现金为王，以联想为例分析现金转换周期的概念。

---现金为王，以联想为例分析现金转换周期的概念。
　　
当前的经济危机，很多人都号称“现金为王”。但是现金是如何在企业流动的，又如何能够控制呢？这就要看一个重要的财务概念：现金转换周期。
　　
简单看看一块钱在企业是如何流动的：
1）交给供应商买原料，等了G天后再拿货。
2）放在库存，然后生产。钱变成库存、半成品、成品库存，等了K天。
3）卖给客户，等了N天才拿到现金。
　　
一块钱转了一圈，一共经过G+K+N天才转回来。如果盈利，这一块钱可能变为1块2甚至更多。如果亏损，这一块钱可能变为8毛甚至更少。如果控制的不好，现金转了一大圈才能回来，手头没了现金，为了维持生意，就必须借钱。
　　
这里的G+K+N就是现金转换周期的原始概念，也就是现金流动转换为利润的周期。当然了，这个周期越短越好，转换的速度也就越快，钱生钱的速度也就越快。当商业模式允许，企业的财务控制非常好的时候，这个现金转换周期甚至可以是负的。也就是自己不用投入钱，靠别人的钱就可以钱生钱。联想和戴尔就是这种情况。

下面看看联想的2008年第四季度的现金转换周期。联想的三个指标如下：
　　
1）应付周期-74天，也就是拿了原料，74天以后才付款。
2）库存周期17天，也就是原材料在公司待17天后才出厂，卖出去。
3）应收周期35天，也就是东西卖出去35天才能收到现金。
　　
所以，联想的现金转换周期为：-74+17+35=-22天。
　　
看上去挺不错的吧？但是，这里面的三个周期都创了联想并购以来的纪录。应付周期是历史最好，库存周期是历史最差，应收周期也是历史最差。所以现金转换周期也是历史最差，并逼近正的现金转换周期，也就是要自己投钱才能运营。要知道，联想在并购IBM PC之前的现金转换周期可是正的5天。下面一个一个指标分析：
　　
应付款周期：
这个指标创了联想有史以来的最好纪录，达到了-74天。这也意味着联想拿了原材料以后74天才付款给供应商。可是，有这样的好心供应商吗？这年头谁的钱不紧呢？仔细分析，其实，这只不过是一个误读。
　　
应付款周期是由两部分相除得出来的：平均应付款除以平均每天的销售产品的成本。应付款是一个时间点上的数据，为了减少误差，要取这个季度开始的应付款额和这个季度结束的应付款额作一个平均。由于到了年底，很多供应商如英特尔，为了自身业绩，向联想压货，造成年底和第二年初应付款爆增。所以，用来算应付款周期的分子爆增。但是，由于当期联想的销售额急剧下降，分母急剧减小，所以造成这个指标超高，创了历史最好水平。但这不是联想经营有方，长时间占用供应商货款，而是供应商压货和联想销售额急剧下降的结果。一般来讲，应付款周期在每年的第一季度最好，因为第一季度为淡季，销售额最低，但压货和下一季度提前购买零部件造成应付款爆增。但是，联想销售额的急剧下降让应收款周期提前达到了历史最好。但这样的最好水平没有任何意义，只是数字公式的游戏。
　　
库存周期：
　　
这个数字没有什么玄妙。但年底的供应商压货和产品滞销肯定是主要原因。
　　
应收款周期：
　　
这个数字为历史最差，甚至和联想并购前的水平相当。要知道，联想在并购前是很少对应收帐款进行处理的。而IBM PC会把大部分应收帐款卖掉，收取现金。这说明联想在海外越来越无法卖掉其应收帐款，应收帐款越积越多，逐步占用资金。这可能是金融危机的直接后遗症。
　　
总之，经营好企业，只有盈利不行，必须管好现金。现金转换的越快，效率越高。而随着联想的海外困境，以及战略转型，联想会逐步从负的现金转换周期向正的周期转变，现金有逐步恶化的趋势。

---现金转换周期恶化对联想净现金的影响
　　
根据联想每年150亿美金的销售额可以轻松算出现金转换周期恶化对联想净现金的影响。
　　
应收周期：应收帐款周期每增加一天，净现金就会减少约4千万美元。
　　
库存周期：应收帐款周期每增加一天，净现金也会减少约4千万美元。
　　
应付周期：应付帐款周期每下降一天，净现金也会减少约4千万美元。
　　
所以，不论何种原因，只要现金转换周期恶化一天，就会占用约4千万美金的现金。如果联想从以前的-28天现金转换周期恶化到上个季度的-22天，需要占用2亿4千万美金的净现金。
　　
但是，如果在新兴市场、消费市场进一步推进，复制中国模式，更多的进入渠道，现金转换周期很有可能回到联想中国在并购前的+5天的现金转换周期的水平。这+5天很有可能就是倚重渠道的中国模式的正常的现金转换周期水平。这样一来，联想就要占用13亿美金的现金。这13亿美金正好是联想目前所有的净现金。