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副职领导艺术初探

2011-10-03  雪峰读书

副职领导艺术初探

    领导班子中的正职与副职是同一目标下的两种不同角色。副职处在“一人之下、多人之上”的特殊位置,是正职的参谋与助手,具有有限的权力。有许多副手对角色定位认识不清,存在职责不清或权力冲突的现象,更有不少副手抱怨人难做、事难管。管事多了,把握不好分寸,有“越位 ”之嫌;管事少了,造成管理不到位,有“空位”之感。
副职总比正职多
  正副职的关系能否有机协调,直接影响到班子的战斗力和凝聚力。在这个双方协调的过程中,往往更需要副职维护正职的核心地位,因此副职在处理同正职的关系中负有重要责任。
  ⒈尊重不吹捧,服从不盲从。作为副职从内心深处理解和接纳正职,是做好本职工作的基本要求。正职通常由上级组织精心挑选、干部群众比较认可的经验丰富、综合素质较好、威信较高的人担任,因此,副职需要也应该尊重正职。或许有的正职在能力、道德、为人处事等方面有这样那样的不足,但你必须相信,他之所以成为你的上级一定有比你强的地方。在工作中,副职当然要服从正职领导,按正职的意图办事。但是,服从并不等于盲从,当正职的决策与实际情况有出入时,应给予善意的提醒,以免带来大的失误。当发生分歧时,副职应冷静对待,慎重考虑,尽力找出分歧中的相近点,千万不可意气用事,要做到大事讲原则,小事讲风格。
  ⒉用权不越权,到位不越位。 副职要明确有限权力的意识。副职与正职的权力是有差距的,正职统揽全局,把握大政方针,对单位的事情实行全局领导和管理,而副职仅在自己分管的工作范围内具有一定的权限。领导班子根据工作需要和副职实际工作能力水平,授予副职一定的工作权限,副职在授权范围内进行工作,且要认真履行职责,对没有授权的,不能轻易越权、表态。所谓“越权”主要是指不该说的说了,不该管的管了,不该做的做了。有四种越权行为是副职特别应引起注意而且是禁止做的:一是先斩后奏。把本不该自己定的事定了,迫使正职同意。二是设好圈子,片面反映情况,让正职钻,出了问题责任往上推。三是斩也不奏,不该决定的事定了,不向正职请示汇报,自己说了算。四是越级请示或多头请示,取得上级支持以后以“尚方宝剑”迫使正职就范。副职必须规范自己的行为,做到下限不欠位的同时应上限不越位。一是谋事不谋人,揽事不揽权;二是不擅自代正职行令,该正职表态的要由正职表态,非正职授权不能代正职拍板;三是不能趁正职不在时,办正职不同意办的事项;四是不得架空正职。正职表态拍板的事,只要不违反原则,就要尽力维护,设法落实。副职也不得视分管的工作为“独立王国”“势力范围”。
  ⒊ 出场不炫耀,做事不抢功。 身为副职一定要摆正自己的角色,知道自己与正职的高低之别。大到决策拍板,小到座次排列、讲话做派,都要甘居“配角”。须知,只有职责赋予你的那摊子工作,才是你施展才华的舞台,且尤需清醒的是,这一舞台的幕后总导演仍是正职,而你充其量不过是个“副导演”而已。因此,你副手工作做得再出色,哪怕是你独立完成的,成绩也不能全都记在自己的名下,更不可以把正职的好主意、好成绩、好经验说成是自己的。尤其是在正副职共同的上级领导面前,更要谦虚谨慎。
副职之间互相补台共同负责
  几个副职之间一般不像上级对下级那样具有法定的领导权和统御权,他们之间既是天然的合作者,又是潜在的竞争者。由于工作中互有交叉,彼此间生活经历、个性习惯、工作方式方法差异较大,因而在一些问题上难免产生分歧和矛盾。如果处理不当,就易产生隔阂,造成内耗,使班子“拳头不硬指头硬”。因此,同级副职间,必须精诚团结,密切配合,同台唱戏,互相补台。
  首先,要相互尊重。相互尊重是副职之间团结协调的基础。副职之间在人格上是平等的,不存在你大我小、你高我低的问题,只是分工不同罢了。你尊重我,我尊重你;你维护我,我维护你;你协助我,我协助你,这些都是相互的。那种只要别人尊重而不尊重别人,或者居高临下、盛气凌人,或者自以为是、飞短流长的做法都是不可取的,也是不可能得到别人尊重的。古人曰“礼尚往来”,实质上就是相互尊重的表现。
其次,要摆正位置。副职应严格履行自己的工作职责,做到既不越权管事,也不推卸自己应负的责任;既不要插手不属于自己分管的工作,也不要把自己分管工作的棘手问题推给其他副职。当然,在有能力和必须帮助他人工作时,一定要掌握好分寸和尺度,把握好时机和方法,避免产生负效应。“各人自扫门前雪,不管他人瓦上霜”的行为不能要,更不能做“荒了自家田,种了别人地”的傻事。在副职的职责明确后,一把手也不要随便安排甲副职去做乙副职分管的工作。如遇突击性、全局性的工作,应待分管副职向一把手请示报告后再作统一安排。
  第三,要补台不拆台。副职之间是同事、同志、战友,即使有竞争,也应建立在争先创优的基础上携手共建。副职在履行各自职责的过程中,会取得成绩,也难免会出现失误。当其他副职取得成绩时,自己应表示由衷的高兴,并要克服嫉妒心理,因为这也意味着本单位某一方面的工作搞上去了。当其他副职工作中出现失误时,自己应客观冷静地分析,吸取教训,注意补台,切忌说三道四,幸灾乐祸。在通常情况下,最好不要背后议论别人分管工作的得失。

副职别把自己当大官
  由于副职处在上下之间的特殊位置上,对正职而言,是助手;对下属而言,又是名副其实的上级和领导。一个副职要得心应手地完成好本职工作,同样需要而且应该掌握处理与下属关系的方法与艺术。
  一是授权艺术。一方面,副职要学会放权,充分信赖和依靠下属在职责范围内处事用权,使他们各司其职,各尽其责,各展其才,充分调动下属的工作积极性和创造性,从而依靠大家的力量完成既定的工作任务。另一方面,副职放权要有一定的“度”,不能放手而撒手、信任而放任,要加强指导把关,加强监督检查。科学掌握放权的“度”,副职的工作就能轻松洒脱而又事半功倍,否则,整天忙于应付,到头来碌碌无为,要学会既埋头拉车,也要学会抬头看路。
  二是关心爱护艺术。副职领导与下属的接触更直接,要善于运用关爱亲和艺术,理解、关心、宽容和尊重下级,着意创造心情舒畅的氛围,发挥情谊的作用。当下属工作取得成绩时适当鼓励、祝贺,当下属遭受不幸、生活遇到困难或工作遭遇挫折时,要及时给予关怀慰问,送去温暖。当然,从关心爱护角度出发,当下属有较大的毛病、工作上出现较大失误时,分管副职不要放任自流,应对其进行理直气壮的批评。“人往高处走”是一般人的心理趋向,作为副职应尽力帮助下属向上发展。所以副职领导不仅要让下属感到上级理解他、信赖他,而且要让他感到上级在关心他、支持他、培养他。
  三是上下沟通艺术。上下沟通是副职干部实施领导的基本条件,也是统一部属意志不可缺少的领导艺术。分管副职必须经常了解自己部属的需要和期望,切准他们的思想脉搏,尽可能地把领导意图、工作目标和下属的需要与实际连接起来。布置任务时,分管副职也要设身处地为下属着想,充分考虑到一线工作的辛苦和困难,并把职工群众的意见及时反馈上来。这样,上下之间彼此了解,相互支持,政令就能畅通无阻,工作就能一抓到底。只有心往一处聚,劲往一处使,才能凝聚力量,乘风破浪,众人划桨好行船

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