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解读立白成功的最大秘密（下） 在之前我讲述了立白的发展，现在我们来具体看看立白陈凯旋是如何带领立白走向成功的。 相关多元化 陈凯旋有一个人人皆知的愿望，那便是将立白打造成一个大日化帝国。在这个理想国里，每一个品牌都在各自的领域名列前茅、受到消费者的青睐和赞誉，而公司要成为一家负责任、回报社会、热心于公益事业的企业公民。这并不是一个乌托邦的世界，而是一个触手可及的不太遥远的未来。当然，实现这一理想的前提在于在市场和效益做到数一数二、恒久领先。这需要立白持续在市场上找到力量。 对于将宝洁视为榜样的立白来说，宝洁市场能力、品牌能量实在不容忽视。因为将渠道下沉到每一个销售终端，并为之制定详尽的可执行宪章，与此同时，将差异化的品牌定位体现在每一个终端细节，并将独一无二的品牌个性通过持续不断的投入无限放大，这两者的“化学反应”促成了宝洁在中国市场上所向披靡。显然，立白要缩小与宝洁的距离，在考虑到自身的优势同时，要在一些长期的战略上投入更多资源，例如品牌。这不单单关乎“立白”，更关乎“彩奇”“蓝天六必治”“高姿”甚至是“奥妮”一系列子孙品牌，立白要谋百年，自然不可轻易忽视之。 事实上，当第一包立白洗衣粉出炉时，立白就在刻意强化自己的品牌意识。1995年底，整个洗衣粉行业低迷不振，竞争对手纷纷用降价换市场，然而此时的陈凯旋却做出了被业内人士称之为“疯狂”的举动：逆市提价。华南地区没有垄断性品牌的领导优势，而外资品牌由于定位太高，立白的反向奔跑正是瞄准了这个空档。在品质保证的前提下，立白将价位定得比市面上一般产品要高，但与外资品牌比又有着价格上的优势，形成了一个明显的梯度。与此同时，立白不仅没有降低广告投放，反而成倍增加投放额，一个年度的广告投入比前三年投入的总和还多。 逆向策略的成功，一部分原因是因为抓住了一个市场空挡和基于对品牌的长效评估，另外一部分原因则是在于牢固的经销商关系和对品质的无比自信。由于华南地区的经销商大都是陈凯旋的亲戚朋友，竞争对手存在的经销商倒戈和反水现象陈凯旋完全不用担心。由于洗衣粉并没有什么太高技术含量，去污效果的好坏决定于企业肯不肯花钱投入。尽管OEM工厂同立白的合作时间并不长，但谁都无法不正视立白这只处于上升期的潜力股，再加上陈凯旋对品质近乎苛刻的追求，立白洗衣粉的质量或品质超出对手。来自立白内部的说法，立白从不做牺牲品质的事，也从不轻易降价。其潜台词是，立白之所以不怕打价格战，就是因为始终取悦的是消费者，而这一旦获得了经销商的全力支持，立白就会所向披靡。 早年通过家族、近年运用商会构建起来的经销商体系是令立白人最引以为傲、也是最丰饶的一块资产。 陈凯旋的风格 陈凯旋话少，速慢，一字一句斟酌清楚了才说出来。这是陈凯旋的风格，也是立白的风格：简单却直接。现在的他和3年前没有两样，面对录音笔和照相机的镜头依旧不太适应，甚至有些拘谨。不过，他正在努力让自己的话更多些，更有亲和力些。对于这一微妙的变化，陈凯旋身边的人归结为：“以前的立白做好营销就行了，但现在企业大了，就要适应新的变化。”造成这个新变化的直接动因，也许是奥运独家供应商的独特身份，更也许来自于百亿的战略目标。 立白和陈凯旋都在努力寻找和适应新的身份。尚处于少年期的立白，在“平民”堆里站稳脚跟后，寄望能走入“贵族”的行列，它亦步亦趋，渴望在更高端的市场回响着自己的声音。而沉默务实的陈凯旋，在面对触手可及的战略目标时，需要从经销商堆里抬起头来，重新定义“领袖”的形象。 13 年，绝不能算长，之于宝洁、联合利华、拜尔斯多夫等跨国公司，只不过是漫长历史中的一个小小片段。充斥这短短历史里的是类似于“疯狂扩张、飞速增长”的字眼。在人们的印象中，立白人一直紧绷着神经，有些癫狂，甚至有些玩命，生存抑或毁灭的宝剑似乎始终高悬心头。以速度追求规模，用规模赢得生存，构成了立白这13年的主旋律。以前，陈凯旋事无巨细都要过问，甚至连一个设计稿也都不放过，与下属交流谈的大都是实务和细节。当过洗衣粉代理商的陈凯旋想得最多的就是多卖点产品，没有时间也没有精力想到5年甚至更远的目标。但自从2006年立白的销售额突破50亿后，陈凯旋不得不认真地思考未来的“百亿”战略。 赞助奥运是一个强烈的信号，这意味着陈凯旋的思维和战略眼光开始做出调整。这13年来，为了追求速度，立白将大部分资源和精力投入到了市场上。围绕着经销商这一轴心，立白不断地收购品牌，不断地扩大产品线，这给它带来了50亿的收入。但当立白从50亿级向100亿级甚至更高目标挺进时，对于管理的、文化的、战略的要求更加迫切和突出。这三个齿轮如果不能和营销很好地啮合在一起，立白这台战车能够走多快、走多远，谁人也无法预料。显然，陈凯旋此时花大量精力狠抓流程与企业文化、刻意淡化家族色彩、调整中高层管理者上来，正说明他意识到这些问题的紧迫性，也证明了他锐意变革的决心与意志。 几年前，在强敌环伺的情势下，陈凯旋担心的是立白能否长大，而在日化业，长大就意味着必须具备跨国公司无法逾越的优势。对于宝洁们来说，中国市场最难啃的骨头不是终端，不是产品，而是渠道，而星罗棋布、牢不可破的经销商网络，正是立白引以为傲之处。尽管今天的陈凯旋依然强调规模、速度、市场份额的重要性，但是在他的眼中，利润、品牌、健康发展同样重要。自从在奥妮品牌的收购摔了一跤后，陈凯旋更清醒地认识到，放稳脚步未尝不是一件好事。陈凯旋身边的人认为，立白过了快速膨胀的阶段了，现在要系统上保证稳定、快速的增长。事实上，八大品类、近600种不同品种不同规格产品的规模已足够庞大。如果单纯要规模而不注重内功，十多个品牌的管理就是一件难事。过犹不及。多品牌战略和相关多元化的扩张，已将立白推到了墙角边上，要实现百亿的规模，单纯的在产品上做加法显然无法满足需要，它必须要在更高的层面取得质的突破，例如文化。 陈凯旋刚在中山大学读了个EMBA，并在培训班上被评为优秀学员。这并非因为他的学习特别优秀，而是他自始自终没有落下一堂课，学习笔记仔细得就象小学生。在上EMBA期间，他越来越确信文化的重要性。他认为，学习型组织是推动企业往前走的一个关键。现在的市场，竞争环境都和以前不一样了，企业不能总是原地踏步。同质的产品，共同的市场，相同的策略，几乎所有公司都在遵循同一套模式在做市场。大家都在同一个平台上抢一个饭碗，一些还是重量级的对手，最后成果的一定不是它的产品有多好，而是它的品牌和文化有多强。宝洁和联合利华几十年来一直坚守品牌之道，它始终将关注点聚焦在消费者和员工上。对“人”的尊重和关怀，让这两个老品牌弥久常新。将目光从产品和回款上暂时挪开，转移到“人”上来，成为了陈凯旋这一阶段的重任。有一段时间，立白管理层发生了较大的震荡，一些中高管相继出走。尽管并没有出现2002年销售人员因为待遇大规模出走的现象，但一些关键岗位人员的离职所造成的影响却更大。在立白总部，老员工会经常看到一些生面孔，这些新面孔甚至包括副总裁。彭玉冰原来是科龙的人力资源总监，现被陈凯旋高薪招至麾下就任副总裁，他来立白的关键任务是流程再造，让有些阻滞的管理通道更加通畅。 陈凯旋坦诚立白创业期的风格是埋头苦干。过去关注市场多过于关注文化的陈凯旋正在试图让立白的格局更加开阔。例如以前为了上量，接二连三地推出一系列新产品，但现在上一个奥运专供产品“去渍霸”，都要反复求证，甚至要征询媒体记者的意见。规模和数量是立白上一个所追求的两大指标，下一个十三年，品牌的位置将更加重要。在这个阶段，新产品不仅赋予了打市场的功能，而且还要帮助立白提升品牌形象。 勒住缰绳让一头欢驰的骏马放低速度，对习惯了“增加产品线等于增加销售额”商业定式的立白来说，是一个不大不小的挑战。在激情燃烧的创业期，立白人内心涌动的是对销售数字的狂热追求，这或多或少影响了人们对细节追根究底的决心。 陈凯旋并不讳言立白是一个家族企业。虽然“现在立白的副总三分之二以上都不是姓陈的”，但家族式管理的烙印在立白身上依然很重。在早期，陈凯旋为了快速打开市场，发动他的亲戚朋友做立白的经销商。伴随着立白的飞速发展，这批草创期的伙伴成为了立白牢不可破的中流砥柱，而掌门人陈凯旋，也成为了陈氏家族的真正领袖。陈凯旋是一个对自己要求异常严苛的人，他会不由自主地要求底下的人和他一样，上紧发条，猛干快上。过去的陈凯旋家长式作风很浓，为了一个执行上的小细节，他会直接到现场指点工作人员，虽然这些工作有专门的负责人。他身边的人归结为“他是一个完美主义者”，“希望每件事情做到最好”，但最高领导过多干预冗务，却会造成管理上的诸多困扰，比如会让直接管理者无法适从，从而影响积极性。尽管年销售额已过50亿的立白在陈凯旋眼里依然需要不断改进，但在下意识里，他认识到以前的那一套需要调整了，他给自己的新定位是“指方向、提要求、定原则、全面把控”，从细节管理中解放出来。“从务实到开始务虚”，立白的管理者们感受了老板的新变化，而这也许是另一个强烈的信号。 对于无从到有、一手一脚带大的立白，陈凯旋有着很深的感情。对于这个孩子，他有着深切的危机感。“原材料大幅涨价，经营、生产成本越来越高，企业的利润一直在减少”，这个行业的现实让陈凯旋感叹“实实在在地做品牌很艰难”，“但还是要坚持到底”，陈凯旋的语气一点也不含糊。 如今的立白已跻身大公司之列，但让人诧异的是，却没有专门的公关部门和合作公关公司，像奥运“专供产品”这样重要的新闻发布会也由自己解决。毫无疑问，立白仍然坚守着一贯埋头苦干的传统。当然，陈凯旋更知道立白要实现目标，“就必须不断升级、不断创新”，而这极有可能意味着改变甚至颠覆。陈凯旋有些小心翼翼，但显然，他意识到了未来立白的蚕变，不在于对手，而在于自己。
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