关于万科人力资源管理的思考（转载）
人力资源 2011-03-30 16:38:30 阅读0 评论0 字号：大中小 订阅
第一部分：万科和万科的人力资源管理
一、万科的发展之路
1、发展之路：贸易--多元化、跨地域经营--专业化房地产公司
2、万科的特点：稳健经营＋快速（“快速”：面临新的市场竞争环境，新近提出的战略）
3、万科化＝专业化＋规范化＋透明化
（1）专业化：专注大中城市住宅；
（2）规范化：制度的规范化、行为的规范化；
（3）透明化：致力于建设“阳光照亮的体制” ；
4、万科房地产业务的经营规模：1989年0.3亿元 ；2003年63.8亿元（5.4亿利润）
（1）预计利润目标（自然增长）：04年7.4亿元；05年11亿。
（2）下一个10年目标，即到2014年，实现销售收入1000亿元，预计相当与市场的3％，目前63.8亿相当于市场的1％
5、产品市场定位：大学毕业后5年到50岁以下人群；目前正在研究开发大学毕业后1年和55岁以后（最后一次购房的人）人群的产品。
二、万科的区域化管理
1、全国性思维：经营模式、管理模式和企业文化
2、本土化运作：尊重本地文脉及客户的喜好
3、2004年，万科有18个主营城市，采用“3＋X”的区域管理模式，分别为：
（1）“3”：长江三角洲（上海、南京、无锡、南昌）＋珠江三角洲（广州、深圳、佛山、惠州、中山、东莞）＋环渤海湾（北京、长春、沈阳、天津、大连、鞍山）；
（2）“X”：成都＋武汉。
注：据万科总经理郁亮介绍，目前万科在区域化管理中遇到的问题仍然是人的问题，特别是文化的差异导致管理的不适应性，以及在人力资源配置方面的问题。万科目前下属一线公司的总经理、财务和人力资源部经理均有总部派遣。
三、万科的高层设置
董事长、总经理、党委书记（分管监察审计、法务等）、4位副总（1位负责区域管理；1位负责运营、财务、资金、发展等；1位负责设计、产品、营销、工程等；1位负责内部管理等）
注：据介绍，当时正在考虑另外引进。
四、万科的人力资源现状（集团目前共有1882人）
1、学历结构：硕士以上9％，本科56％，大专24％，其它11％；
2、年龄结构：20-30岁74％；31-40岁17％，41-50岁6％，51岁3％。
五、万科人力资源管理的理论基础
首先万科把自己定位成一个新兴企业。新兴企业的概念：成立于改革开发以后，脱胎于计划经济体制，在市场经济中成长起来的企业，统称为新兴企业。新兴企业的创业特征：（1）企业初始规模很小，短期内急速膨胀；（2）创业资金很少或没有；（3）创业时毛利率很高；企业初期的发展战略很不清晰，以追求高额边际利润为导向；（4）创业者没有受过现代企业管理训练，90年代后情况有所改变；（5）创业者的权威地位举足轻重。
其次，万科的人力资源管理理论基础是基于上述这种新兴企业的理解延伸出来的。具体见下图：
六、万科的人才理念（基于对人性的假设）
1、万科把“以人为本”作为其人才理念的中心，这意味着我们将每位职员都象普通人一样对待，认为他们拥有普通人的要求和特性。
2、每个人都是需要被尊重的——尊重员工的选择权和隐私权：职员的去留，公司从来不设障碍；离开公司的人，还可以再次加盟；空缺职位首先内部招聘，内部调配制度灵活简便（本人愿意去，下家愿意要，上家必须放）；提供不断尝试新挑战的机会，营造公司和职员双赢的局面；分散购买职员宿舍，尽量减少对职员私生活的干预。
注：人才流动，万科04年之前两年的人才流动非常大。原因：行业发展较快，专业人才较缺，万科一时无法提供更多岗位，导致助理级员工流失较快。目前，万科的员工流失控制在10％多，其中一半为主动留出，一半为被动留出（公司辞退）。
3、每个人都不是圣人——提倡“举贤避亲、用人唯贤”：注重专业技能；强调综合素质；强调发展潜力；强调共同理想与团队合作。
4、每个人都渴望成长和进步——提倡“健康丰盛人生”
5、每个人都拥有各自的能力和特长——提出人才组合：万科的发展历史促使万科形成了不同地域，不同人文背景，多元化的人才组合优势；单一个性和技能的团队不适合万科的发展要求，万科相信只有个性均衡、技术全面、合作良好的团队才能发挥其最大潜能。
6、每个人都渴望成长和进步——以培养职业经理人为己任。
7、每个人都渴望了解与被了解——致力于建设“阳光照亮的体制”。
注：万科的十二条沟通渠道：员工管理专员；吹风会；职委会；（上级经理）门户开放；高层领导约谈；E-MAIL给任何人；各种面谈；工作讨论和会议；员工满意度调查；可走5条通道的职员申述；BBS论坛；公司的信息发布渠道（网站、周刊、业务简报、公告板等）；
目前正在考虑要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核。
七、万科的人力资源角色定位
1、服务于职员能力的提升；
2、服务于职员有效满意度的提升；
3、服务于组织效率的提升；
最终服务于人力资本的产出最大化。
具体来说表现为：战略合作伙伴、变革推动者、方法论者。
Eg：战略合作伙伴——人力资源部在项目论证过程中是唯一具有一票否决权的。
八、人力资源工作角色的转变：人力资源部应该成为一个战略管理和知识管理部门。
九、万科的人力资源管理体系（略）
十、如何确保总部和一线公司的人力资源管理不走样？
1、一线公司的人力资源经理都是从总部派出去的，一线公司的人力资源管理员到总部人力资源部轮岗（一般为3个月）；
2、总部人力资源部在人力资源管理上就是研究和制定战略、政策、制度，并提供方法和工具，一线公司负责执行；
3、通过各种沟通渠道事前沟通、事后跟踪。Eg:年初，人力资源经理集中会议（人力资源大会），明确目标，布置工作；宣传、吹风会、培训等等。
十一、人力资源部的人员配置和分工
1、观念：（1）人力资源是企业第一资源，人力资源部是企业的核心部门；（2）人力资源部是人才的培养基地。
2、数量：确保不少于15人，目前20人
3、分工
（1）第一组：营运组（负责薪酬、考核、社保、人事等具体事务）；
（2）第二组：培训组（计划、师资队伍建设、组织等与培训相关的业务）；
（3）第三组：人力资源开发组（招聘、职业生涯规划、资质等前瞻性的研究、开发工作）。
十二、万科的职业经理资质模型
1、万科的职业经理资质构成：管理自己、管理他人和团队、管理任务。每个方面由一些主要资质因素构成。（通过大量的访谈，研究，主要对集团高层、在万科取得成功的人——你认为在万科取得成功需要具备哪些素质？
2、资质要求1——管理自己：
（1）职业精神：热爱自己的岗位和工作，主动，敬业，有责任心，诚信，愿意把时间和精力投入于工作中。
（2）学习能力：寻求、吸取企业或自身工作有关的信息和知识，发展和提高自己的工作能力；
（3）应变能力：能对自己的行为方式进行调整以适应企业快速发展所带来的变化和个体差异，能承受压力。
3、资质要求2——管理他人和团队
（1）有效激励：通过树立榜样影响下属，注重下属的发展需要，鼓励下属，并帮助其制定计划，指出其不足，使其能采取合适的行动以获得提升。
（2）人际沟通：通过多种途径有效的交换、表达、倾听信息，与同事和客户建立信任关系，有效的开展工作。
（3）团队意识：能与本部门或其它部门的员工协同合作，实现共同的目标，并能在团队中担当领导角色。
4、资质要求3——管理任务
（1）企业意识：理解公司的核心理念和目标，了解公司运作，把本部门的工作和企业发展联系起来，具有客户意识。
（2）解决问题：意识到问题并对之从多个角度进行分析，寻求较好的解决方案，能寻求创新方式解决问题。（今天的问题解决方案，明天的问题根源）
（3）成就导向：关注于工作目的，追求卓越，适度冒险，争取成功。
注：在万科非常强调非人事经理的人力资源管理，他们认为，每一位直线经理人首先必须是一位人力资源经理。非人事经理的人力资源管理涉及：岗位分析与岗位评估、人力资源规划、人员招募与选任、人员使用、人员培训、绩效考核、人员激励、人员报酬、人员保护与福利、人员流动、社会保险、劳动关系、组织文化。（在岗位评估方面，万科引进了美世国际职位评估系统——确保薪酬的内部公平）
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