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有的采购者以为，在几个供应商中选价格最低的就代表化了最少的钱。但如果“最低单位价”是五美元，而你可能只需化三美元不到，那该怎么办？怎样去确定那个是正真的最低价？这里你就要对供应商进行成本分析。
成本分析基本原理 成本分析的定义是：对每一个成本单元（如：材料、工时、行政开支、管理开支和利润）加以分析并相加，得出最终价格的过程。所以详细并准确的成本明细是有效的成本分析的基础，但问题在于怎样从供应商那里得到成本明细呢？这里你要扮演销售员的角色，向供应商推销你的想法、概念和理念，有时可能会很难，但一定要让对方相信，你这样做绝不是要降低对方的利润。你的愿望是在保持甚至增加对方利润的基础上寻求降低成本的方法。这样不但能让供应商保持他们的最终利益，还能使你因较低的价格保持市场竞争力。 成本的关键组成部分 直接的材料成本：用经济可行的办法能算出的，所有包含在最终产品中或能追溯到最终产品上的原材料成本。对汽车厂来说钢板就是直接原材料（不包括胶水、钉子等项目）。 直接劳动力成本：用经济可行的办法能追溯到最终产品上的所有劳动力成本。如机器的操作员、组装人员。对需要大量高技术劳动力的产业来说，比如信息业或IT业，直接劳动力成本会占很高的比例。要记住如果采购项目包括高技术劳力的时候，一定要有针对性地进行分析，不能直接将其它案例中的数据直接拿来运用。另外，要避免用本地的工资水准来衡量异地供应方的直接劳力成本。 间接生产成本（也叫生产管理费用）：除了上述成本以外，所有和生产过程有关的成本。它又包括 1、可变管理费用，如水电、供应和劳力等。间接劳力是可变还是固定成本要取决于公司的性质。 2、固定管理费用，如租金、保险、财产税、折旧和工商管理费等。 3、其它费用，如广告、科研和销售费用。 以下用实例说明，对供应商成本明细的分析可决定价格是否需要提高。 Jane 每年向ABC公司采购价值500,000美元的商品，而ABC来自Juice Plus的公用事业费涨价了百分之十，这是不是意味着ABC要涨价百分之十呢？1997至1998 ABC的成本明细变化如下。 ABC 产品成本 1997 1998 销售额 $500,000 $500,000 成本 直接原材料 300,000 300,000 直接劳力 100,000 100,000 间接劳力 15,000 15,000 杂费 10,000 10,000 公用事业费 10,000 11,000 厂房折旧 6,000 6,000 设备折旧 8,000 8,000 其它 1,000 1,000 总管理费 50,000 51,000 总成本 $450,000 $451,000 利润 $50,000 $49,000 很明显，ABC若要保持$50,000美元的利润，他只要涨价0.2%，而不是增加10%，既使总销售成为$501,000。通过以上的成本分类，我们可真正区分出成本上涨的来源，同时也可鼓励供应商在其它方面减少成本使价格保持不变。上述例子中，原材料占总成本的60%，而公用事业费只占2%，只要原材料价格能降低0.35%，就能抵消那10%的上涨。 损益平衡分析法 从另一个角度看，供应商成本另一种分析法如下： 可变成本：可变成本是随着产量或服务内容变化而变化的，虽然单位成本保持不变。注意，可变成本可以是直接成本（劳力、材料）或间接成本（点、间接劳力和供应）。 固定成本：固定成本是指同产生时段有关，而与产量无关。如管理人员工资、厂房租金。 半变动成本：半变动成本是可变成本与固定成本的结合产物，通常称为混合成本。它往往在一定范围内是不变的，超出该范围又成为可变了。如公用事业费、维护费、电话费。 现在我们就可用损益平衡法来分析供应商的可能利润情况。损益平衡法，顾名思义就是供应商的销售额等于总成本。另外，你可决定在哪一点销售量超过了损益平衡量；哪一点供应商的利润较理想；哪点开始供应商会亏损。举例来说： XYZ是你的供应商，每批订单所需机器调试时间值$200，一个产品成本是$0.50，XYZ售$0.90，多少产量才能达到损益平衡呢？计算如下。 总销售额=单位售价×销售量； 总成本=固定成本+单位可变成本×销售量 假设损益平衡点为X，那么，0.9X=200+0.50X，X=500。既XYZ必须销售500个产品才能抵消他的成本。所以供应商生产销售500个产品以上才能实现盈利。 其它成本 相关/非相关成本：随某一决定变化而变化的成本称为相关成本；不随某一决定变化而变化的成本称为非相关成本。假如经销商关闭一个分店，原来的报酬和开支就随之消失，这就是相关成本；但其它分店的相关费用并没有变化，这就是非相关成本。 机会成本：更确切的说是“错过的机会成本”。它是指错失做某一决定的机会而伴随产生的成本。比如你将$10000存入银行一年可得利息$600，但你投资债券一年可获利$1000，这中间的差价$400就是存银行的机会成本。 总拥有成本（生命周期成本）：它是用来计算资产使用生命周期中所发生的所有成本。要进行生命周期成本分析，采购者必须确定设备的寿命和影响成本的因素。 相关/非相关成本可用来鼓励供应商增加业务。设想供应商的生产容量足以消化这增长的业务，且供应商的固定成本已分摊到最初的生产量中了。当谈论追加产量的价格时，就要意识到额外的产量只和直接劳力和材料有关，此时固定成本是非相关的。但这额外的业务使得供应商必须购买新的设备时，固定成本又变成相关成本了，这时就要重新考虑是否要追加业务给供应商了。 机会成本的理论可用在当你要求供应商做另外的资本投资以重复生产时。比如当供应商还在犹豫这投资是否会使自己错失其它机会时，他可能会要求你签订合同，保证以后维持一定数量的采购。 生命周期成本最适用于资本项目的采购（如汽车、生产设备），因为其中涉及到保养和维修。对供应商的方案回顾时，要决定除了采购目标本身外，还要包括哪些内容。你可能会注意到A价格比B高，但A生命周期成本却比B来的低。 你的供应商最初可能不愿意接受上述观点，但你可以供应商伙伴的角度来解释成本分析的好处。 虽然这是一个渐进的过程，但越来越多的企业已意识到了正面效应，那就是采购可以通过避免价格增长或使价格降低对公司的利润做出贡献。懂得并运用成本分析方法与供应商论价能使采购人战到商业的前端，为公司的全球竞争力做出贡献。建立在全部成本上的采购应被最合理成本的采购所代替。 |
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