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改装思考引擎，受益终生！
以执行力为大前提的「能够解决问题的逻辑思考法」是什么呢？我想用之前编写过的经营管理顾问know-how，告诉大家具体的方法。我会这么做，是因为会用到逻辑思考法的，除了企业经营者之外，也包括了公司内部的企画团队，而这也是对所有的商业人士有益的方式。
经营管理顾问的工作，从分析业界资料、雇主企业资料开始，再以分析结果为基础进行思考。分析资料后所整理出来的资料，只不过是假设。但是大部分的企业经营者或工商业者，就把这个假设当结论了。于是在认为已经「得到结论」的安心状态下，即怠忽了从搜集证据、印证假设到导出真正结论过程中的逻辑思考。
案例一：年轻化，和服业也有第二春
以和服业界为例，日本和服界的市场一年比一年小，近二十年来每一户人家的妇女和服支出费更是比以往减少了一半之多。今后随着少子化趋势的增强，许多人即预测和服的市场将会越来越小。光看这些资料，应该会认为和服业界就是衰退行业，没错吧！
但是我们不能在这个阶段就下结论。再进一步分析就会知道「和服整体的销售额虽然滑落了，但是单价不高的夏季浴衣销售量并没有减少」，而且「浴衣的主力客层是年轻女性」；从其它的分析可以明白「年轻人其实对和风很感兴趣」。由这些分析，我们就可以提出不同的假设，例如，「和服界的确是衰退行业，但是仍有以年轻人为主力的潜在需求。」
接着，再继续为这个假设搜集并分析资料，就可以得到「与其努力设计新的高级和服，不如着手开发适合年轻人品味的新款和服」，或者「把和服当做新事业，为和服在新的领域求得再生」等等的结论。这些结论和最初的假设可以说是完全不同。但是有些案子真的就是如此。
重要的是「结论」，而非「假设」
重要的不是「假设」，而是「结论」。任何问题都有解决之策。当然「从业界撤退」、「把公司转让」也是解决的方法之一。总之，世上没有解决不了的问题。
从证据证实假设到导出结论的过程中，最重要的就是弄清楚「发生问题的原因是什么」？可是，多数的人只看到现象，却看不到原因。事实上真正的原因只有其中的一个，其他都只是从这个原因产生出来的现象。
那么我们该怎么究明问题真正的原因呢？
案例二：静下来，思考胜过疲于奔命
例如，有一家贩卖事务机器的Ａ公司，它所面临的问题是「市场占有率太低」。搜集Ａ公司及业界的资料做分析后可知道：Ａ公司的市场可达范围率有七成、Ａ公司的竞标得标率为二成。
这两个数字的意思是说，如果市场整体的竞标案子一年为一万件，其中有七成是Ａ公司的业务员能够涵盖的，也就是有七○％的竞标案子是Ａ公司的业务员在事前就知道的。但是由于竞标时的得标率只
有两成，所以Ａ公司的市场占有率就只有一四％了。（七○％市场的涵盖率乘以二○％竞标得标率等于一四％）看到这个数字，难怪业务员会士气不振。
分析到这个阶段，如果是我，我会这么思考。激励业务员士气，将涵盖率从七成提升到八成，竞标得标率维持二○％，八○％乘以二○％等于一六％；易言之，一四％的市场占有率也只不过增加了二个百分点。但是假设竞标得标率能够提升到五成，涵盖率仍维持现状，市场占有率就可以提升到三五％（涵盖率七○％乘以竞标得标率五○％等于三五％）。也就是之前的二?五倍。所以要选择提升涵盖率，还是提升竞标得标率，答案就非常明显了。
以这个案子来说，经营者应该对业务员说：「不要再疲于奔命了！静下来写一份致胜的企画书吧！」
那么，该如何提高Ａ公司的竞标得标率呢？提出结论之前，我们还必须搞清楚竞标得标率低的原因是什么，到底是商品的问题呢？还是定价出了问题？即如我在前面提到的，我们一定要知道「什么是现象、什么是真正的原因。」如果是我，首先我会针对每一个地区、每一个业务员，搜集竞标时的得标率资料，并加以分析。假设Ａ公司有五百位业务员，我就得看完这五百位业务员投标单。
如果所得到的结果是「各地区并没有明显的落差。但是有些业务员的得标率是八○％」的话，就知道问题不是出在商品品质的好坏。因为如果商品的品质真的那么糟糕，业务员不可能有高达八成的得标率。当然如果全国只有一个业务员有这么好的成绩，则又另当别论。因为这个业务员有可能是天才，或者他的背后有强大的背景，所以这种情形我们视为特例。
了解了这个事实之后，我会立刻动身前往现场进行访谈。我要访谈的对象不是营业所所长，而是最前线的业务员。因为和管理阶层交谈，只会听到一大堆的交际语辞、藉口、抱怨，对我了解现场状况毫无帮助。
我会请营业所所长安排胜算率高的业务员面对我，坐在我的右侧，得标率较低的业务员坐在我的左侧，成绩中等的业务员则坐在中间位置，然后三人一组、三人一组进行访谈。由于我事前就知道他们的成绩，所以当我问他们「你是怎么销售产品的？」从他们的回话中，马上就可以了解好与不好的业务员之间差异点。事实上，在这个阶段，我是在为分析原因及寻找改善之策做访谈。由于业务员并不知道我安排他们这么坐的目的，所以连业绩不佳的业务员也会说得头头是道。
不佳业务员，藉口总滔滔不绝
根据我个人的经验，业绩不佳的业务员，最擅于说明「商品的不良」。例如：「使用的时候会有噪音」、「产品的尺寸不合乎办公室的需求」等等，总之他们就是能够滔滔不绝地说出一堆商品卖不出去的理由。其实他们只不过是把平日客户的不满，当做商品卖不出去的藉口而已。
但是业绩好的业务员不找藉口。面对客户的不满时，他们会说：「的确会发出噪音妨碍到你们工作。但是只要不放在办公桌旁，你们就完全听不到了。」
或者是说：「那其他公司的产品呢？以这款等级的产品来说，我们公司的产品可是最袖珍、最不占空间了。」也就是说，这一型的业务员都具有临机应变的谈话技术。
如果事前不知道他们个人的业绩，即有可能错把业绩不好的业务员所说的「藉口」，当成是「现场的声音」，最后导出了莫名其妙的结论。
组装思考路径，人生受益无穷
在现实的社会里，只要拥有逻辑思考力，答案随时都会出现。因为我们不但有充裕的时间，还可以使用电脑。但是「在轻视逻辑的状态下拚命找答案，只会浪费更多的时间，这是非常危险的。」就因为我学了逻辑思考，才有今天的我。因为在脑中组装思考路径的方法，让我的人生无论在各方面都受用无穷。
我的构想并非像莫札特的作曲，会突然浮现出音乐的旋律，或者像是毕卡索作画时会忽然出现构想，这类天才型的东西。纯粹只是对于事物产生疑问，如同一个科学家因为思考的癖好所产生出来的想法。藉由不断地思考各式各样的事情，在二次、三次的错误实验过程中，渐渐从「该不会是这样吧？」的不明确模式中得到答案。将这种模式做为假设，看现实生活中是否如同假设一般，然后进行实证、验证的工作。用自己的脚实地走访，实际去做看看。如此反覆不断进行实地走访验证，一定会比别人早一步有所发展。
我的构想方式，绝不会跳脱出我所提到思考的推论方法。再次强调，不断训练自己进行逻辑思考，然后在实际发生的场所或是市场中建立假设，或是先举反证。说不定这就是和别人不一样的地方。
案例三：新经济，无法只套用过去常识
就我看来，竹中平藏大臣（着有《国富论》、《日本贤国论》等书、保罗?克鲁曼都不了解现在经济的动向。按照保罗?克鲁曼的说法是「持续增加货币供给量，物价就会攀升」，我没有接受。竹中大臣一样以「这是保罗学者所说的」来进行解说，谁都做得到。但是，思考「虽然保罗?克鲁曼是这么说的，但是真的是这样吗？」才是我工作的开始。
我是个科学家，我观察并分析金钱的流通后所得到的结论，和以经济学导出的结论正好完全相反。我的结论是，当国内打算增加货币流通量时，金钱会流向国外；反之，如果提高利息，存款户为了获得高利，反而会让金钱从国外流向国内。
例如，在柯林顿时代，联邦准备理事会主席葛林斯班（Alan Greenspan）把利息提高至六％，全世界所有的金钱都流向美国。如果美国当时像现在的日本一样，采取不削减国内的货币供给量的低利政策，只会让美国的金钱流向欧元市场。
别让学者挡住观察事实的角度
这就是我所描述的「新经济」，因此要完全舍弃以往的经济学知识，是理所当然的。新经济是一个复杂系的世界，我们不可能将其模式化。所以把过去的经济学稍做调整后所产生的体制、数学公式等等都不管用了。
我从来没有说过「我是依据××学者的论点」这类的话。学习经济学的人常常会说：「我是根据××学者的论点说明的。」当我听到他们这么说时，我会说：「你脑子里到底在想什么！我要听的是你的论点！」因为当那个人说自己是根据××学者的论点的那一瞬间，事实上已经看不到事实了。
把话题从经济学转至经营管理也是相同的，别人最常问我的一句话就是：「你对这家公司有什么想法？你对这个业界有什么看法？」对于这个问题，我并没有任何先入为主的主观看法或者是条件前提。
因为我只相信金流状况、顾客购买心理等等之「物理现象」。随着这些物理现象的累积、证据的累积，所有的问题都一定会有答案。
因此在新经济的世界中，最重要的不是要套用过去的常识，而是观察现在所发生的各种事情。
在现实的社会里，某人买了某样东西，都应该有其购买的理由，如果没有任何理由就想买的话，就只有两种可能：一、是每一家超商都卖这项商品。二、是常去的那家店就只卖这项商品。总之，所有的问题都应有其原因所在，能够完全的理解其原因，就可以找出可以说明的部分以及无法说明的部分。
若发现无法说明的部分，就是一个大好机会了。
因为碰到无法说明的部分，就可以询问「这到底是为什么？」当你从逐步询问中，找到了理由中的理由、原因中的原因时，就能够导出之前从来没有人说过的理论了。
或许有些人会认为，新的构想是藉由天才般突如其来的念头所产生，但对我而言，构想并不属于这类的东西，而是不断地对自己提出质疑，瞬间中清楚而明白的找出问题解决方法。并且要持续不断地在头脑里组织东西，不断加强本身解决问题的逻辑思考能力，就像成为身体中的血和肉一样，结果就可以练就一番不论看到任何事物或现象，都能找到解析对策的本事。
彻底实践「假设、验证与实验」这三项解决问题的知识技巧︵know-how︶，将此思考逻辑成为自己的血和肉，那么不管看到任何事物，就都可以预见其未来。未来并非突如其来，而是今日的延伸，因此一定有预兆。我的情形是从预兆的阶段就开始观察，看着在特定部分运作的各种力量，清楚判断其结果会是如何。
案例四：差异化，看着客人的脸想问候语
现在，在饮食业界业绩强强滚的，并不是高级料理店，而是能够巧妙呈现高级感的店，也就是被称为西麻布系列的餐厅。这些店有点奢华，不走连锁店的风格，每家店都有匠心独具的高格调气氛。
走进这种店，店员不会说「欢迎光临！」他们也没有工作手册。美式的大量生产公司都有工作手册，例如麦当劳。不论到哪家的麦当劳，店员的问候语都是一样的。但是在西麻布系列的餐厅，所听到的问候语却是「下雨天真是不方便！」或者「天气不会再冷了吧！」因为这些店员所接受的教育是「看着客人的脸想问候语」。这种方针才是正确的。
这种餐厅的店长，大多只有二十七、八岁，非常年轻，而他们工作的内容以及所担负的责任，却是同年纪的上班族无法相比的。二十岁的店员，会把二十七岁的店长当成自己的目标，而这些店长在二十五岁的时候，就已经会写企画书、做资产负债表、订事业计画、分析商店地段新概念。有不少公司标榜「只要能够在二十五岁之前，提出事业计画书，就由公司出资，让你开店。」
换句话说，上班族必须花二十五年才能当上课长或部长，也就是到五十岁才能学到的东西，他们在短短的五年内就会了。
进入「工作手册无用论」的时代
相对于学校的优质生「学术派营生者」（Academic Smart），像他们这种在工作现场，透过实践而学习工作技巧而成功的人，我们称之为「街头营生者（Street Smart）」。松下幸之助就是一位靠着自己双脚了解经营之道的街头营生者。这种街头营生者，现在在日本已经开始展露光芒了。就连现在十分活跃的影音创作者，也几乎没有一位是大学毕业生。
现在的世界，是一个没有答案、不需要工作手册的世界，敏感的人已经开始朝着这个方向运转了。被旧有的价值观所束缚的人，和能够创造新价值观的人，将被明显的区隔开来。
例如电玩，本来玩Game，就是要享受随游戏的展开所带来不安和兴奋，结果有的人却偏偏跑去买攻略本来破解游戏。这些人无法一边享受游戏，一边编造属于自己的攻略法，其实这种人等于从一开始就放弃了，他们不但死记攻略本上的技巧，如果后面有答案，他们也会先看答案。
这种人进入社会后，对社会一点用都没有。因为这种人不给他答案，他就什么都不会，碰到没有答案的状况，更会制造恐慌。
案例五：搜寻引擎爆发同化力
最近，我开始有点妄自尊大地提出所谓的「大前法则」。
其中的一项法则就是，「进入网际网路时代的第五年，大家的举动变得十分类似」。就以二○○四年为例，与网路有关系的人，在全世界有八亿人口，而这些人绝大多数使用的是视窗（Windows）软体。而且据相关资料显示，这个数字以每年○?五亿的人次逐年增加中。
这些人在开始使用的第一年多半是收发电子邮件，第二年开始运用简报软体（power point），到了第三年开始利用搜寻引擎，并且试着用数位相机开始编辑写真集，渐渐使用范围越来越广。然后第五年时，已经跨越国籍与民族、宗教、语言以及年龄，开始互动，每个使用视窗的人几乎呈现出同样的举动。
虽然说有民族的不同和语言的不同，以及国家民族性的不同，但在网路村的居民，却几乎都使用Google这个搜寻引擎。当碰到不懂的事物时，并非请教祖母，而是使用全世界最大的搜寻引擎Google进行搜寻。其结果就会导致大家几乎都以相类似的举动在生活。
八亿人口开始进行着同样的事情，所产生的力量是非常庞大的。八亿人口相当于超过美国人口的三倍，欧洲人口的二?五倍。已开发国家的全部人口大约有七亿人，而现在超过这个数字的网路人口，不论地区、发展中或是已开发国的不同，几乎都可以得到相同的情报。而且，网路村的人口在今后还会不断地暴增，这绝对是不容置疑的现象。
网路让世界变成一个小村落
我举一个自己亲身经历的例子。我去西班牙演讲时，与当地的商业人士一同用餐，但我和他们吃饭却有如与老友聚餐般的亲切。因为，他们从我的经历到我太太的兴趣都了如指掌。虽然之前我在西班牙也出版过六本着作，或多或少可以从书中了解一些有关于我的事情，但应该不至于知道我个人较具隐私的部分。
我可以很明确的知道，他们都曾利用过Google来查询我的资料。西班牙之后我造访纽西兰也遇上相同的情况。
我在这三十年间走遍全世界巡回演讲，以前从来没有过这样的经验。但透过网路，世界就像变成一个小村落，且越使用Google搜寻引擎就像会着魔似的上瘾，可以查询到许多的资讯，若是能运用自如，所要查询的资料就像随时会自动跳出一样。因此，网路村的居民，才会只经过五年就不分国籍，大家都开始进行相同的举动。大家得到资讯的基准是一样的，理所当然大家的方向会趋于一致。
这个「大前法则」其实也不能说是法则，再怎么说都只是假设，但经过实地的调查确认后，我对于这个假设的确立越来越具信心。
知识蓝领族有贬值危机
最后，我想要问上班族们，你们可以写上符合这个价值的名片上的头衔吗？音乐家有比赛的得奖和演奏经历，或是和谁在某处同台共同演奏过的经验。
所有的音乐家都不是有钱人，几乎没有人有一千万日圆年薪，滑雪或是冲浪的选手也是，一年里可以赚到一千万日圆的人屈指可数。「各位上班族，你们一直在做符合所赚取的年薪的事吗？」
日本的社长和新进社员的收入，仅仅差距八倍，而同时期在美国被奉为名经营者的克莱斯勒（Chrysler）社长艾科卡（Lee Iacocca）和新进社员的年收入差异则达一千倍。
上班族的年薪，也进入差距一百倍的时代。年薪五百万日圆、五千万，甚至五亿的日圆？若只是依照吩咐去执行，这种知识蓝领阶级的商业人士，好的话大概有五百万日圆吧！
大学毕业，出社会二十年后、过四十五岁那年，你所拥有的年薪将有五百万、五千万，还有五亿日圆的三种可能。年薪五亿日圆的话，可能会成为身为创业者，一位开创新事业的创造者，在新的发想中，不断地执行购并的人。
年薪五千万日圆的话，则是成为非他不可，拥有属于别人所没有的创意能力的人。
当然在新的世界中，即使是赚取五百万日圆，也是被要求与其相符合的能力；换句话说，知识蓝领阶级的工作性质就是「勤劳的附加价值」的工作，而这样的工作几乎都移转至中国或是印度。
已开发国家的商业人士，接下来就得吃「知识的附加价值」这行饭了。一直以来，用「勤劳的附加价值」这锅温水的人，必须要觉悟到，你的年薪可能会从五百万降到两百万日圆，如同水煮的青蛙。
大前研一简介
1943年生。早稻田理工学院学士、东京工业大学硕士、麻省理工学院博士。1972年进入麦肯锡顾问公司。历任日本分公司总经理、亚太地区董事长、总公司董事。1996-97年担任史丹福大学客座教授。现任澳洲邦德大学客座教授、大前协会董事，以及政策学校「一心塾」、创业家商业学校的创办人。
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