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这样的企业最需要什么？（上） 7 上页：第 1 页 
陈经理难受，其实我更难受。 希望通过具体的市场行为和活动执行，来打造一支具备过硬素质的营销From EMKT.com.cn团队。我们的想法是： 通过具体的活动来训练队伍，再去市场上手把手教主管和业务人员提升技能，慢慢形成制度化和流程化的工作内容和标准。 我们坚信，这样做，比单纯的培训效果更好，更有现场感，而且比纯粹改变制度好很多。纯粹改变制度很难让人心服口服，比如：他们会说，我们已经有制度了，你们干吗要改呢，我觉得原来的制度和表格很好用啊••••••那你怎么说呢？那就要在具体的市场行为中去告诉他们，什么是更好的，更有效率的。 我们原来认为，只要在销售系统中推行规范和制度化的报表系统，是没有什么问题的，但我们错了。因为我们所设定的报表在公司上层，如财务上是没有接口的，也就是说，我们在活动执行完以后，要将费用核销的话，是没有办法通过财务的审核的，也就是没有办法核销费用。想想看，经销商代垫了费用，还报销不了，那还不要造反啊！ 活动执行，还有一项很重要的工作，那就是检查、指导和督导。但到了具体的工作中，督导也成了陈经理一个人的事情，现在我都没有搞明白，为什么会这样？我们建议，成立一个活动执行推进小组，联合市场部、销售部、监察部成立一个推进小组，按照工作内容、时间、标准进行现场的指导和检查，对执行不力的区域主管，第一次是指导为主，第二次达不到要求要进行处罚，对执行严重不到位的区域主管要进行调离和降级，但这项动议表面上获得了通过，实际上也就是打打雷而已，甚至连雷声也没有听到。个别区域还出现公然不听命令的情形。 有时候，陈经理也觉得委屈，确实是的，孤立无援，无助和有点绝望。呵呵，我安慰他：男人的胸怀是被委屈撑大的，你更要坚强。 本人认为，对于区域业务人员进行现场的指导和检查是最好的提升主管和业务人员技能的方式，很多区域主管也因此而收益。连陈经理也认同，他自己在这样的市场巡回指导和检查上，受益匪浅。本来，如果分工明确，完全可以做好这样的工作，可惜，陈经理分身乏术，一会儿开会，一会儿汇报，每一个所谓的上司都可以把他从这调动到那。而且最关键的是，没有正式任命，也就是说：他没有真正的权利。名不正，则言不顺，结果可想而知。 而对于市场，因为活动执行所产生的超支费用，是需要销售部门每个月还上的。每个月还上，他的上司怕了，怕还不上啊。怎么办？不搞了呗，全部活动停止，人员，费用都停掉，费用甚至比之前更少（还债去了！）。 刚刚有点效果，渠道梳理、订货会刚刚造成了一点影响，终端亮化、促销活动刚刚激励了一下市场，从经销商、二批商、终端和销售团队都增加了信心，可是还没有回过神来，一切又回到了从前！ 问题出在哪里呢？根源在哪？ 最近看了一本书，关于马云内部讲话的书；还看到一则李彦宏的微博，马云和李彦宏都不约而同的用了三个层次来表达对企业在互联网时代的永续发展的理解。最下层是：流程和制度，第二层是价值观；最上层是企业文化，使命。 如果将其放到这家企业，也非常合适，这就解决了我们一切推不动的困惑，因为流程和制度解决不了文化、使命和价值观的问题。这家企业最需要的是观念、价值观的改变和重塑，而流程、制度是之后才能推行的，现在你就明白了，为什么没有推动力和执行力了。 |
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