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人际关系改造的——十二剧场

2011-08-05  雪峰读书
 我们把人际关系改造的十二剧场分为上下两篇,第一篇是心态控制场。由六个“场”组成。

 第一  情 场

 企业要经常营造一些感情的磁场,让那些被冷落的人很风光地走上舞台,让大家为他们鼓掌。

 企业在做管理变革时,每个月都要举办一场生日晚会,都要求企业选几个基层的主角出来。主角要在晚会上跟大家分享他的人生经历,包括在公司成长的历程。

 如果老板参加,也必须和大家 分享自己的悲、喜、苦、乐,包括相互之间的误解和怨恨。

 这些场景都会有摄影师录下来,然后向员工传播,让员工知道这种活动的意义。

 很多企业生日晚会没有效果的原因在于,老板想起来就开,想不起来就不开;心情好时就开,心情不好就不开。而且还经常抢寿星的风头,大谈企业问题,变成了一场企业会议,效果自然很差。

 第二 友 场

 有个企业的老板非常强势,跟他的管理团队和员工的关系都非常紧张,每天上班几乎有一半的时间在骂人。

 为了改善他与员工的关系,让总经理见面会。

 这是一种自由参加的会议,不作强制性规定。会议提前一周就把海报贴出去,宣传总经理见面会是总经理以平民的身份跟大家进行沟通与交流。

 等到会议当天,员工们都把长期积压在心中的怨气吐了出来。总经理一开始很不适应,脸色红一阵,白一阵,但是半个小时过后,他适应了这个环境,他说:“我没想到自己在你们心中是这样恶毒的形象。”这句话赢得了全场鼓掌。员工反而不再怪他,而是对他说:“老板,其实我们很理解你,你压力太大。”

 总经理担心的失控局面并没有出现,是他误解了员工,夸大了双方的矛盾。其实,只是因为平时没有畅通的渠道让员工反映问题,双方才会积怨。

 见面会还发挥了更大的作用:员工提出的建议有80%对企业非常有价值,比如某个流程怎么优化、某个物料清单不清楚,是不是该理清一下……这些都超出了总经理的预期。

 第三  乐 场

 这是指娱乐的场所。

 有一家企业,仅仅是买了几台游戏机,员工流失率就大幅下降了。这样做的出发点是:员工不是喜欢打游戏吗?让他出去打还不如在企业里买几台游戏机,好让他们下了班打游戏。

 这也是让人成为主角,成为生活的主角。某员工平时在工厂是一个不起眼的角色,可一坐坐在游戏机面前,他就可以把自己想像成任何人物。在他心中自己就是主角。

 娱乐比赛的目的就是让那些有文体才能的人跳出来成为主角。

 在学校读书时,那些文体积极分子就特别容易找女朋友,因为他容易从人际关系中跳出来。一打起球来,一表演起来,大家都会注意他。所以,企业应该多举办一些活动,让那些有文体才能的人成位主角,通过他们的影响力带动一批人。

 第四  梦 场

 梦场是什么呢?其实就是围绕个人理想而进行的演讲比赛,以及关于企业未来规划的一些活动。

 企业要懂得给大家营造一个梦。通过不断地强化这些梦,对员工形成激励。也许说得多了,还真会“美梦成真”。

 企业员工忠诚度的高低是由你所改变的人的命运的多少和大小来决定的,这最终取决于你圆了多少人的梦。

 第五  交 场

 指的是社交的场。

 我们一定要介入员工的社交场合。

 在一位老板,在企业颁布了一条硬性规定:下班后,不允许三个以上的老乡在一起喝酒,查出来要处罚。这位老板是想介入员工的社交场合,因为社交圈子直接影响这些人的工作表现。他的想法原则上是正确的。要设法让员工不完全以地域和血缘为纽带形成关系网,这样的关系网进一步发展,必然成为帮派。但他的方式太笨拙。其实他可以组织一些篮球队、乒乓球队、围棋队、象棋队,或者创建一个阅览室,发起几场读书会。这都是些非地缘性的组织,且活动内容健康向上,有助于形成新的企业关系网和清新的企业文化。

 第六  心 场

 心场就是思想观念直接碰撞的场所。

 很多企业的高管都有自认非凡的背景和经历,都认为自己的模式就是成功的模式,自己的做法才是正确的做法。他们之间互不买账,导致一支独立作战能力很强的团队,成了一盘散沙。

 如何调整他们的心态呢?这家企业举办了几次中高层讨论会,主题都是“莎丽卫浴需要什么样的管理模式”,请大家亮出自己的观点和做法。

 经过我们的点评,大家发现原来各自的模式和方法都有一定的局限性,外资企业、大企业的模式都有自己的文化背景和历史渊源。不顾企业发展的现状和经历,不顾基层员工的实际,任何成功的模式都将在莎丽失效。因为莎丽目前要解决的核心问题是:失控。

 于是,全体管理人员决定根据行业特点、企业特点、人员特点, 摸索一条自己的管理之路,建立适合莎丽卫浴的管理控制体系。



上篇我们介绍了人际关系改造心态控制场,此篇我们从心态过渡到行为,介绍行为控制场。

 第一  赛 场

 这不仅仅是篮球比赛的赛场,更多的是劳动竞赛的赛场。很多企业员工平时工作不认真,因为在这种企业工作无所谓好坏,没有第一名、第二名之分。

 我们针对这种现象,在很多企业导入了固定模式的劳动竞赛。在威泰这个企业实施劳动竞赛后,员工们竟然在一段时间里每天打破产量历史纪录。

 那段时间,凡是打破纪录或获得第一名的员工,厂方都会把一张写有他名字的大红喜报贴在一个可容纳千人的食堂;第二天,这份殊荣就会易主;第三天,又易主……大家都十分关注这种变动,为它而牵挂。

 劳动竞赛和我们讲的主角化有什么关联?劳动竞赛中谁是主角?是一线的工人,是班组。打破产量纪录的绝对不是总经理。

 为什么赛场能把员工的积极性调起来?就是因为可以让一千个人知道他、关注他,他成了全厂的焦点、主角。

 这个活动的核心就是让普通员工成为主角。有的企业也搞劳动竞赛,但往往流于形式,因为他们不理解劳动竞赛的实质是让生产能手成为人人追捧的“明星”。

 第二  战 场

 此处战场和赛场既相同又不同。在赛场进行的是劳动竞赛,是战斗;在战场进行的产能提升战、品质改善战、成本控制战,是战役。前者是局部性的动作,后者是全局性的动作。

 那么,战役中谁是主角呢?是跟战役相关的部门和人。如果我们打成本攻坚这一仗,那财务就成了主角。

 第三  会 场

 很多企业之所以管理差,人不好管,很大原因就是没有会议。

 我们到企业去,首先把几个会议制度建起来,如每周的管理变革例会、生产协调会、品质例会,还有一些专项会议。会议是营造权威的很好手段,权威离不开会议。

 我们不同的会议,让不同的人唱主角,树不同人的权威。比如说,生产协调会,PMC(计划物控部门)唱主角;品质周例会,品管唱主角。

 我们还在企业里搞了一个会议,叫案例分析会。每星期收集三个案例,即企业出现的三个问题;然后分析这三个问题是谁造成的、什么原因导致的、应该怎样追究责任人责任,把它们列到白板上来,用一两个小时进行现场分析。

 这样的案例分析会就是让那些制造问题的人被聚焦,被注意,成为负面主角,成为焦点。不让他们随着问题一起被忽视。

 第四  考 场

 在有些企业,我们推行上千人规模的流程考试,并将参试者的分数公布出来。

 现在企业的人有一个毛病,推流程时你问他:有问题吗?他张口就说:没问题!其实他看都没看。为什么?他压根儿都不打算执行。

 所以,我们推流程、推制度要考试。每个与流程相关的人要知道流程怎么走、表格怎么填。

 一个企业改善人际关系最主要的方向是使他们变成一种学习型的关系、学习型的组织。

 第五  教 场

 指师傅教徒弟的教练场、内部培训的教练场。

 企业要懂得挖掘有经验的骨干员工的智慧,将他们的经验整理成资料,作为内部培训教材,甚至请他们做老师。这样做,既提高了有技能员工的身份感,使其便于管理,又整理了企业的过往经验,形成了有实际价值的内部教材体系,避免这些宝贵的智慧被个人垄断,或随人才一起流失。这比从外部请专家讲课的效果好得多。

 当然,还可以通过奖励的方式让师傅带徒弟,手把手地传授经验。

 总之,教场就是让有经验的师傅和操作者,包括技术员,成为主角。

 第六  职 场

 “职场”是指员工的职业生涯规划。通过职业生涯规划,让每个人成为自己的主角,让未来成为他内心关注的焦点。

 一个人内心被未来主宰,他一定有自律精神,一个没有未来的人是不可能自律的。

 西藏佛教徒虔诚到能磕10万个响头的程度,为什么?为了来世,而不是为了有生之年。他们想的未来更长远。

 人是否能管住现在是看他是否相信未来,他不相信未来,他就不会管住现在。



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