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先讲一个故事：“中国江南有个叫刘备的，祖宗曾是很有钱的主，可惜等他涉世时已家道中落，变得一贫如洗，只得修鞋为生。后来刘备认识了两个兄弟，叫关羽和张飞，话一投机，一顿酒后便拜了把子。三兄弟豪情万丈，商量着弃了三寸的小店，踏踏实实干番事业，于是创办了“黄河”制鞋厂。创业初始，三兄弟是啥都干，从设计到生产，从人事到财务，从采购到销售，三兄弟谁有空谁顶上，三百六十行，大家轮着干。当时工厂规模小，业务简单，业务流程短，三兄弟也是几乎样样熟悉，都能独当一面，灵活的管理方式使得管理团队成本低、效率高，协作程度好。在三兄弟的齐心努力下，工厂发展迅速，年后“黄河”制鞋厂的人数过了300人，三兄弟很快发现原先那种没有分工的方式出现了问题。由于专业化程度不够，使得各业务环节的价值无法进行深入挖掘，而且三兄弟性格。张飞生性自由，不爱束缚，但是对销售有种狂热，自我感觉就是为销售而生，随着组织的庞大，张飞越来越觉得管理他人对自己来讲是一种束缚和浪费。关羽思维严密，热爱学习，在设计和生产等领域都有强烈的喜好。刘备待人谦和，性情稳重，受到他人的尊重。于是三兄弟根据自己的秉性，张飞做了销售员，负责大客户，关羽主抓生产同时兼管生产和财务，而刘备负责工厂的人员管理和厂内外联络。“黄河”制鞋厂推出了“长江”牌运动鞋，大获畅销，使得工厂规模急剧上升。创业十年后，已经具有3000多员工，年销售额过10亿。而三兄弟也是水涨船高，张飞连年稳居TOP销售员，个人业绩占了整个公司的8%，同时是公司最优秀的销售培训讲师；关羽成了是负责生产和财务的副总；而刘备是总经理，负责经营团队搭建和发展方向把握。”
从刘、关、张的现代创业故事上看，我们看到在创业初期，三兄弟并没有分工，而是能者多劳，身兼数职，在各个领域都会有所涉猎，是典型的通才。但随着企业规模扩大，很快这种浮于表面的通才无法满足企业精细化管理的需要，于是三兄弟出现了专业化分工，这种分工既是兄弟自我成长的需要，也是企业发展的需要。三兄弟的工作方式本身有很大区别，张飞销售能力非常强，整个公司无人出其右者，但其他能力比较弱，而关羽在生产和设计领域都有很深的造诣，他的能力横跨了数个领域，但他的知识经验并不是其中任何一个领域的首席专家，而刘备在任何专业领域内都不是绝对专家，但他有很强的能力去凝聚团队力量，并带领团队实现企业目标。从人才观来看，张飞、关羽、刘备分别是专家型人才、系统性人才、管理型人才。专家型人才在某个领域内的能力非常精深，而这个领域比较狭窄；系统性人才在数个领域内的能力都比较精通，但精通的程度不如专家型人才；管理型人才的核心任务则从业务技能转变成管理团队，在带领团队实现目标方面能力很强。 但要明白的一点是，这三种类型人才都是高层次人才，很多员工一生都没能达到这个层面。马斯洛勾画了人类需求的五个层次，区分了低层次的需求动机和高层次的需求动机。高层次需求是指尊重的需要和自我实现的需要，员工只有不断追求高层次需求的满足，不断追求得到尊重和自我实现的过程中，才能实现职业生涯的不断发展，从一个初级经验的人逐渐发展成为高级人才。而不同员工因为其内在特征差异，在成为高级人才的过程中也会进入不同的通道。哈佛大学心理学家麦克利兰把人的高层次需求进一步区分为成就动机，权力动机和交往动机。成就动机渴望将事情做得更为完美，获得更大的成功，从而获得成就感；权力动机是指影响和控制别人的一种愿望或驱动力；交往动机就是寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。专家型人才一般需要具有很强的成就动机，不断迎接困难和挑战；系统型人才需要具有较高程度的成就动机和一定的权力动机；而管理型人才需要具有较高的权力动机或交往动机。不过在中国文化背景下，这一点倒过来说就未必合适了。 企业进行员工能力管理，为员工设计职业发展通道时，需要明确什么样才算一个合理的通道，要成为该领域的专家，这个领域需要有多大，是懂招聘就够了，还是要懂人力资源各个模块，是懂有机硅技术就够了，还是要懂整个纺织技术，是基于一个职位，一个职种，还是一个职类？只有明确发展的通道，我们才能在这个基础上提员工的专业化与职业化发展，专业化是基于这个发展通道的专业化，职业化基于这个发展通道的职业化。当我们把化工分析检测作为一个职业发展通道的时候，该领域内的员工做到任职标准就能够成为资深的检测师。如果这个通道过于狭窄，无形中会降低员工对相关专业领域的兴趣和关注度，减少互相协作还会影响对本专业的创造性思考，而如果这个通道过于宽泛，则员工需要关注过多的领域，分散了本专业注意力同时能力提升变得非常困难。因此通道设计的合理性就显得非常重要。 有些企业会把功能相似和关联度高的职位归为一个职种，比如化工技术、人力资源就是一个职种，然后把这个职种作为员工职业发展的通道，而专家型人才就需要在这个通道内不断深入发展，从初级到中级，直到成为该领域内的顶尖专家，比如华为、百度都有首席科学家，声望和待遇相当于总裁级别；有些员工在某通道发展到一定程度后，就转入另外的通道继续发展，成为熟悉数个领域的系统型人才，比如有些公司的副总会兼管整个财务系统和人力资源系统；还有些员工发展到一定程度后逐渐向管理界面延伸，工作中心从业务研究变成团队管理，不再仅仅是让自我做好工作，而是如何更好地让下属做好工作，比如集团总裁或副总裁。因此企业进行员工职业生涯规划的时候，通道设计就显得很关键，他的宽幅和等级设计直接框定了员工的发展领域和职业期望。 专家型人才、系统型人才和管理型人才的分类，既是基于员工本身的特征，实现员工价值最大化，也是企业精细化分工对员工能力提出的必然要求。而人才专业化分工的实现不仅需要任职资格管理等人才管理技术，最根本的还是员工自身职业化精神的塑造，即对自身专业领域的尊重和忠诚。 |
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