在现代，策划的思想被运用在企业管理、市场营销等各个领域，《哈佛企业管理通书》曾对策划下过这样一个定义：策划是一种程序，在本质上是一种运用脑力的理性行为。基本上所有的策划都是关于未来的事物的，也就是说，策划是针对未来要发生的事情做出当前的决策。“凡事预则立，不预则废”，应该说策划是一切活动的起点。
项目管理策划是指在项目管理实施之前，针对项目本身特点，对项目管理目标、管理方法、管理措施和管理手段进行科学分析和论证，对项目的各项管理活动进行谋划。“项目管理策划”这一概念被引入到项目管理工作中，是市场竞争环境的变化和企业内部管理的需要共同作用的结果。从市场竞争环境来讲，一方面随着预算定额水平的不断下降、清单定额的推出以及最低价中标的招标规则的出现，企业从市场上拿到的订单的价格越来越低，甚至是低于成本价中标；另一方面，材料价格的大幅波动和劳务价格的持续大幅上涨，给企业的成本控制带来了巨大的压力。项目承接价格的不断降低和生产资料价格的不断上涨，形成了影响施工企业利润水平的“剪刀差”，不断挤压着施工企业微薄的利润，这就从客观上要求企业必须进行事先的谋划，千方百计地扩大利润空间。从企业内部管理来讲，要对项目存在的各种风险进行有效的管理、要把企业拥有的有限的资源进行合理的调配，最大限度地提高资源的实用效率、要对项目实施精细化管理，提高一次成活率，避免维修和返工等，都需要对项目的各个重要的管理过程提前进行策划。可以说，进行项目管理策划是施工项目管理发展的要求。
项目管理策划是一种脑力活动过程，脑力活动的结果以策划书的形式体现。不同的企业，项目管理策划书的形式五花八门，内容繁简不一，但是无论什么样的策划，只有能够清楚地解决以下6个方面的问题，才能算是合格的策划：①What：即解决做什么的问题。要明确工程的范围、质量目标、业主的需求、企业的要求。概括来讲，就是要明确项目的各项管理目标和成本目标；②Where：即要明确工程的地点、周边环境（包括自然环境、地理环境、政治经济环境），以及这些环境可能给项目带来的有利或不利的影响；③Who：即解决由谁来做项目的问题。要选定项目管理团队、采用合理的项目组织结构、建立配套的授权体系；④When：即项目于何时开始，到何时结束。要明确项目的工期，制定里程碑计划；⑤way：即采取何种方法来实现项目目标。要明确项目实施所需的各种主要资源的数量、进场时间及配置方案、要提出项目需采取的主要施工方案、要针对重大风险源制定出处置的方案；⑥How much：即需要花多少钱完成该项目。项目策划的最终落脚点在于明确项目成本目标。要根据前面5个方面的策划结果，结合各种资源的市场价格和企业的有关成本经验数据合理确定项目的成本目标，并进行现金流量的策划。
进行项目管理策划必须把握以下5个原则：一是项目管理策划活动必须由企业组织，项目经理部参与，共同完成。首先，项目管理策划是一种决策行为，企业是项目管理的决策中心，项目经理部是项目管理的执行中心，因此项目管理策划由企业发起和组织最为合适；其次，工程项目由企业承接，企业在第一时间对项目承接的背景、招投标运作过程、合同情况、工程情况最为了解，由企业牵头组织策划，可以在最短的时间内明确项目各项管理目标，符合“时效性”要求；第三，目前企业推行的“三集中”政策，使得所有的资源均集中在企业层次，只有企业才有可能根据所辖多个项目的具体情况将有限的资源在各项目中进行调配，也只有企业才有权力对项目部各种权限进行分配，因此企业必须牵头组织策划；最后，项目经理部是项目管理策划书的最终执行者，提前参与到项目管理策划工作，有助于项目经理部更早地熟悉项目情况，及早进入角色，更有效地开展下一步工作；同时，项目施工方案的优化和最终选定、目标责任成本的确定都需要项目经理部的参与和配合；二是项目管理策划必须注意“实效性”，即项目管理目标的确定宜早不宜迟。尽早确定管理目标，便于项目经理部及早按照目标部署工作，少走或不走弯路；三是项目管理策划必须具有“针对性”。不同的工程项目，合同条件不一样，所处环境不一样，项目管理团队不一样，面临的风险也不一样，因此项目管理策划必须根据不同项目的特点和难点，经过详细的分析和调研，制定出针对性的解决方案，而不是千篇一律，照抄照搬；四是项目管理策划书应尽量以图、表来表述，少用文字，相关指标能够量化的尽量予以量化。
在实际的管理工作中，很多人常常把项目管理策划与施工组织设计混为一谈，认为项目编制的施工组织设计实际上就是项目管理策划，现在再编写项目管理策划书，是做重复工作，无形中增加了项目部的工作负担。笔者认为，施工组织设计和项目管理策划安排施工的进度、配备生产资源、确定主要施工方案等方面确实存在相通之处，但二者无论从工作的出发点、工作的目的、关注的重点、使用的手段等方面，都存在明显的不同。项目管理策划书作为指导项目各项施工管理工作的纲领性文件，起到的是“指南针”和“路线图”的作用，施工组织设计作为执行项目管理策划书的支撑性文件之一，必须围绕着项目管理策划书确定的管理思路，为实现策划目标而服务。
施工组织设计与项目管理策划的区别详见表1：
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区别点 |
施工组织设计 |
项目管理策划 |
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要解决的问题 |
如何做好项目 |
如何管好项目 |
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编写的目的 |
交付业主满意的产品 |
业主满意,企业赢利 |
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覆盖的管理范围 |
工期\质量\环境安全 |
工期\质量\环境安全\范围\风险\采购\人力资源\信息 |
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编写的侧重点 |
合理组织施工，确保质量安全，强调可操作性 |
确定各项管理目标和实现目标的路线，强调可控性 |
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采用的工作方法 |
以技术为主 |
技术与经济相结合的方法 |
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内容的粗细程度 |
细，针对性更强 |
粗，更加全面广泛 |
项目管理策划书编制好以后，就应该组织实施。项目管理策划的实施主体也应该分为企业和项目经理部两个层次。对于项目经理部来说，项目管理策划书是指导项目部各项施工管理工作的纲领性文件，项目部的各项活动必须围绕着策划目标的完成而展开。首先，项目部应该根据策划目标，编制各种实施和保障计划，这些实施和保障计划包括但不限于：项目的组织分解结构（OBS）、项目的计划成本、相关的制度和工作流程、网络进度计划、各种资源分批进场计划、施工方案的细化和作业指导书的编制等。编制这些计划书的目的在于保障策划目标的顺利实现。
计划和策划的区别详见表2：
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区别点 |
项目策划
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项目计划 |
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工作目的
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做什么，解决做正确的事 |
怎么做，解决正确地做事 |
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所起的作用
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掌握原则与方向
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处理程序与细节 |
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工作特性 |
主动性、目的性 |
被动性、规范性 |
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工作所处阶段 |
决策阶段 |
执行阶段 |
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工作方法 |
分析情况、发现问题、诊断把脉、优化方案、整合优势 |
分解目标、落实责任、完善制度、规范流程、处理变更 |
其次，项目部在策划实施的过程中应时刻关注“变化”。因为项目管理策划是对未来即将发生的事情做出当前的决策，具有预测性和前瞻性，当预测的假设条件发生变化时，对策划目标的实现势必产生影响。因此，项目部要注意对各种“变更”的控制，要注意各种风险因素及其对项目影响的变化，及时反馈并调整应对措施，实施对策划书的动态管理。
由于企业层次担负着项目物资、劳务招标采购、设备调配、资金的集中管理等与项目实施有关的各项工作，因此，项目管理策划书的实施也需要企业职能部门的参与。项目管理策划书对企业层次项目管理工作的引导和帮助作用体现在以下4个方面：一是企业可根据各项目策划书的资源需求和进出场时间安排集中采购招议标活动，调配各种资源；二是各项目的各种资源采购与投入计划、总进度计划、现金流计划等经过一定的汇总与分析后，便可形成企业层次的资源集中招标采购计划、大型设备调配计划、产值计划、资金收支平衡和资金筹措计划等；三是将上述各项计划进一步的细化和落实，即可纳入企业相关职能部门的周度、月度工作计划；四是项目管理策划书可作为企业督促和检查项目执行情况的依据和标准。由此可见，只有当企业层次真正把项目管理策划书中的相关需求作为自己日常项目管理工作的行动指南，主动地执行好项目管理策划书，维护好项目管理策划工作的严肃性，企业机关才能真正成为以服务项目为宗旨，以保证所有项目按时、保质完成为目标，以统筹调配资源，合理解决资源冲突、避免资源浪费为主要手段的服务型、务实型、效率型的机关
作者（佚名）
