如何管理远程团队？

　　作者托尼·施瓦茨的新书《我们的工作方式不起作用：被遗忘的四大促进表现的需求》一书在媒体上掀起了不小的轰动。最主要的是，他唤起了那些我们早已熟知的事情：这种现代化的时刻在线保持联络的久坐方式对我们的工作有多方面的损害。但是，对于远程团队，和我们这些劳心劳力为团队谋福利的管理者来说，这些问题非常棘手。

　　针对他的文章《拿回你的项目》，我最近写过一篇评论。最近，我有机会向他请教一些有关管理远程团队的问题。很多人的公司都是虚拟的，他也在管理这样的公司。以下是他的一些观点：

　　管理者：要非常明确的跟你的远程员工们解释清楚什么叫做成功。重要的不是他们工作的时间（反正你也不能真正的核查这一点），最重要的是他们所产出的价值。关键是要像对待成年人那样对待他们：说清楚你的预期，给他们自由去决定去选择最好的方法，最后要保证他们对自己的工作成绩负责。管理者不同花时间和雇员们来讨论和交流，来界定成功的定义，这一点对远程工作人员意义尤其重大。

　　员工：需要找到一种方法，在缺乏外部监管组织的情况下进行自我管理。对于施瓦茨来说，这意味着要制定一个长期的时间表，每天一清早要开始做最重要的事情，不受干扰的工作90分钟，然后休息片刻。这样的话，每天的开始效率会非常高，可以帮助员工抵挡其他诱惑，去干那些不是很紧要的比较容易做的事情——例如答复电子邮件。

　　管理者：要承认那些远程上班的人，可能需要一些压力才能集中注意力。施瓦茨的书中勾画出一张非常清晰的蓝图，告诉你最有效的办法，同时照顾到你的长期需要。他说：“那些读我书的经理们首先需要从自己身上总结经验教训，然后，他们需要帮助大家来创造一种结构，使人们有可能从中取得成果——包括鼓励他们真的去重新安排时间顺序。如果你明确的定义什么是成功,而且规定好具体的办法定期检查远程工作人员的工作进度。那么，真的有人出现问题的时候，其标志就是他们什么也没贡献。你几乎可以肯定的是，其关键就是没有建立明确的责任界限，也没有明确的工作态度。记住要保持这样的对话。

　　管理者：不要低估经常接触的重要性。 “人类是群居动物，我们都渴望交流，”施瓦茨说，“如果你是在管理远程工作者，你必须投入额外的精力去和他们保持联系，并对他们出色的工作表示赞赏，因为那些单枪匹马干活的人很容易感到孤独和不被尊重。你不能只依靠电子邮件——这种形式太单一了，作为沟通方式很单调。重要的是要找到时间来和他们保持联络。”

　　有人苛责我说，我一直没有考虑过远程团队是可持续的，这不仅对企业不利，而且这也是不对的。我相信，和施瓦茨一样，我们必须考虑如何使人们最大程度的发挥潜能，然后有意识地创造一种环境，在这种环境下他们可以充分发展，而不是只靠运气。

 

 

 

 

 

管理虚拟团队的四大关键技巧（转载）

陈大笑

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2011-07-14

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修改  如何标记批注?   　　如果你的团队成员遍布全世界，而不是在同一栋办公楼内上班，那么你需要掌握新的管理技巧。  　　金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。 　　目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点： 　　1. 领导方式不同 　　对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 　　2. 决策方式不同 　　世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 　　根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。 　　3. 建立互信方式不同 　　在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。 　　克里斯蒂娜·伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位培训师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。 　　4. 沟通方式不同 　　毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。 　　所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。欢迎来到新的虚拟商务世界。 　　艾琳·梅耶（Erin Meyer）是INSEAD的一位组织行为学兼职教授，INSEAD是一家在法国、新加坡和阿布扎比都设有分校的国际商学院。艾琳·梅耶专长于跨文化管理研究，目前担任INSEAD新推出的“管理全球虚拟团队”项目的主任，该项目所针对的对象是企业高管人员。 　　如果你的团队成员遍布全世界，而不是在同一栋办公楼内上班，那么你需要掌握新的管理技巧。  　　金融危机迫使许多公司从世界各地挑选项目团队的成员，然后让他们通过虚拟方式联系——如电话、电子邮件和视频会议——以省时省钱。 　　目前，全球虚拟团队的数量是有史以来最多的，他们的成员也在迅速增加。我就职的INSEAD国际商学院收到了大量请求，人们希望我们能开设新课程，向企业高管传授应对这种新的管理挑战所需的技巧。最新的研究显示，这些技巧不仅与管理同处一地的团队所需的技巧迥异，还常常截然相反。下面列出的是它们之间的四个主要不同点： 　　1. 领导方式不同 　　对于同处一地的团队而言，如果领导者扮演的角色是协助者，团队成员的获益是最大的，而虚拟团队需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱两可之处。我在INSEAD商学院的同事JoséSantos教授论证说，对成员分布全球的团队来说，高度集中化的协调效果最佳。在同一间办公室工作的团队，在工作职责方面可以松散一些，甚至可以两个人担当同一种角色。在虚拟团队中，这种做法行不通。团队负责人必须明确规定各自的角色和职责，并且以身作则。 　　2. 决策方式不同 　　世界各地的团队运作方式并不相同。在美国，管理者主要负责促进团队工作、迅速选择方向并在项目进展中作出调整。这种方法颇为有效，但其他方法也行得通。在瑞典团队通过长时间开会来树立共识并作出决定，这可能会要求举行多次会议，但成员对决策的接受度高，执行决定迅速。法国笛卡尔式的教育体制则认为，辩论和当面争执是任何决策过程取得进展所需的必要步骤。而在日本，决策往往是正式小组会议前，在非正式的一对一讨论中作出的。 　　根据我本人的研究，我发现对全球性团队领袖最困难的挑战之一是：要认识到他们作出决策的风格或许根植于他们所在国家的文化。因此全球性团队需要非常明确地说明决策方式，而最好的全球性团队负责人必须愿意在项目的不同阶段尝试不同的决策流程。 　　3. 建立互信方式不同 　　在虚拟团队中，信任被赋予了全新的含义。当你每天在饮水机或复印机旁碰见自己的同事时，你自然会知道谁可以或不可以信任。在一个所处地理位置上分散的团队里，是否值得信任几乎只能通过可靠性进行衡量。 　　克里斯蒂娜·伊斯科伦（Cristina Escallon）是我们新推出的“管理全球虚拟团队”项目的另一位培训师，他指出，虚拟团队的领导者需要专注于创造一个高度明确的流程，使队员能按照该流程多次、连续提供特定的结果。这样可靠性，也即值得信任的程度，就能在两三轮循环后确定。做到这点后，面对面的会见可以减少到一年一次左右。 　　4. 沟通方式不同 　　毫无疑问，在全球虚拟团队的领导中最关键的技巧是沟通。但当我们进行虚拟沟通时，我们的影响力常常会降低。INSEAD教授Ian Woodward已经通过实验证明，在讲话时移动你的身体能增强你讲话的效果。全球虚拟团队的经理常常会端坐在办公桌前，全神贯注的盯着Skype或视频会议的画面，从而失去了人际交往效用，说服力大减。走动或仅仅挥动手臂就属于简单而有效的沟通技巧，管理者们可以应用这些技巧来提高所传达的信息的说服力。 　　所有这一切的要点是，管理地理位置分散的团队所需的技巧，要比管理传统、同地工作的团队广泛得多。不仅如此，管理者还需要根据团队成员的不同组成和他们之间的距离选择不同的技巧。欢迎来到新的虚拟商务世界。 　　艾琳·梅耶（Erin Meyer）是INSEAD的一位组织行为学兼职教授，INSEAD是一家在法国、新加坡和阿布扎比都设有分校的国际商学院。艾琳·梅耶专长于跨文化管理研究，目前担任INSEAD新推出的“管理全球虚拟团队”项目的主任，该项目所针对的对象是企业高管人员。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

远程团队为什么可以共享信息？

 

 

         远程团队面临的最大危害之一是，信息分布不均匀，达拉斯办公室的人知道班加罗尔人所问问题的答案，但是他们却没有获得由各种理由提出的这一问题答案。有时候，这会导致团队不能很好的进行合作，十分高度运作的团队经常发生这种情况，以下是造成这一情况的一些科学原因。

　　根据英国Psyblog的研究，团队不能共享信息主要存在三方面原因。如果算上“我恨你，希望你玉石俱焚”，那就是四个原因，但我们今天不会算上这个原因。

　　这三个原因以及经理是如何帮助他们的球队更好地共享信息的情况如下：

　　记忆是脆弱的。

　　一般来说，相比人们自己选择的信息，他们更容易记住共享的信息。让我们面对现实吧，如果三个人记住某些事情，他们更可能在会议中提起这些事情，当然，如果你还不知道的话，某个人就都会记得这些事情。问题是，我们不相信自己的记忆力，而且可能没有记住某些事情，因为没有人可能要记住它。高科技手段让我们能够简单地保存一些重要信息，以便用作参考。如共享文档Sharepoint、谷歌在线文档和其他网站等共享文件网站，可以为检查信息提供很好的共同参照标准。你还可以存储电话会议记录和活动项目的快速摘要，以便在报告到期时所有人都记得该报告。

　　以某种方式获得预期判断和假设。

　　人们没有共享信息的一个主要原因是，他们不认为他们必须共享这些信息。虽然假定人们很无辜可能是一件好事，但是人们往往不知道（或不能立即获得）具体的信息情况。远程团队面临的一个挑战是，并非每个人都可以共享其经验：团队成员来来往往，因此，一个人可能会记得早先其可能不知道的一段谈话或者一些数据资料。领导所发挥的一个重要作用是其定期检查假设的情况，并明确这些是否为“每个人所知”。另外，除了正式领导以外的其他人可以对新团队成员进行指导，这使得他们之间可以随意地进行交谈，通过讲故事（这个词比八卦一词更好些）的方式更容易分享彼此之间的东西。

　　焦虑和压力是工作的一部分。

　　如果我们面对的压力不是很大，那么我们中的许多人可以更容易地记得并分享一些信息。当你的扁桃腺是你大脑中的预警信号时，你很难想清楚这些信息。当你召开了一次漫长而枯燥的会议，而且，你能想到的所有事情就是找回你的“真实”工作，那么你就会错过其他团队成员出现错误或错失信息资料这一信号。此外，由于我们不想找麻烦，所以，如果某人回忆起一个我们不知道的事件时，我们往往将此事情推给其他人。虽然这听起来很不重要，但是没有人希望，有人将痛苦的电话会议时间延长到比其应有时间超过一秒钟。你可以在议事日程中提出质疑或者问题，坚持时间表，这样，你就可以让讨论将成为时间表的一部分。如果网络会议和电话会议运行的较好，就会鼓励人们进行讨论和信息交流，并在人们之间建立一种环境氛围，人们在这种氛围里学会提出不好的反馈信息，这在某种程度上不会停止人们之间的讨论交流，或者使人们担心“其他团队成员”不再喜欢他们。

　　作为一个领导者，你需要帮助建立一种团队环境，在这种环境里，人们很容易获得信息，主动分享信息，对人们知道的错误记忆和假设提出质疑。