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掌控渠道,获取销售的主动权11

2011-06-23  雪絮…
掌控渠道,获取销售的主动权
市场在变,竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性,要求企业经营更加深入化和细致化,提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一,其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现,对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。
销售渠道是
企业最重要的资产,同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说,它不对产品本身进行增殖,而是通过服务,增加产品的附加价值;对企业来说,起到物流、资金流、信息流、商流的作用,完成企业很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段,销售渠道的形态都不相同,决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求,也为了自己的利润最大化,很少有经销商只代理一家的产品,而是有自己的产品组合。
二、销售渠道的变革
传统销售渠道中的经典模式是厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者,这样的销售网络存在着先天不足。在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下,销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润,而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等也常常造成严重的网络冲突;更重要的是,经销商掌握的巨大市场资源,几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移,可控性差,成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此,我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。
首先,渠道体制由金字塔式向扁平化方向转变。传统的销售渠道呈金字塔式的体制,因其广大的辐射能力,为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是,在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下,传统的渠道存在着许多不可克服的缺点:一是厂家难以有效地控制销售渠道;二是多层结构有碍于效率的提高,且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势;三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈,这样不但会错失商机,而且还会造成人员和时间上的资源浪费;四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而,许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构,即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短,增加了企业对渠道的控制力;销售网点多,则增加了产品的销售量。如部分企业采用厂家——经销商——零售商模式供货;一些企业在大城市设置加工配送中心,直接面向经销商、零售商提供服务。
其次,渠道运作由总经销商为中心,变为终端市场建设为中心。销售工作千头万绪,从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销,内容繁多,但归结起来,销售工作要解决两个问题:一是如何把产品铺到消费者的面前,让消费者见得到;二是如何把产品铺进消费者的心中,让消费者认同。不同时代,企业解决这两个问题的方式是不同的。在资源经济时代,企业还多是在销售通路的顶端,通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。但是当市场转为相对饱和的状态,对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时,这种市场运作方式的弊端越来越明显。为摆脱这种销售方式的束缚,越来越多的企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控,使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端,提高产品市场展露度,使消费者买得到;另一方面,在终端市场进行各种各样的产品促销活动,激发消费者的购买欲,使消费者认同产品和公司的品牌。
第三,渠道建设由交易型关系向伙伴型关系转变。在传统的渠道关系中,每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最大化为目标,甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。在伙伴式销售渠道中,厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系,由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营,实现厂家对渠道的集团控制,使分散的经销商形成一个整合体系,渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力,追求双赢(或多赢)。
总之,营销环境的变化要求企业的经营战略必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现,先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜先机。
三、掌控销售渠道的几种手段
在营销实战中,国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品,企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己,扩大自己在当地的市场份额,增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商,与经销商结合成战略联盟,共同发展,甚至有的企业与经销商结成

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