物业管理企业的创新之路

服务质量严格按照ISO9001：2000国际质量管理体系认证和ISO14001国际环境卫生认证标准执行。

顶杰集团公司是集物业管理、工程运维、保洁、保安、绿化养护、食堂管理、高空清洁维修、服务支持等为一体的大型综合性物业服务企业，下设沈阳市顶洁物业管理有限公司，沈阳市顶捷保安服务有限公司，沈阳市顶洁清洁工程有限公司，服务质量严格按照ISO9001：2000国际质量管理体系认证和ISO14001国际环境卫生认证标准执行。

　　顶杰集团现拥有员工2000余人，东北三省120余家物业管理现场，公司组织架构健全、管理系统完善，分管部门有总经理办公室、综合管理部、财务部、企划部、品质管理部、市场拓展部、物业管理部、工程技术部和清洗维修工程服务中心。 
　　公司在提升企业综合素质的同时，努力建设学习型的组织。追求企业和员工的共同成长，实现客户与企业的和谐共荣。 
　　顶杰集团秉承“顶级服务、品质杰出”的服务理念，为广大业主和客户提供亲情化和充满人文关怀的服务，接管物业的类型涉及综合性写字楼宇、行政机关、企事业单位、办公楼宇、高档商场、大型医疗卫生单位、高等院校、研发生产工业区、综合性市场、餐饮娱乐康体物业、体育训练基地、公众物业等，介入咨询和接管物业的总建筑面积一千余万平方米，已成为辽宁省同行业中涉及物业类型最多、涉足范围最广、接管和咨询服务面积最大的企业之一。 
　　优秀的管理团队，科学的管理模式，超前的服务意识，精湛的专业技术知识，经验丰富的从业人员，合理的服务价格，使公司的客户群日趋庞大，在业内拥有了良好的服务信誉和客户口碑。客户满意率达95%以上，公司的物业管理费收缴率达98%以上，实现了社会效益、经济效益、环境效益的“多赢”。 
　　在企业正确价值观的引导下，坚持以市场化、专业化、社会化为方向，以规模化、品牌化、科技化为目标，根据实施企业品牌战略，实现企业跨越式发展，保持行业内领先地位的目标来确定企业中、长期的发展方向和绩效期望。在物业管理服务中，公司注重以全新的服务理念和服务宗旨赢得客户，不断提升和改善客户的服务，为客户创造价值。
　　企业在追求自身经营绩效的同时，也自觉履行社会责任，并教育全体员工尽好公民义务，以营造一个良好的公共环境。企业在关注服务质量的同时，也严格恪守商业道德、保护环境资源、维护员工和访客的安全健康。在资源许可的条件下，积极支持公益性事业，关心社区建设，开展社区服务等，承担起企业应尽的社会责任和员工应尽的公民义务。 
　　立足21世纪，企业将依托良好的客户群体，秉承日臻完善的人文、亲情管理、独立创新的经营特色、先进科学的服务理念，加快向高端物业迈进步伐，致力于打造成提供物业系统服务的集成商，为我国物业行业的健康快速发展做出新的贡献。

企业文化

顶杰愿景：致力于成为高端物业服务的供应商	顶杰精神：卓越的管理 唯美的服务
顶杰使命：创新物业服务 营造和谐社会	核心价值：以人为本 敬业感恩
经营之道：诚信合作 勇于竞争	组织原则：团结合作 文化认同 公平竞争 共同发展
服务理念：顶级服务 品质杰出	用人理念：内部竞争 类型配置 优胜劣汰
营销理念：好的服务是最有效的营销	竞争理念：永远比竞争对手领先一步

组织结构

 

 

 

 关于物业管理企业管理实践的几个问题的思考

 

成都诚信物业管理有限公司总经理---吴朝晖
 
    《物业管理条例》的颁布和实施，相关配套的法律法规的出台，毋庸置疑地确定了物业管理企业存在和运作的基调。长期以来困扰着行业、企业和业主的“焦点”、“难点”的高论陈词逐渐成为了“印刷垃圾”消失于案头和媒介版面。然而，当南方和东部的同行们以数以百万甚至千万平方米的管理规模迅猛发展时，大多数企业似乎还被数不清的问题困扰着。物业管理企业的企业化过程与物业管理的市场化进程，物业管理服务的水平与业主日益增长的需求的矛盾似乎在一天天加大，一些本质性的问题不知道还会忽视多长时间，是否还能掩盖得下去。
     一、难以想象，一个没有效益的企业可以坐拥存在的理由。物业管理企业也不例外
     长期以来，本土物业管理企业关于亏损的叫苦声不绝于耳，非但没有讨得同情和认可，反而引来了媒体和业主的质疑：物业公司的生存之道是什么？赤裸裸的暴露出物业管理企业深层次的危机和挑战。答案不外乎：一、开发商与物业管理企业的“父子”关系，“父”承“子”债，“子”亏“父”补；二、国营体制下政策性补贴的惯性延续，低水平运作换取“稳定”的需求；三、利用公共设施和场所获取的收入，转化为物业管理亏空的填充物；四、多种经营苦苦撑持。不同模式的企业形态，不同方式的经营形态，不同原因的亏损（收费标准低下、收缴率低下、项目规模不足、管理水平低下等），都藏不住这样的事实：本土物业中相当数量的企业本质上就不是作为企业主体或者是经营主体而存在的，表面意义上的独立法人、资质实力只不过是改头换面后的传统角色中的开发商不得不配置的售后服务部门而已。
    《物业管理条例》第三十二条规定：“从事物业管理活动的企业应当具有独立的法人资格”。条例的释义阐述道：“物业管理企业为企业提供物业服务，是一种以盈利为目的的经济组织”。物业管理企业存在的价值无须再论。如果不是站在经营的角度和企业建设的高度来运作公司、规范公司、发展公司，任何企业构成的基本要素包括资源、核心竞争力、流程对物业管理企业只能是停留在空谈和想象的处境，效益和发展更是难以企及。人们常常感叹本土物业管理企业整体社会形象和整体实力处于政府重视不够，媒体尊重不足，业主不认同的窘态和压力下。其实只要认真的盘点企业的资本、评估企业的资源（包括人力资源）、推敲企业的流程，现实状况也许不是令人乐观的。如果用经济指标来硬性考量，绝大多数企业差不多都属于无资产、无利润、无回报的“三无企业”，以此为基础构筑的“行业”要想有所作为，要实现《物业管理条例》中的诸多要求恐怕有几分强人所难、拔苗助长。有同行人士发出“几家欢喜几百家愁”的感叹多少反映出行业的基本状况。
    不难看出，本土物业管理企业长期依赖和依附开发商的生存形态和长期依赖旧体制下的管理模式不能从根本得到改变，物业管理企业的企业化过程不能快速发展，企业运作不能确立法定的主体地位，行业规模不能尽快地积累经济实力和社会认可度，那么整个行业长期面临的“建管不分”的问题、“质量缺陷”的问题、公建配套争论的问题、服务收费的问题、服务质量的问题、业主权利的问题、招投标问题等等很难有所突破。就事论事，就理说理的现状也许还要徘徊相当长的时间。
    管理大师波特先生最近在上海讲到：“中国企业没有效益却还能存在，是因为它得到了不应该得到的收入”。这句话也许应该引起物业管理企业的关注才是。帮助物业管理企业建设经营主体地位，尊重企业运作的市场法则应该成为行业的首要目标。
二、全力维护业主合理利益，物业之本是诚信
    去年“3.15”对物业管理企业的狂轰乱炸历历在目。平心而论，物业管理企业整体实力不足，整体信誉低下也是不争的事实。就连那些国内数一数二的物业管理企业也曾经面对过种种信誉危机。不幸的是，解决业主利益的问题偏偏又因为房产开发的后遗症又偏偏落在了物业管理企业的头上，成为物业管理企业不可回避的历史责任和社会责任。这既是物业管理企业值得骄傲的光荣，同时也是物业管理企业自身的需要。试想，当物业管理企业回归于企业自身经营的意识上，从企业资源的角度去认业主，“以客户为中心”“满足客户需要”的本质涵义沉重而深刻，绝不是广告用语中的那样轻松和响亮。
    业主的构成不是物业管理企业可以选择的，业主的素质、意识、层次、利益也不是物业管理企业可以决定的。业主是消费者不是物业管理者，对法律法规的空白，对物业服务标准的盲点，对自身利益的执着，对物业行业运作流程的一知半解，也是合情合理的存在。关于“业主大会”和“业主委员”的问题、关于“业主公约”的问题，关于“物业管理合同”的问题、关于“物业管理服务标准”和“物业服务收费标准”的问题，本质上要求物业管理企业用专业的、严谨的法律法规的知识去引导、去界定。管理过程的细节需要物业管理企业长期地采用透明的、专业的、具有亲和力的实践接受业主的评估和认同。物业管理本质是一项经济活动，政府也罢，媒介也罢不过是社会活动的监督者，第三方而已。物业管理企业自身的诚信意识、企业行为和服务提供决定了业主对企业认同的程度。相信业主，依靠业主，才是解决业主自身的问题的必然选择。客户是无辜的，因为他是消费者，对消费者的任何报怨和指责既无益又愚蠢。千里之行始于足下，业主和客户问题无论如何都是物业管理企业推之不去回避不了的难事，实践和探索是唯一的选择。 
 
    另一方面，物业管理企业常常受困受制于关于业主的利益问题的争执。其实业主利益究竟有哪些？业主利益究竟在哪里？每一个物业管理企业都是深知其道的。是否诚信地、合法地划分和界定开发商、物业管理企业、业主三者之间的利益构成，常常成为物业管理企业面临的道德和诚信的考验，直接决定着物业管理企业的社会信誉和社会形象。开发商和业主都是物业管理企业的生存之本，失去任何一方都将是一场灾难，这是本土物业管理企业不得不面对尴尬的境地。事实上开发商对物业管理的关注与业主对物业服务的需求有着本质的差别，如何识别这种差别和有效地将二者结合起来，绝大多数的物业管理企业都应该有清醒的和长久的认识和打算。有句俗语：脚踩两只船，是玩火的行为。
    近年来，本土物业管理企业中管理过程还算得上中规中矩甚至创出过品牌的项目因为业主利益导致的纷争，企业的正常管理工作遭遇极大的干扰，企业信誉受到的损害更是不好估量。业主利益问题的不同程度的矛盾的表现，绝不是单一的、独立的事件，也许随着时间推移和业主权利意识的积累，长期掩盖的问题迟早都要表露甚至爆发出来。或多或少地表达出一个信息：业主需求的服务标准和服务质量是建立在全力维护业主的利益的基础上的。如果说业主是物业管理市场的主体，那么物业管理的市场化过程本质上就是业主维护自己权利的过程。妥协、让步和艺术性的“满足业主需求”，需要物业管理企业拿出足够的勇气来取信业主，成就企业自身。如何避免业主权利回归给物业管理企业造成无辜的伤害应该引起足够的重视。
三、专业化水平低下将成为制约物业管理企业发展的最大障碍
    诚然，物业管理是一项开放式的公共服务性行业，然而建筑本体的功能的日益发展，业主多样化、个体化要求的日益提高，建筑本体功能面临自然衰竭的必然过程，赋予了物业管理企业越来越多的专业要求和“知本”条件。
    物业管理企业需求专业的管理人员运作和经营项目；需要具有丰富的社会实践和法律知识的人员处置公众利益和公众需求的问题；需要高水平的财务人员建立核算和成本控制的体系；需要专业的工程师、工程人员实现房屋的维护维持，保养和运作电梯、消防等愈来愈多的控制体系，评估外保商的服务能力和质量；需要专业培训师来改善完善不同岗位的员工的技能……管理过程中每一个环节和每一个人员的专业色彩和职业色彩日益浓厚。这是社会进步的必然，自然而然成了物业管理企业面临的挑战。
    事实上，面对大量的专业和专门需求时，物业管理企业专业化过程的压力和困难已经表露。没有学历要求、没有专业限制的数日可求的物业经理上岗证，缺乏市场基础、专业基础的收费标准，极大地削弱物业行业的社会地位，有意无意地淡化物业管理过程的专业色彩，对业主和企业已经造成了消极影响和难以化解的误解。如何把建筑工程师们、机电工程师们、园艺师们、MBA们……吸引到行业中来，目前行业的资质审核、上岗资历审核、收费标准等政策性问题对物业管理的专业化的认识，坦率地讲很初级很短见。低收费导致的低收入，低要求造成的低素质团队，行业的整体形象向社会优质资源和优秀人士竖立着：“此行禁入”的招牌。行业中曾一度喧嚣过的“佣金制”的长长短短，孰不知建立在社会公信力和高度专业水准上的佣金评估和认定所需要流程依据、成本构成等参数指标，仅仅是一份月度表报所表达的一度电、一盆花、甚至一只灯泡都得经受业主的考证，更别说项目组织、合同实施中包含的流程控制。也许一份“佣金制”所需的月度报表具有的专业化色彩要远远超过日下流于形式的一份物业管理招投标书，也许它所包含的不为人知的管理深度和难度所体现的专业背景绝不亚于任何行业在管理过程中所要求的专业条件。卖土豆片与卖电脑芯片就营销而言本无差异，这个道理是显而易见的，物业人士何以要自轻自贬呢？哪一项先进有效的制度不是建立在高度专业技术和要求的基础上呢？那些放之四海而皆准的原则不能实施贯彻，恰恰是控制能力管理能力不足的体现，专业人才短缺的表现。 
 
    行业人士和业主常常津津乐道于一个项目或者一个小区的环境、配套、感观等因素，甚至作为物业管理水平的旁证和标准，其实这样的指标本来是开发行为的成果。楼宅和小区中那些最是看不见的地方：数以万计闸、阀、开关，动辄几十公里长管道、线路，每每十万、百万甚至千万元以上控制系统、功能系统……才是物业管理的核心，才是使用功能的本质。就连人们认为人人可为的接待和受理，那桩事、那句话不涉及到法规政策、合同约定、利益成本、流程和标准呢？物业管理的本质何时才能水落石出？也许，当企业员工越来越多的物业经理上岗证成为摆设，当越来越多的项目三、五的时间设施设备功能的严重衰退甚至重置，当越来越多大中修项目摆上议事日程，当招投标制度引发的物业管理竞争变成现实的时候，物业管理的专业性和从事人员的专业要求才会产生具有实际意义的认识。物业管理服务的质量决定于从业人员的专业能力迟早要成为考量行业水平的唯一标准，南方和东部的同行已经为本土企业提供了佐证。
结束语
     无论如何都不能说物业管理是一项新兴的行业，仍然处于初期发展阶段。这样的说法源自于多年困扰行业和企业的基本要素被开发的行为、纷争的干扰、功利的诱惑、市场行为的限制等对物业管理的弱化淡化、轻视忽视。物业管理企业的经营主体地位一旦确立，企业行为回归于培育业主资源、人力资源的核心，企业的运作流程本不是太复杂，物业管理企业的发展本不该太难太慢。因为这个行业并不需要核心技术和资本投入。

小议我国物业管理的服务创新

文/廖素娟

     社区的和谐是物业管理公司实现管理和经营收益重要保障，而要成功建设和谐小区，必须不断对物业管理服务的方式进行创新，改进物业管理服务质量。笔者结合物业管理理论，针对我国物业管理服务存在的问题来谈谈物业服务创新。

     1、物业管理服务创新意义

     物业管理服务是指由专业的物业服务机构和人员，根据物业业主的委托，依照国家法律法规和双方签订的合同，运用现代的管理方法和先进的维修技术，以有偿服务的形式，为业主和住户提供一种方便和舒适的生活和工作环境，以满足其物质生活和精神生活的需要。物业管理服务是一种综合性的服务，我们从物业服务的内容就能看出这一特点。物业管理服务提供的不只是某一两种服务，而是多层次的综合服务。物业管理的创新服务有着广泛的内涵和外延，不但包括物业管理的服务理念、服务模式、内部管理技术手段等多个方面，还包括物业管理服务如何让物业增值、如何为客户创造价值以及在服务业主的过程中如何实现物业管理公司与业主的共赢等方面，其意义主要体现在以下三个方面：

     1、只有服务创新，才能形成自己独特的优势

     当前，物业管理行业正处一个探索和发展的阶段，社会化、专业化、市场化的物业管理新体制还没有普遍确立完善；物业管理市场竞争机制尚未全面形成，垄断经营、不规范竞争还普遍存在；在市场主体与物权关系上还没有建立业主委员会的主体地位；物业管理公司与政府有关职能部门的关系有待进一步理顺等。如佛山市大小物业管理公司数百家，多数企业的定位、理念和服务模式都雷同，凡是做得好的企业都是有过创新服务，并能形成自己独特的优势的企业。

     2、只有不断创新，才能把服务推向增值回报的新境界，满足业主多元化和差异化的需求。

     物业管理的管理对象是物业，服务对象是人，即物业所有人（业主）和使用人，对物业的良好管理，是为了对人的良好服务以及对这种服务的延伸和补充。可以说物业管理一切为了人，或者是说首先是为了人，这是物业管理服务的基本出发点和归宿点。物业管理企业只有在持之以恒地提供优质服务，满足业主基本需求的基础上思变、思进、准确定位、不断创新，才能把服务推向增值回报的新境界，满足业主多元化和差异化的需求。

     3、只有不断创新，才能形成自己独特的品牌

     随着我国物业管理行业的深入发展，部分物业管理企业积极探索，创新服务，不断开创物业管理服务新模式，赋予物业管理服务新内容，在市场上逐步形成了自己独特的品牌优势。

     二、我国物业管理服务中存在的主要问题

     安居求业是发展和谐社区的核心目标，然而几年来“物业服务消费”所带来的社会矛盾存在着上升趋势，是继“家电消费”、“购房消费”等社会群体焦点后的又一大焦点。

     1、业主对服务技师标准要求不同的问题

     在现代消费理念中，还存在这样的观念，认为业主购买了房产，也就完成了住房消费。其实业主购买房产，实际上只完成住户消费的一部分，物业管理消费才刚开始。这一消费是一个持续漫长的过程，直到发生产权转移或产权自然终止为止。目前，物业管理收费标准执行的情况千差万别。因为业主早已习惯接受无偿或低偿的服务，再加上不同的物业等级，对物业管理服务要求不同。其次是物业的使用人群，也就是不同文化层次、不同收入水平、不同职业阶层，由于价值观、审美观的不同，对物业管理的要求也不一样。正是由于业主个性不同，服务内容不同，要求服务技师标准也不同，所以造成以经营为主体的物业服务举步维艰。

     2、物业管理服务理念高度不够

     作为服务行业的物业管理企业，如果要使自己真正成为一个优秀的品牌企业，立足现实，放眼未来，成为业主、发展商、相关专业公司以及行政主管部门等各方面都认可和满意的企业，就必须要有指导物业管理服务的思想价值体系和最高行为准则，即企业的服务理念。它应该是所有服务行业企业理念体系中的核心理念。在我国，随着业主维权意识的增强，对物业管理公司的服务态度、项目、内容、水平开始有了更多的要求。而物业服务水平滞后，没有真正实现由管理型转向服务型的转变；此外，许多物业管理公司将自己“服务者”的角色，认同为小区的“管理者”，凌驾于业主之上，想尽名目收取费用，遇到业主有不同意见就以停电、停水等相要挟，导致矛盾激化。

     3、物业管理人员素质高低不等，使物业管理公司的服务“质价不符”

     近年来，“有市无价，供需无序”的格局在一定程度上造成了物业管理纠纷不断。原因有很多方面，但是有一个方面不容忽视：物业管理公司的服务“质价不相符”。那么，面对消费者（业主），如何统筹兼顾各方面利益？如何创新服务？当今时代，需要每个物业管理人进行“思想观念的深刻转变”。物业管理公司现在面临的问题，不是要不要提高服务意识、要不要改进服务质量的问题，而是如何创新提供优质服务，如何做到让业主感到高兴的“质价相符”问题。

     三、我国物业管理服务创新对策

     经过20多年的发展，我国物业管理行业正经历从粗放型向有效期型服务模式的改变，行业对物业管理服务提出了更高的要求。物业管理服务的品质如何得以快速提升，物业管理如何实现从简单的专项服务到整体的综合性服务，以及如何实现从规范化到标准化。从单一的物业管理服务到多元的资产管理，“创新”成为业界的共识和选择。我国物业管理行业的现状决定了其发展的方向和目标，应该是走出一条服务创新的道路。

     1、“菜单式”服务

     “菜单式”服务就是业主可以依据物业管理服务菜单，自由选择不同档案，不同收费标准的物业管理服务。这种菜单式可选物业管理服务目前总共分为三级，最基本的级别包括必须的住房维修维护、保洁、保安等服务。选择第二级别物业管理的业主可以得到类似酒店式公寓的附加服务。选择最高级别物业管理的业主每月是可以得到24小时迷你管家的服务。这种新颖的物业管理形式可以适用于所有的物业管理形式及所有档次的物业。并且这种新的物业管理服务组合方式充分体现了“以人为本”的服务理念，大大降低纠纷的产生。“菜单式”物业管理是对传统的物业管理方式的一种完善。“菜单式”服务除了持续性传递的服务外，还提供了分散式的服务，这种物业管理经营使物业管理服务组合方式“多元化“，提高了物业管理收费的合理性，相对于原来的单一物业管理服务方式可以起到一举三得的效果：1、满足了业主的不同需求弹性；2、从物业管理公司的角度，可以通过各类型的服务从业主市场上最大极限地开发盈利空间；3、减少物业管理纠纷的产生。

     2、全程物业管理服务策划

     全程物业管理服务不仅是强调物业前期介入，更是明确物业管理服务应该介入房地产规划、设计、施工、营销策划、销售及售后服务的全过程。而且，介入的行为不是相互割离，而是相互关联，是以一个明确的目标所导出的完整的系统，是物业服务的系统化、体系化。全程物业管理服务是中国翻开市场发展的必然需求。在某小区有这样的情况。就因为其物业管理公司与开发商是匆匆拉配式的，所以造成很多难以解决的问题。如下雨天常有业主反映外墙渗漏的问题还可以通过补漏一两次就可解决，但是住在顶楼的业主，反映的渗漏就难以解决了。因为问题出在开发商当初在设计施工时就考虑不周全，设计的玻璃遮雨篷造成横梁渗水严重，一补再补都解决不了问题。如果是实行全程物业管理服务，就会尽量避免这样的情况发生，不仅可以维护开发商的声誉，方便物业管理公司的管理，更重要的是可以减少业主入住后的居住问题。

     全程物业管理服务作为一处全新的服务模式，其本质是针对物业管理的两大类客户，房地产开发商与置业业主，将两大客户需要，实行交集式需求整合，并充分考虑到两客户需求个性，以地产项目发展为线索，以客户需求价值分析为手段，构筑前后连贯一致的服务价值链。就具体的地产项目而言。没有可以照搬照抄的方案。任何一个成功的全程物业管理服务模式，都需要在具体细致的市场调查基础，予以精心定位、设计与规划。全程物业管理服务策划需要把握好基本的流程与关键环节：第一，要重视对地产项目的详细周密的调查，了解城市规划、区域环境状况、项目规划定位、目标客户消费行为、物业营销策略、竞争项目服务配置等具体情况；第二，要根据项目SWOT分析，分析项目的优劣，分析各个阶段目标客户的服务需求，匹配针对性的服务竞争策略与服务管理模式；第三，要发挥物业管理服务营销在整体物业营销中的重要作用，以服务营销促进物业营销；第四，要设计科学实用的组织运作管理方式，规划服务执行质量目标与执行运作体系，确保服务运作目标的实现。

     3、知识型员工的培养

     物业管理要创新服务，要向业主提供质价相符的服务，首先要借鉴国外先进的理念和模式，培养知识型员工，向业主提供优质服务。国外成熟的物业管理经验认为，知识型员工和普通员工都具备专业技术，区别在于处理解决问题的价值取向不同。知识型员工处理解决问题的价值取向永远是双赢、多赢、不伤害别人。比如说，接听业主的电话，业主要找的同事不在。知识型员工的回答是：对不起某某不在座位上请您留言，我将转告他给您回电话。而普通员工回答是：对不起某某不在，请您稍后再打来。并且，知识型员工考虑问题周全，办事效率高。变通员工是“知而不行“，或需要上司的指派才行。而知识型员工在发生情况的时候，无论当班或下班都会主要去”行“。这不难看出他们对工作对公司的态度是不同的，知识型员工比普通员工要有责任感。另外，知识型员工的”行“还体现在为业主服务的观念上。比如说，面对业主提出的要求，甚至是苛刻、不合理的要求时，知识型员工都不会说“不行“这两个字。因为“不行”不是我们服务人员该说的话，在我们的字典，没有“不行”这两个字，只有“怎样才行”。

     众多成功企业的实践表明：服务创新是企业赖以生存和发展的基础。尤其在当今的巨变环境中，企业要在市场竞争中做出自己的特色，物业管理服务的根本是要使业主和用户受益，为业主和用户带来方便、亲近、快速、舒适、增值的“便利服务”、“辅助服务”或“新服务和新属性”。所以中国物业管理服务的发展趋势就是创新之路——坚持用创新性的优质服务、特色服务作为开拓市场的利刃，这样才会使一个企业所向披靡，战不不胜。

浅谈物业管理企业商业模式创新

深圳市国贸物业管理有限公司 李晓燕

http://www./ 2008-5-16

一个企业经历了多年的发展，拥有了一定的规模、声誉、资本、众多资深员工后，某一天，突然发现企业奔跑的速度明显见慢，有些力不从心，跟不上同行发展的脚步，企业的市场竞争能力大不如从前。从员工到企业管理者都在想：这是为什么？今后怎么办？其实这是企业的商业模式出了问题。也可以说企业没有商业模式，或者商业模式不清晰，缺乏环境适应性。尽管过去由于偶然或机遇取得了成功。 　　所谓“商业模式”，就是关于企业“做什么，如何做，怎样赚钱”的综合体。管理学大师彼得·德鲁克曾说过：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。在激烈竞争的物业管理市场中，同样的收费标准，同样的项目规模，有的公司赚钱，有的公司赔本。从根本上讲，都是因为商业模式的差异，可以说，商业模式决定企业的生死存亡。 　　企业的商业模式主要 包括五个要素，它们是：目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，销售和沟通的价值传递，业务运作的价值创造，战略控制活动的价值保护。几乎所有企业的商业模式都是以某一两个要素为核心的各要素不同形式的组合。 　　在物业管理行业中，价值需求是指企业的客户群，即物业管理服务的对象，他们是企业利润的唯一源泉。 价值载体是指物业管理服务包括设备管理、维修服务、公共秩序维护、清洁服务等。价值创造是指企业的建章立制、员工管理、培训、物料采购等为客户服务所做的一系列活动及其成本结构，价值创造反映的是企业的主要投入。价值传递是企业为开拓市场所做的宣传和形象传播活动，目的是便于目标客户方便地购买和了解公司的产品或服务。价值保护是指企业为防止竞争者掠夺本企业的目标客户而采取的防范措施。个人认为在物业管理服务行业价值载体、价值创造是最为重要的二要素。由于物业管理行业的特点，企业可以通过价值载体来吸引价值需求，价值载体也可以作为价值传递，而价值创造又决定了价值载体的好坏。所以在创新商业模式中应重点关注价值载体与价值创造这两个要素，也就是关注外部服务与内部管理两个方面的创新。很多优秀的物业管理企业都是通过完善和优化自身的管理与服务来提高企业的核心竞争力的。 　　上海陆家嘴物业公司建立的“ 96916 ”服务信息平台成为现代物业服务的一个重要模式。 24 小时全天候，当业主在生活中遇到难题，只要拨打“ 96916 ”服务热线，服务人员即刻就会上门帮助解决。这一模式的特点是专业化程度和服务等级很高，人力资源共享，管理和服务分离，实行市场化运作且服务的成本低、附加值高。 　　中海物业品牌优势、精细化管理、人力资源培育、服务品质控制为其良性发展铺平道路。中海物业服务产品的不断创新更加成为企业发展的润滑剂。几年前成功研制出多种专用清洗剂，在实现高质量的保洁服务同时也获得了可观的经济效益；在社区文化的创建上更是独辟蹊径，组建了自己的艺术团，专门为社区住户演出，对企业的服务与宣传起到无以伦比的作用，带给企业的效益也是多方面的。 　　各种联合体服务方式出现。金钥匙物业联盟是中国目前物业服务中档次高、服务专业、管理国际化的品牌联合体。各种物业管理公司与清洁、绿化等专业公司的联合体形式在行业内已普遍。物业管理投标联合体模式给物业管理行业带来了新意，尽管这一新模式让一些项目的招标单位难以接受，但这种两家公司各取所长，优势互补联合投标、管理的模式值得期待。所有这些形式的联合体目的都是充分利用联合体中各方优势，强强联合，资源共享，使得自身服务水准更高，进而获得更多利益回报。   　　物业管理行业二十多年的发展，变化巨大。由８０年代最初的几家发展成现在的３万多家企业，成就了一批优秀的物业管理企业，这些企业在行业的发展中也起到了龙头老大的作用。但是随着业务的发展与壮大，一些企业出现了不同程度的问题：企业人才培育机制不完善，造成人力资源缺乏；管理手段落后，造成工作效率不高；企业缺乏培养核心竞争力的意识，造成市场竞争力不强。由此带来了种种阵痛，改制、重组、并购、内部改革等等都可能是企业治病的药方。所有这些办法表现的同一特征就是：“改变，创新”。这是唯一正确之路，是企业走出困境的良方。 　　借鉴本行业优秀企业和其他行业的成功经验，在这里提出几点改变、创新商业模式的方法进行探讨。 　　一、从企业整体运作层面探讨 　　企业拆分法。往往出现这样一种现象：一个好的商业模式在一个新公司的推广与运用要比老公司容易得多。这是因为新公司一切全是从零开始，老的公司有老的商业模式，包括老的企业文化，老的组织结构，最糟糕的是老员工的老思想和行为习惯。改变是需要渐进，这个过程消耗了太多精力与成本，最后有可能标准或模式执行变形，结果走样。解决这种问题最简单的办法就是成立一个独立运作的分公司，自成一体，独立运作。市场开发、销售完全独立于旧体制、旧系统之外。另一方面充分利用原有的优良资源，包括资质、人才、经验等。总公司在新公司成立与发展中给予大力支持，让分公司充分发展和壮大，培育成为总公司的典范，宣传的亮点。与此同时加大力度在总公司进行内部管理改革，向新公司看齐，拉近彼此的距离，最终完全协同。这种办法比较干脆，简单。缺点是仍会有一些不良传统和风气渗透，老员工就业机会要减缓，可以先洗脑，再进入。 　　强强联合——联合体。加入金钥匙物业联盟，经过系统的培训和服务体系认证，可以使企业学到更多国际先进的酒店式服务；与专业公司联盟，将自己的弱项承包给优秀的专业公司，同时利用自己的强项与其他公司联盟，强强联合。 　　加盟法。类似于连锁加盟的方式。这种方式比较适合一个企业在拓展外地市场或独立运作项目时运用。这种方式可能在风险评估时要考虑清楚如何进行品质控制和经营风险控制。个人认为，借鉴其他行业有关成功与失败的案例，可以充分分析与设计，合适的条件下完全可以实行。  　　二、从企业经营层面探讨 　　清晰企业定位。一个企业在客户中的形象是通过服务来传递的。很多物业管理企业在客户心目中没有一个清晰的形象，这与她没有一个市场清晰定位有关。尽管很多企业知道自己的长处所在，由于没有“技有专攻，做其所长”，在各类项目上普遍撒网，四处出击，无可圈可点之处，长处也无处可“长”，最后就落得默默无闻，毫无市场竞争力。企业定位应该专攻企业所长，将企业所长发扬光大。从管理、服务到宣传都将其作为企业的核心竞争力去培育，成为企业形象的标志。对国贸物业来说，大厦的设备管理就是企业所长。国贸大厦二十多年的正常运转离不开优秀的设备管理。大厦设备间的参观可以告诉人们，国贸物业设备管理的优秀，二十多年楼龄的心脏还是那么有活力。这是国贸人的骄傲。宣传特区改革开放的标志——国贸大厦，走设备管理专业化道路，走写字楼管理服务之路，这才是国贸之路。 　　职业经理人经济承包制。具体方式是管理项目责任承包，利润作为工资奖励分配，政策倾斜于职业经理人。让员工明白，只要付出，就一定会有收获。比较适用各种相对独立的项目，便于管理与控制，具有普遍意义。 　　物业服务集成商模式。目前许多企业在试行，也有许多行业人士推崇该方法。服务集成商的作用和职责就是制定服务标准、管理标准，并代表业主按着相应的标准将专业服务项目分包给各社会专业服务公司完成，负责落实、监督、验收。这种新的模式最大的优点是：集合社会优势资源，提升服务质量，降低管理成本。 　　三、从企业管理与服务手段层面探讨 　　“２－１ > ２” ，在内部管理上创新。定岗定编时，两个岗位，如果一个人可以完成，安排一个人兼做，效果会好于两个人做。这种方法在降低企业成本同时，提高工作效率，富裕人员可以培训再就业。 　　技术创新。由于物业管理费普遍太低，物业管理成本、成本再成本是很多企业考虑的主要问题。通过物业管理的前期介入，说服开发商多增加一些投入，通过增加技术手段，使保安执勤中，通过监控探头、红外门禁、楼宇对讲、电子巡更、巡逻车等智能设施，形成以技防为主、人防为辅的新安全防范模式；通过机械化清洁设备的运用大量减少人力，从而达到节约劳动力，减轻企业人力成本压力的目的。　 　　简化服务内容。建立与项目特点、管理费标准相符合的服务标准。通过广泛的宣传与业主沟通，达成一致意见。在不调高管理费标准的情况下简化服务内容：如减少楼层清扫次数、以保洁为主；不设楼层垃圾桶，以垃圾自清为主等，保证服务效果，减少清洁人工成本，提高运营效益。 　　服务内容创新。单一的物管收费是非常危险的。物业管理企业应该不断拓宽自己的经营渠道，单纯地靠物业管理收费支撑企业的生存很困难。对此，很多企业开辟广阔的赢利空间；利用物业管理服务特有的资源开展多种经营，象送水、家政服务、网上订购等，既为业主谋方便，又能获取一定的利润，这也是做好物业服务的一项重要内容。 　　充分利用网上平台服务。物业管理服务与现代网络平台的结合，应该是今后发展的趋势。现代人的生活与网络已经密不可分。目前的物业管理服务并没有真正将计算机网络平台应用起来，传统式服务的物业管理服务在利用网络平台方面缺乏主动性和密切性。大多数企业仅仅限于网络宣传、网络公告，甚至不如小区业主利用社区论坛建立邻里关系和沟通家居信息那么广泛。 　　服务标准差异化，执行标准化。大部分物业公司都进行了 ISO9000 质量体系认证，大多数公司也有自己的一套完整的工作服务标准。很多时候标准制定与实施存在脱节，没有很好地运用成为服务中的标准。主要是两种情况：一种情况是标准有，实用性不强。如：大厦的清洁标准用在小区里，几毛钱收费与几十元管理费的物业标准区别不大。另一种情况是：标准不能得到很好的贯彻执行，造成所服务的项目效果各不相同，客户的感受也不同。好的标准没有起到品牌宣传的作用。 　　创新思维。从 人力资源管理 的角度讲，任何一种商业模式的创新，它的最大障碍还是来自于人的思维方式和行为方式。因为商业模式创新背后所要改变的是整个企业内部的管理系统，包括组织、流程以及人的行为方式。所以商业模式创新，首先是需要企业家思维创新，要自我超越。领导团队的领导能力必须要提升。　 　　以上谈到了很多创新的观点与方法。个人认为，方法不在于多，突出一点就好；商业模式不在于新，适合自己最重要；实施不在于快，执行中不走样才是关键。　 　　中国物业管理行业已经进入了新的发展时期，企业应该采取何种商业模式，需要结合企业的实际情况而定。重要的是，企业是否开始行动了。

浅谈物业管理企业的创新之路

物业管理在我国兴起的时间并不长，是近十年来适应改革开放政策的不断深化及日益增长的社会需求而形成的新兴行业。随着我国国民经济的快速增长，物业管理的发展十分迅速。目前，我国物业管理企业数量已有1万多家。在其发展过程中，这一行业展现出强大的生命力，广阔的发展空间，持续的发展前景，强烈的现代气息，被公认是一项“朝阳产业”。随着改革开发政策的不断深化，当今物业管理市场竞争日趋激烈，特别是我国加入世贸组织后，给国内房地产物业管理行业带来的冲击是巨大的。 

  “甲进乙退”的报道已不是新闻。显然这是市场选择的必然结果。物业管理企业要想在竞争中胜出，就必须取得竞争力的核心问题创新。 

　　何为创新？所谓创新，简单地讲就是创造与革新的合称，是指新构想、新观念的产生及对新构想、新观念的运用。具体来说，是指人们在优化自身素质和周围环境的基础上凭借多样化的创造性思维，对所从事的各项工作进行不断改革、更新和完善的过程。 

许多人认为，作为服务业，物业管理工作是一项相对缺乏创造性的工作。因此，创新对于物业管理企业来说并不是十分紧迫的问题。确实，相对于高科技行业，物业管理业是一项看似缺乏创造性的工作。物业管理不像高科技行业那样瞬息万变，时时有新产品出现。但企业的创新并不单单是新产品的创造，企业的创新还包括服务，流程及管理模式等其它方面的创新，内容十分广泛。对物业管理创新而言，大体可分为观念创新、管理创新、人力资源创新、服务创新和经营创新。下面将对这五个方面提出新构想，新观念。 

1　　观念创新 

　　在现实中受传统观念的束缚，思维定势的局限，人们对物业管理没有全面的认识，对物业管理企业没有准确的定位，物业管理行业普遍存在"重管理，轻服务"的传统做法，而墨守成规，四平八稳的经营管理理念长期充斥在一些企业中，这些企业更喜欢做自己熟悉的业务。认为只有这样做才能躲避风险，才能保证自己不犯错误，这在不同程度上影响了物业管理的创新能力，使物业管理面临重重困难。物业管理要走出困境，首先要做的就是解放思想。从思想上深刻认识到物业管理是一种企业行为，而不是行政行为，更不是个人行为，其活动必须符合和满足市场规律的要求。从新角度去审视它，用新观念去理解、研究它。

2　　管理创新

　　管理创新是指物业管理者根据物业管理的内部条件和外部环境的变化，不断创造出新的管理制度、新的管理措施、新的管理方式、新的操作流程，以实现管理各要素更加合理的组合运行， 从而创造出新的生产力，取得更高的劳动效率。如： 

2.1  建立业主投诉体系

2.1.1　　推行首问追究制，抓好业主投诉接待这个环节。

  所谓“首问追究制”即是凡业主（住户）及其他来访，来函，来电者（以下简称来访），首次询问到公司任何一位员工，该员工都有责任义务受理并告知其解决问题的方法或问题解决的责任人，没有履行这一义务的，经调查公司将处罚首位来访受理人。

  “首问追究制”的主要内容包括：

　　（1）首位接待或受理来访，不热情，不主动听取来访者意见，敷衍了事地打发来访者。

　　（2）不是自己工作范围的事，又不告知可以或应该找谁解决，把来访者引到责任人处又怕麻烦，没有告知或指引。

　　（3）并不是自己职责范围的事，愚弄欺骗来访者，导致问题没有解决或无法解决，影响了公司的声誉。

　　追究采取的办法有：

　　（1）以管理处或部门为责任单位，一经发现即给予处理；管理处或部门责任人不给予处理的，凡投诉到公司或公司调查去证调查落实，处理“首问责任人”的同时，处罚责任人。

　　（2）处罚以罚金为主，情节特别严重，后果影响较大者公司给予降职，降级辞退的处罚。

　　在为业主服务的过程中，认真抓好这第一关，很多问题就可以处理在萌芽阶段，既防止问题的进一不扩大，又消化了因理解看法不同而产生的误解。

2.1.2　　建立“24小时服务中心”，强化业主投诉受理处理力度。

　　以前物业管理，业主投诉处理以一个管理处为基本单位，各自为阵解决业主投诉。通过分析，至少存在三个不足。一是投诉不畅，业主怕麻烦，怕得罪管理处，放弃投诉，久而久之，导致问题越来越多；二是监督不力我们在对管理处工作考核中，有投诉率这项指标，由于定性不准，有些管理处怕受批评，不统计，少统计，甚至欺上瞒下，报喜不报忧；三是问题解决力度不够，因为是以管理处为基本解决单位，受资金，责任心等因素影响，有些管理处做得好，有些管理处做得不好，工作随意性大。

　　现在成立24小时服务中心，在全公司范围内受理所辖物业管理小区的所有来电来访及投诉。好处是：第一，方便了业主。随时来电随时受理，省时省事效率高，保证业主无顾虑。第二，问题处理及时，杜绝了工作推委，欠拖不决的现象。业主一有投诉，24小时投诉中心可以在全公司范围内调集人力，财务，及时为业主提供便捷服务。第三，提高了物业管理的服务质量，因为24小时服务中心跟踪各管理处对业主投诉解决的数量、质量。管理处为降低投诉，就必须改进其工作态度，工作方法，从而更有效的实现物业管理。

2.2　　红、黄、蓝牌制度

　　随着物业管理行业的不断发展，物业公司与业主委员会之间的矛盾与纠纷也日益突出，政府主管部门与协会在处理此类问题时也感觉非常棘手。认为可以在物业管理中引入绿茵场上的“红、黄、蓝牌制度”。

　　在物业管理中引入该项制度，道理很简单，操作起来规则也不复杂。蓝牌象征和平，业主或住户满意就填写一张蓝牌，也可以把简单的意见写在上面，黄牌代表警告，积累了不少意见就可以直接填写黄牌，要求物业管理单位限期整改，不整改就填写红牌，也可以直接填写红牌，红牌就是拒绝合作，物业管理单位无法令业主满意，可以红牌罚下。

　　具体操作每户蓝牌两张，黄牌两张，红牌两张，其中各有一张是对业主委员会的评价，剩下三张各有一张是对物业管理公司的评价。一个月30天，每月一日发到业主手中，要求大家充分行使自己的投票权，表达自己的意见，发表各自的主张填完投放到小区指定信箱（要求除出国或公干在外可以补填选票，否则视为弃权，下一轮投票只能填写下一轮当月的选票，不能跨月）。到月底最后一周的周六由物业管理协会和物业管理行政管理部门前来公开唱票和收集意见。一年下来业主可以轻松填写72张选票，而物业管理协会与政府主管部门可以轻松收集到业主的呼声与意见。

　　如此可以避免业主，物业公司，业主委员会之间的扯皮和无休止的纠缠，同时，每个业主有充分表达自己建议与意见的渠道，有意见就主动投诉，给业主委员会和物业管理企业充分反思的机会，允许他们在一定的时间内进行改正提高，而对业主委员会和物业公司来说，业主和住户的监督，本身就是一种督促和鞭策，使物业公司居安思危，时时改进和提高自身的服务和管理质量，政府主管部门和协会也可以从中及时发现问题，并提出解决方案，压力也没有那么大了。一年下来，政府主管部门和协会就可以根据投票结果，通过一定的比例和指数测算来决定业主委员会和物业企业的升级，降级，奖励或处罚，政府与协会的裁判也可以让业主和住户心服口服，而且不必投入的时间和精力在无谓的纠纷和摩擦上，可以进行动态管理和监督，重要的是作为业主委员会在物业公司去留问题上权利也没有那么大了。

　　当然，采用该制度也不可能达到绝对的公正，只能通过它来尽可能地减少不必要的麻烦和纠纷，减少不利行业发展和社会进步的无谓争端。

2.3　　买单式物业管理

　　所谓买单式物业管理，就是业主享受物业管理公司的服务之后，根据自己的满意度缴费买单。物业公司依据约定的服务项目向业主提供服务，在约定的服务周期内对物业管理公司的服务项目进行评分。根据所评分值的高低缴纳相应的物业管理费。物业管理公司采取的收费办法是每个季度前５天，将评分表发放给业主，每季度后５天对业主进行调查。物业公司在综合业主各项评分后，得出服务满意率，并按照满意率，最后确定业主应缴物业管理费。

2.4　　业主投诉消协赔偿

　　公司可以与消费者协会成立“先期赔偿委员会”，把一定的资金交付消协作为赔偿金，如果业主到消协投诉其物业管理质量问题，消协将按照有关质量标准，直接给业主进行赔偿。通过这种方式，能一定程度上避免开发商与和自己裙带关系的物业公司暗箱操作的可能，维护了消费者的合法权利。

　　物业管理切忌墨守成规，物业管理从业者就是要根据变化，不断创造出新方法、新措施来促进整个环境的优化。

3　　人力资源管理的创新

　　物业管理公司要努力打造一支与客户需求高度匹配的专业化物业管理队伍，包括建立富有弹性的激励机制与淘汰制，激发员工的敬业精神，培养企业文化归属感来留住人才，稳住人才。

3.1　　激励机制

　　（1）目标激励

  员工从事任何一项工作，都希望所在的公司能有一个明确的工作目标，并引导他们围绕着这个目标去工作，最终达到和实现这个目标，因此，公司一定要有一个详尽的发展计划，并规定每年要达到什么目标，是创全国优秀物业管理大厦（小区），还是通过ISO9000质量认证。只有目标明确了，员工才能有奋斗方向和工作动力。

  （2）精神激励

  俗话说榜样的力量是无穷的。一个单位重要领导的工作能力和人格力量会直接影响到员工工作积极性的发挥。作为物业管理公司的领导层和主要管理人员一定要处处以身作则，率先垂范，以自身的榜样力量来影响和调动员工的工作积极性。

  （3）奖励激励

  人工作的目的主要是获得生存所需的物质基础。在人们生活还未达到富裕水平之前，物质奖励的作用显得十分重要。因此调动员工工作积极性，要充分体现多劳多得，不劳不得的公平分配原则，对工作表现突出，遵守公司管理规定用户称赞的员工要给予一定的物质奖励或重奖，用奖励激励来激发员工的工作积极性和创造性。

  （4）福利激励

  与员工签订劳动用工合同，并为员工购买养老，住房公积金，医疗等保险。同时根据公司的经营状况，实行年终双薪，带薪休假，生日贺金，伙食补助，集中免费洗衣等福利措施来保障用功利益，为员工解除后顾之忧，使员工全身心投入到工作。

  （5）荣誉激励

  人的需要和追求是分层次的，当基本的工作需求和物质利益得到满足后，他们往往渴望得到各种荣誉。在此情况下，物业管理公司应尽量满足员工的这方面的需求。对工作成绩优异，素质高，业务能力强的员工，要晋升到高一级的工作岗位，使工作岗位与他们的工作能力相一致；对工作突出遵守公司管理规定，用户称赞的员工授予优秀服务标兵，先进个人等荣誉称号，并将其主要事迹在有关报刊和宣传栏中大力宣传；对素质高品质好，有发展潜力的员工可派出考察学习和培训，提高他们的业务能力。

  （6）参与激励

  一个单位的发展与员工的切身利益息息相关。员工对公司的发展十分关心，如果能多听取对公司管理及发展方面的意见和建议，或经常性地开展合理化建议活动，组织员工参与企业的各项管理工作，员工就会以公司为家，以主人翁精神投入工作，焕发出旺盛的工作热情。

  （7）考核激励

  影响员工工作积极性的一个重要因素是激励标准不公平。因此，加强考核激励，完善考核制度，是避免影响员工积极性发挥的重要措施。在实践中应作到以下几点：一是机会要均等，让所有员工处于同一起跑线，具备同样的工作条件，使用同一考核标准；二是奖惩的程度要与员工的功过相一致；三是激励措施实施过程要公开。只有这样，才能真正调动员工的积极性。

3.2　　末位淘汰制

　　落实“末位淘汰制”提高员工敬业爱岗，服务业主的敬业意识。

　　所谓“末位淘汰制”即是将公司本年度工作效绩平平，表现较差、纪律松懈等不良员工处于末位得3～5位人解除劳动用工合同，淘汰出公司的一项办法。

   末位淘汰确定的依据主要有：

   1  本年度受业主投诉最多者；

   2  本年度业绩或效益完成最差者；

   3  本年度造成重大安全责任事故，渎职者导致重大刑事案件，过失发生火灾者；

   4  因违纪需下岗仍无明显改正者；

   5  不服从上级的工作安排且威胁管理人员，情节严重者；

   6  斗殴或威胁，伤害他人者；

   7  利用职务之便收受不正当财物，中饱私囊者；

   8  利用职务之便损公肥私和侵害公司财务者；

   9  故意损害公司声誉，信用或因重大过错给公司造成重大损失者；

   10 盗窃公司，同事财务者；

   11 管理人员因失职或管理不善造成重大损失者；

   12 泄漏公司重要机密者；

   13 上班旷工或经常迟到给公司造成损失者；

   14 员工受到治安处罚或依法被追究刑事责任者；

   15 其它被公司认定为严重违纪行为者。

   末位淘汰的办法：

  （1） 每季度末，各部门管理处必须将每一位员工按表现优劣排序，以《员工季度考核表》形式报公司办公室；

  （2） 工会组织相关人员组成评定小组对员工进行全年综合评定，评出全公司最差的3～5人；

  （3） 报公司总经理办公会，由公司总经理办公会决定辞退处于末位的员工。

    末位淘汰的依据中明文规定，全年业主投诉最多的员工，为不胜任工作，淘汰出公司。这样就强化了员工认真对待业主投诉的意识，也促进了员工不断改进服务态度及质量。

3.3　　企业文化建设

　　开展丰富多彩的文化，娱乐活动，不是可有可无的，它是一种潜移默化围绕企业核心价值观，凝聚企业团队战斗力，推动企业进步和发展的重要途径。

　  （1）组建企业文艺宣传队并进行演出活动

　 （2）组织节假日的旅游活动

  （3）开展总经理或主管与员工的对话活动

  （4）知识技能比武活动

  （5）开展学习先进企业文化的活动

  （6）成立兴趣小组与活动队

4　　服务创新

　　建立“业主服务满意体系”

   1个目标-服务满意

   2个理念-全程跟踪，亲情服务

   3个干净-办公与生活环境干净，机房干净，设备干净

   4个不漏-不漏气，不漏水，不漏电，不漏油

   5个良好-设备运行与维护良好，卫生保洁与绿化养护良好，保安礼仪与安全管理良好，管理服务质量与态度良好，客户与业主反映良好。

5　　经营创新

　　不断创造出新的企业产品、新的服务项目、新的消费者，这既是物业管理企业创新的目的，又是企业的社会使命—推动物业管理的发展。物业管理经营创新的表现：一是将物业管理视作一种企业的经营行为，在整个活动中要努力 发现新的市场需求、新的用户、新的机会，主动开 拓新的市场；二是在服务内容上，要根据业主的需求把握市场的规律，预见性地创造出新的服务项目引导业主消费。

　　除上述五个方面外，物业管理企业的创新还有其特别的地方。物业管理工作是一项非常细致的工作。因此，物业管理的创新同样也存在于一些细节中，比如维修工作的某一处细小改动，就有可能为企业带来可观的效益。物业管理的创新需要“于细微处见精神”的细心和耐心，“不择细流无以成江海”，一点一滴创新的积累，最终会汇成企业发展壮大的动力之河。

总之，创新的道路是成功的道路。在激烈的市场竞争中企业唯有立足于创新，勇于突破“旧观念”、 “老框框”，不断地创造、应用先进的思想、科学的方法、新颖的技术改造企业，才能在不利条件和逆境中争得生存和发展空间。一项事业唯有所有参与者锐意进取，不断创新，才能充满生机和活力，不断蓬勃发展。物业管理业虽己走过了风风雨雨近二十年， 物业管理市场也已初步形成，但我们应看到二十一世纪物业管理的发展仍将困难重重。面对这些困难，唯有创新才能谋发展，唯有开拓才能求进取。21世纪是创新的世纪，创新将在社会生活、生产、 经营、管理活动中发挥越来越大的作用。物业管理必须顺应这股潮流，在政府、业主、开发商的引导、配合下，管理者不断创新，积极探索，推动我国物业管理的不断发展和完善。