虚火过旺 ShoppingMall“病态初现”关键字：购物中心
“据不完全统计，截至2010年10月，不算已经开业经营的百货商场(包括名为‘购物中心’的百货商场)，北京至少有70余家大大小小的ShoppingMall。而在经济发达的大纽约地区，ShoppingMall的数量也不过27家。如此大规模地兴建ShoppingMall，最后势必供大于求，经营难以为继，造成了商业资源和社会资源的严重浪费。”对于国内ShoppingMall的发展，业内资深人士、上品折扣原副总经理徐十周不无担忧。 更令人惊心的是，各地的ShoppingMall目前还在如雨后春笋般不断滋生。 本末倒置 “ShoppingMall作为商业地产，地产仅仅充当了载体的角色，而其核心的问题在于商业。但由于国内的商业地产开发商大多抱有短期逐利的心态，一味追求利润最大化，过分夸大商铺的价值而不顾零售业的经营规律，不懂后期的招商、经营以及管理等问题，一味地追求快回报和高租金，结果是做出了很多违背市场经营规律的事。”15年前从美国回国从事零售业的徐十周认为，开发商本末倒置的心态大大制约了ShoppingMall的长远发展。 徐十周以多年的零售业从业经验加上对比中国与美国的行业现状，得出了他的分析，“依据高盛的零售业分析员给出的数据，中国ShoppingMall的平均租金水平要远远高于美国的租金水平。造成这一现实的原因，主要是中国的商业地产商普遍急功近利，又基本都不懂零售业，为了在短期内获取回报，只能是单位平方米的租金怎么高就怎么租，忽视了顾客的感受和市场经营规律。其最典型的做法，就是多租面积很小的小店，以获取单位面积相对高的租金。一个简单的统计显示，北京的一家六七万平方米的ShoppingMall，租户大约为五六百家，每家店的平均面积也就100多平方米，而芝加哥一家同样大小的ShoppingMall，租户仅70多家，每家店的平均面积在800多平方米。其结果是，我们的ShoppingMall多是一堆普遍缺乏市场认知度的品牌“格子间”的堆砌。看似租金上去了，但开业后经营惨淡，门可罗雀，经营根本难以为继，租金也难以保证，结果形成了现在一家ShoppingMall开业时能有50％的店铺开门经营就算不错，不少项目连50％都做不到也硬着头皮开业，反而更加不招消费者待见，形成了恶性循环。” 统计数据显示，在全国40余座城市中，每年新增80多家购物中心，一些人口只有20多万的城市却建设了好几个购物中心。有的购物中心一天的流水甚至只有1万元，而那种有场无市、有商无业，甚至倒闭、转向的ShoppingMall亦不在少数。 “ShoppingMall代表了当代零售业的较高级形式，其投资额大、经营复杂、建设周期长。在项目的全程运作过程中，投资是前提，经营是关键，开发是重点，三者相互关联、不可分割。”中国人民大学教授黄国雄告诉记者：“而目前国内大部分ShoppingMall把经营这个关键弱化了，尽管体量越来越大，但却是虚火过旺。” 结构失衡 在多年关注国内ShoppingMall发展的深圳新摩尔商业管理公司总经理熊杰看来，国内的ShoppingMall商业结构大都不近尽理。 “主要是缺乏能吸引和带动客流的主力店，而被分割为众多以品牌为主、面积不大的店铺。”熊杰告诉记者：“面对众多缺乏市场知名度和吸引力甚至是闻所未闻的品牌，极易造成消费者在购物选择上无所适从，而选择只逛不买，最终影响了ShoppingMall的业绩。这样的现实，在目前已经开业经营的众多ShoppingMall里几乎俯拾皆是。” 对此，徐十周解释道：“在国外，一个ShoppingMall多由数家百货店或大型专业店作为主力店，加上数量众多的各类小型专业店、专卖店等零售业态以及餐饮、娱乐设施构成。一般而言，ShoppingMall依定位档次的不同在门店设置上也呈现出不同态势。档次较高的ShoppingMall，主力店之间的小店以品牌店为主，但这些品牌都是广泛得到市场认可，消费者耳熟能详的知名品牌。而一般档次的ShoppingMall、小店并不以某一品牌为主，多是经营品类，比如女装、鞋等等。在这样的Mall里，就很难看到一家家并不知名的品牌小店组成一个大ShoppingMall的情况，而此种情形恰恰是我们国家ShoppingMall的主要形式。从消费者的角度来看，一家家小的、没有什么名气的品牌店构成的集合体，对于他们是没有什么吸引力的，特别是对于大众消费者来说。这就是国内目前的ShoppingMall普遍缺少对普通顾客吸引力的主要原因。” 熊杰告诉记者，ShoppingMall与百货商场最大的区别是：ShoppingMall经营的是业态，是各种各样的商店集合体，而百货商场里经营的却是各种各样的商品品牌。 他进一步解释，这样做的目的是利用不同业态对消费者的吸引力争取最大的客流量，因为在一个ShoppingMall里，没有大型的主力百货店或专营店是难以吸引到客人的。而介于主力店之间的小型门店，则是为ShoppingMall产生收益(即较高租金)的门店。通过自发地调整错位经营，可使大小商家组合成一个统一的具有强大聚客能力的整体，在内部形成良性竞争，让人流在ShoppingMall内循环流动，最大限度地满足客户的消费欲望，从而带动整个ShoppingMall的互惠互荣。 “从国外情况来看，目前购物中心趋于小型化，其主要原因有以下几点：一是大型商业地产的停车面积与营业面积的比例一般是1∶1或是2∶1，这意味着1平方米的营业收入要支撑2至3平方米的地价或地租，无疑加大了成本;二是油价上升增加了人们的消费成本;三是交通拥堵降低了交通的经济性;四是社区商业完善，人们就近就能解决基本的消费需求。”对于国内越来越火、越来越大的ShoppingMall，黄国雄认为应该给予一定的提醒。 万达招商四大“绝招” 绝招一：品牌企业优先招 招商有两种，一种是品牌企业，比如沃尔玛、家乐福、苏宁、国美等。而另一种则是名气差的小企业。从招商看，品牌企业给的租金不如小企业给的多，但小企业风险比较大，租金交付也比较差。因而，万达在招商中有一条重要的原则，就是多关注品牌企业，多招品牌企业，不招新成立的企业。 绝招二：营业店铺，以主带次 就是将相当一部分面积拿出来招主力店，比如一个10万平方米的购物中心，要拿5万平方米出来安排主力店。所谓主力店，就是超市、百货、家电、影院、溜冰场等等占地面积至少几千平方米的店。剩下的那一部分再给中小店铺。 绝招三：多种业态优势互补 万达的招商有一条强制性规定，就是零售业态不能超过50%，低租金的业态要占到一半以上。低租金的业态，就是电影院、溜冰场、电玩城、健身中心、酒楼等等。在运营、发展中不难发现，只有多招一些低成本、低租金的业态，才能够带来客流，使场子充满活力。 绝招四：餐饮业态突出 餐饮是能够吸引人流、具有号召力的重要业态，虽然餐饮有一个短板就是租金低、油烟味比较大。因此，一般把餐饮放在最高的楼层、位置比较差的地方，以形成一种”瀑布”效应，使得万达的人气更旺。 |
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