴克完全沒有傳統的持久性競爭優勢，它有什麼？有獨占性，香醇咖啡的獨占性，所以星巴克因此大發利市，賺到基礎經濟學中所謂「獨占租」（monopoly rent）的罕見獲利。相反的，佛爵斯、麥斯威爾及雀巢咖啡有很強的品牌，卻沒有獨占性，沒有獲利好的可掌握空間。因此，他們必須競相以一磅四．五美元的價格賣咖啡，而星巴克實際上則是一磅賣四十五美元，且展店速度還無法滿足顧客的期待。
西南航空：真實故事 讓我們再以西南航空過去的成功故事為例。
詢問一群高階主管，為什麼西南航空在高度競爭的航空業可以連續多年持續名列前茅，你會聽到一堆和ＳＣＡ理論相關的答案。
「西南航空是美國航空業的低價航空業者，有很強的持久性競爭優勢。他們運載一名乘客一英里只需七．二美分，比美國航空的十一．三美分少了三○％，這也是為什麼他們可以從芝加哥載你飛往底特律，飛行二百二十五英里，票價僅收三十九美元，仍賺二十二美元的利潤。」
「他們在每個地方都是使用相同的飛機，不必訓練飛行員或機員操作不同類型的飛機，或是和員工爭論排班規定或不同設備的薪給差異。」
「他們使用次級機場，起降費較低。」
「他們的機隊使用率是國內航空公司中最高的。航班之間的整理只需十五分鐘即可就緒，比其他航空公司的飛機飛行時間更長，使用得更頻繁。」
「他們的收費標準很單純，不需花太多時間與成本促銷低價特惠票。」
「西南航空的員工工作勤奮，可做多樣工作，訂位人員可幫忙裝載行李，機員也會一起幫忙清掃內部。」
「他們在機內不提供餐飲，只給一包花生米。」
「他們沒有工會。」（這個理由並不正確。令人訝異的是，西南航空實際上是航空界員工加入工會比例最高的。）
以上的理由歸結出一大重點：「西南航空是低價業者的典範，是經典的ＳＣＡ。」
這個理論只有一個問題：事實並非如此。實際上，西南航空只有在擁有獨占性時才是成功的，亦即對廉價機位的獨占優勢。
假設你想從芝加哥飛往華盛頓，可以搭聯合航空或美國航空，由歐海爾機場飛往華盛頓國家機場來回票價是六百多美元。你也可以前往中途機場（Midway，芝加哥南方的另一個機場），花一百九十九美元搭乘西南航空飛往巴爾的摩，再搭計程車到華盛頓，即使多付兩趟計程車錢，還是可以省下四百多塊錢。
這樣的折衷辦法值得嗎？並不是每個人都這麼認為。假設你是商務乘客，住在芝加哥北部（或像我一樣是住在北部郊區），要前往中途機場就是一大麻煩，比較可能到歐海爾機場搭乘聯合航空或美國航空，讓公司幫你多付一點錢，免得麻煩。但是對學生、退休人士或是省錢玩家等預算有限的乘客來說，情況就完全不同了。他們唯一的另一種選擇就是搭乘灰狗巴士或火車，這兩種都不是那麼受歡迎的方式，都需要在僵硬的椅子上坐一天半，而且火車票幾乎和機票差不多貴，所以相較之下，西南航空是最佳選擇。
把這個例子應用到西南航空的全部航線上，就可以看出其成功的祕訣了。西南航空從一九七一年開始營運以來，致力於鎖定其市場內預算有限的旅客，對廉價機位的獨占性才是西南航空成功的真正關鍵。其他特定的策略，諸如換機迅速、彈性工作規定、單一型飛機、花生米等等，都只是開發這項獨占性的方法。但是如果沒有這個獨占性，西南航空就只是高度競爭產業中的低價競爭者而已。如果陷入價格戰，它的損失可能沒有大型業者慘重，但依舊會有損失。
西南航空在一九九四年學到這個教訓。聯合航空在加州推出「Shuttle by United」低價促銷活動時，其目的很簡單，就只是想跟西南航空搶占獲利豐厚的西岸市場而已。其後兩年間，西南航空和聯合航空在每條航線上都是硬碰硬，尤其是航班頻繁的舊金山至洛杉磯航線，兩邊都緊咬著對方不放，結果造成兩敗俱傷。
西南航空改變遊戲方式、重新創造獨占性以前，在西岸市場一直呈現虧損狀態。後來西南航空的因應對策是：不再從舊金山飛洛杉磯國際機場，開始改由奧克蘭（Oakland）起飛。舊金山地區的休閒旅客及預算有限的乘客並不在意這一點，他們只是越過海灣大橋到奧克蘭搭機而已。但是商務乘客覺得很麻煩，尤其是由其他航空公司轉接過來的乘客，他們不可能在舊金山下飛機以後，搭計程車繞過海灣到奧克蘭，轉搭西南航空的飛機飛往洛杉磯國際機場。
所以商務乘客全部投靠聯合航空，聯合航空也因此提高了票價。航空公司知道可以報公帳的乘客會願意多花幾百塊錢，節省商務旅行的時間和麻煩，但預算有限的乘客只能搭西南航空，西南航空也因為可以解除聯合航空的競爭壓力，而得以將票價調回有利可圖的水準，但還是比競爭對手的票價低許多。重新找回獨占性後，西南航空的營運又開始好轉了。
所以身為低價業者本身並不保證一定獲利，更別說要持盈保泰了，即便對西南航空這種控制成本的模範生來說也是如此。只有獨占性才能提供獲利保證。
或許你認為星巴克和西南航空只是特例，並沒有真正打破持久性競爭優勢才是成功關鍵的通則。
但答案是否定的。我在許多行業中發現很多非常成功的公司，他們並沒有持久性競爭優勢。有些公司規模很小，甚至不太為人所知：標準牌打蛋器（Standard）、愛慕思寵物食品（Iams）、有機食品超市（Whole Food Market）、企業連鎖租車公司等等。有些則是眾所皆知的大公司：ＣＮＮ、諾基亞、沃爾瑪、聯邦快遞、先鋒基金公司（Vanguard）、戴爾電腦等等。
這群多元的公司有一些共同點。第一點，也是最重要的一點，持久性競爭優勢都無法解釋他們的成功。即便是今天，他們之中還是有一些公司是毫無一般常見的持久性競爭優勢，他們也未享有經濟規模或經濟範疇，沒有很大的成本優勢，沒有學習曲線的優點，也沒有特別強勢的品牌或獨特的產品。有些公司則是在成功了以後才開發出優勢，例如達到某個規模後，便能以較低的價錢購買原物料而因此降低成本，但是ＳＣＡ對他們最初的成功並無幫助。
例如，大家往往舉諾基亞為手機業中具有獨特產品差異化的典範；但諾基亞原本只是一家鮮為人知的造紙公司，由摩托羅拉授權取得許多關鍵技術。此外，手機都必須有制式的基本特徵與功能。結果，諾基亞卻是從毫無品牌、規模或獨到產品起家。那諾基亞是如何由新進業者變成全美第一的手機大廠呢？
沃爾瑪也是另一個有趣的例子，管理大師喜歡指出沃爾瑪的ＳＣＡ是：無可匹敵的物流系統、龐大的規模及超低成本結構。但是當研究持久性優勢的知名研究學者葛馬萬（Pankaj Ghemawat）探討沃爾瑪如何變成世界頂尖零售業者時，他發現沃爾瑪連鎖店原本是鎖定小城地區，關鍵在於：「這些小城大部分都無法容納兩家折扣零售商，所以沃爾瑪一旦長期斥資服務這些小城時，就擁有地區性獨占優勢。」葛馬萬又指出，這些區域性獨占優勢可以支應沃爾瑪在大型區域配銷中心的投資，並指出其他讓沃爾瑪成為低價業者的原因。
換言之，沃爾瑪是先有獨占性，後來才發展出持久性優勢。沃爾瑪的ＳＣＡ有助於獲利改善，但並不是它最初產生獲利的原因。
第二，這些公司大部分都是在成熟與高度競爭產業中成功經營。試想，航空公司、超市零售、共同基金……這些產業都不是完全開放並以二位數比例成長。獨占性讓公司可以在沒什麼ＳＣＡ效果的不良環境中成功營運。
第三，這些公司的成功都不是短期間一蹴可幾的，是經過長時間，五年、十年、二十年、甚至三十年的成長。即使在經濟狀況不佳的產業中，獲利依舊相當穩定。例如，西南航空是航空業少見從未虧損的公司，即使九一一恐怖攻擊事件後，航空業一敗塗地的情況下亦然。
第四，即使具有明顯ＳＣＡ的競爭對手出現營運困境或甚至消失了，這些公司依舊屹立不搖。企業連鎖租車公司一向有穩定的獲利，但是赫茲（Hertz）與艾維士（Avis）即使有很強的品牌優勢，獲利卻大幅波動。愛慕思寵物食品的業績表現比普瑞納（Ralston Purina）及其他大品牌的寵物食品更好。諾基亞雖然在技術、品牌、範疇上沒有摩托羅拉的優勢，但依舊勝過摩托羅拉。戴爾電腦以二位數比率成長，但康柏、迪吉多（ＤＥＣ）、安迅（ＮＣＲ）等一度有強勢品牌、廣大客群及技術優勢的公司都已不復見。
思考這些清單時，我開始自問：「持久性競爭優勢真的很重要嗎？還是像安娜．庫妮可娃（Anna Kournikova）策略一樣，只是有很多代言機會、卻沒多強實力的網球選手？」
我的答案是：持久性競爭優勢不是確保豐厚獲利的必要及充分條件。ＳＣＡ只能保障你在某特定領域中比競爭對手卓越，就這樣而已！ＳＣＡ很可能讓你因為收費較高、生產成本較少、生產更好的產品，或以其他方式而產生較高的獲利。有可能，但並不保證一定如此。
獲利保證必須來自於擁有獨占性，如果擁有獨占性，即使沒有ＳＣＡ，也能有很多獲利；但是如果你有ＳＣＡ卻沒有獨占性，就不可能大發利市。
以下便是一例，很多人同意享有盛名的品牌是很大的競爭優勢。在獨占空間內的強勢品牌是超強的獲利驅動器，但是當獨占空間消失後，就只剩昂貴的行銷活動及欲振乏力的獲利。四十年前，凱迪拉克是以品牌為基礎的大型獨占事業，在北美擁有高級車的獨占市場，所以（獨占）獲利相當可觀。如今，賓士、寶馬（ＢＭＷ）、凌志（Lexus）、Infiniti及其他車商已經瓜分大部分的高級車市場。凱迪拉克受盛名之累，卻沒有相對應的獨占獲利。
以下是持久性競爭優勢的另一種觀點：獨特產品、強勢品牌、龐大規模、低廉成本等傳統ＳＣＡ只是有效的方法，獨占則是最終目標。
商業人士直覺上都了解這些道理，但是隨著時間經過，我們都忘了獨樹一幟的目的是要掌握顧客，大家都陷入「最佳捕鼠器的陷阱」，以為更好的捕鼠器本身就足以吸引顧客上門，其實並非如此，只有獨占性才有這種效果。所以我們才會鎖定錯誤的焦點，一直問：「要如何擊敗目前業者的行動？」但實際上我們應該問：「這個市場中，哪裡可以創造獨占空間？如何創造？獨占會有多久？」
改編一下美國前總統柯林頓的競選名言，我們必須不斷自我提醒：「笨蛋！問題是在獨占。」
0-4 【結語】未來的獨占
我想回頭討論新式競爭，以及新式競爭徹底改變獨占本質的方式，為本書做個總結。
誠如前述，新式競爭的崛起，帶來一連串威力十足的連鎖變化，它們個別或整體而言，都對商場產生巨大的影響。
第一，顧客群正在改變，西方顧客群開始老化，東方顧客群則愈來愈年輕。如今顧客懂得更多、更挑剔、更無理可循、對品牌與公司的忠誠度也比他們的長輩更為淡薄。總之，高同質性的大眾市場，已經像汽水一樣平淡無奇，裡頭有許多市場區隔，各自擁有不同的需求、不同的購物方式、不同的觀點與模範、以及不同的品味。
第二，在許多地方都有愈來愈多的人比以前更了解技術。在網路與其他全球媒體的推波助瀾下，大家幾乎都可以同時了解新產品與服務，這表示北京與印度班加羅爾（Bangalore）的消費者，想和多倫多與東京的買家同步享受產品與服務。而且這些消費者和他們的父母與祖父母不同，他們並不想屈就使用舊版的產品，而是要最新、最棒的，而且現在就要。
第三，科技的普及也表示，北京與班加羅爾的人不管有沒有技術擁有者的授權，都可以把最新產品變得比羅徹斯特（Rochester）、橫濱、首爾或台北等地的產品更快、更好、更便宜。複製產品已經比過去更簡單，而且因為有網路與電子商務，也比以前更快、獲利更好。
第四，沃爾瑪、居家倉庫、Best Buy等量販業者，亞馬遜與eBay等電子商務業者，以及家樂福等超市，已經掌握歐美地區愈來愈大的消費者市場。當這些廠商開始使勁壓低價格（即使是一度姿態頗高的名牌商品亦然）並推出自有品牌時，品牌與產品的獨占性便開始消失。通路壟斷商的崛起（如今商場上所矚目的焦點）正大幅改變消費者行銷的本質。
而且，這些改變都發生在所有產業都有產能過剩的情況下，舉凡汽車製造業、廚房用品、鋼鐵、電訊業等，幾乎每個產業都有過剩產能，競相爭奪少許的需求。更糟的是，這種產能過剩的問題好像還會再持續一段時間。
產能過剩對以品牌、產品設計與功能、或獨特技術為基礎的資產式獨占來說，會產生很大的麻煩。在產能過剩下，公司無法索取高價，獨占性資產並無法保證獲得過去的優厚利潤。
所以，在新式競爭的時代，天然資源、法規、合謀、專利技術等四種傳統獨占性的來源，正迅速失去效用。大部分的天然資源獨占早已有人捷足先登；政府正紛紛解除管制，不再創造新的法規式獨占業務；合謀幾乎不太可能，也是違法的；專利技術也比以前更快外流、遭到複製、更快被新技術所取代。新式競爭正無情地壓縮舊式獨占業的獲利空間。
但即使新式競爭正在摧毀舊式獨占，卻也開創了新的獨占，當然大部分是屬於情境式獨占，因為如今瞬息萬變、詭譎莫測的年代，使得獨占萬花筒比以前轉動得更快。
而且，產能過剩雖然對傳統資產式獨占有害，但對新興公司來說，卻更容易投入情境式獨占。戴爾之所以能夠成功跨入電訊設備及消費性電子產業，部分原因就是因為有太多的產能及太多供應商急於全面使用廠房。零售空間過剩，讓星巴克得以隨意取得一切想要的街角店面。飛機過多也使西南、捷藍、易捷（easyJet）、萊恩（Ryanair）等新興低價航空業者能以想要的價格，買到所有飛機。
所以到哪裡可以找到未來的獨占性呢？如果我有確切的藍圖，那這份藍圖的價碼，鐵定是這本書定價的上千倍。由於未來無從預知，未來的獨占性也不知在何方。但我們可以說，未來的贏家可以把握住轉速愈來愈快的獨占萬花筒所促成的情境式獨占，他們將會是那些已做好準備，能在不同市場、商業設計以及策略規畫間靈活移動的公司。
在瞬息萬變的世界裡，最糟的錯誤，就是停滯不前。
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