华为任正非与IBM沃森：狼性与思考的跨时空较2011-10-08 15:14:49 星期六--中外企业家思维对比分析之一 中国经济发展到了一个关口：以劳动力比较优势为核心的机会型赢利正在消逝，而建立在核心竞争力基础之上的战略性赢利时代正在到来。中国企业家能否支撑中国经济的未来？最近我与同事一起对中国一流企业家与世界一流企业家的思维方式作了一个对比研究，目的在于回答一个问题，那就是在大致同样的企业创业时期，为什么中外企业家会选择不同的思维方式?这些不同的思维方式对企业的未来会产生什么样的影响？ 要谈企业家思维，任正非是中国企业家中影响力最大也最有特色的一个。与另一位同样出名的企业家柳传志频频接受记者采访相比，任正非很低调，基本不接受记者采访，但他的内部讲话却每次都能够引起巨大的反响。如果要做一个排名，近十年来对中国企业家思维方式影响最大的人中，任正非当排在前几名，这种影响力甚至远超过高调的柳传志、王石、甚至勤于思考的张瑞敏。 任正非与华为对业界影响最为深远的地方，是所谓的“狼性文化”。其主要内容有几点： 第一是“危机文化” 十多年前，任正非以一篇“华为的冬天” 警醒了多少企业家？——“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是危机感”；“失败这一天是一定会到来的，大家要准备迎接，这是我从不动摇的看法，这是历史规律。” 第二是“勤奋文化” “床垫文化”尤其著名。任正非说：“所有行业中，实业是最难做的，而所有实业中，电子信息产业是最艰险的；这种不幸还在于，面对这样的挑战，华为既没有背景可以依靠，也不拥有任何资源，因此华为人尤其是其领导者将注定为此操劳终生，要比他人付出更多的汗水和泪水，经受更多的煎熬和折磨。”而华为员工更直接地表明，“华为的企业文化就是鼓励加班，因为华为必须尽量缩短工程周期，才能与国际巨头竞争。” 第三是“目标文化” 华为很早就立志做世界型公司，军人出身的任正非让华为保持了**“目标导向”的文化，立志要在主流战场上与世界级公司一较高下。华为能够进入全球电信设备前三强，应当说，与华为始终如一、绝对不放弃的“目标文化”息息相关。 IBM是任正非很喜欢的公司，也曾经是华为的榜样之一。今年是IBM百年，一百年前的托马斯·约翰·沃森创立了IBM，这是一个典型的家族企业，创业者老沃森经营IBM达42年，他的儿子小沃森又经营了15年，在这57年的时间里，IBM成功地从一家小公司发展成计算机行业的龙头企业。IBM 的历程与华为有不少相同之处，首先是创业者，任正非是经历过“**”的一代，按他的说法是因为“幼稚”闯入了最艰难的电信业，在这样一个跨国公司林立、政府关系主导的市场，华为的艰难可想而知。 IBM的创始人沃森30多岁时追随国家收银公司的老板帕特森，政府指控这家公司在销售中使用贿赂的手段，尽管沃森是清白的，但作为公司的重要人物，他还是被判了1.5万美元的罚款和3年监禁。两年后法院宣告沃森等人无罪，但这件事让沃森产生了一个强烈的愿望，那就是发誓要做一家让世人尊敬的公司，要让员工受到尊重。如何做到？沃森推行了三种不同文化： 第一是“思考（Think）文化” 沃森是销售员出身，在当年这一职业很不受人尊敬，为此，沃森建立了IBM销售学校，他要求销售人员穿西装，每一名新进销售人员都要经过培训才能上岗，而在每一个车间与办公室，都写着两个金色大字：思考。在沃森的思维中，销售人员不受人尊重，是因为世人认为销售员都是没脑子的说客，所以，IBM的员工应当是一批会思考、懂得运用大脑来创造价值的员工。从此，“思考”就成为IBM文化的一部分，公司出版了一份员工杂志，起名《Think》；许多员工随身携带的笔记本封面上都印有“Think”。IBM著名的笔记本电脑品牌“Thinkpad”便是从此而来。 第二是“尊重个人与客户的文化” 老沃森曾提出IBM的三项宗旨：一、必须尊重每一个人；二、必须为用户提供尽可能好的服务；三、所有的工作都应该追求最卓越的成绩。其中，尊重个人是最基本的原则，IBM 鼓励全体员工以公司及他们自己的身份为骄傲，这种对个人的尊重，主要体现在强调员工的思考与尊重员工的意见。IBM强调，当员工在做出正确的决策时，并不是因为他们被要求做什么，而是因为他们知道要做什么。 半个世纪后的1980年代，日本人在制造业上超过了美国人，美国掀起了学习所谓“日本式管理”的浪潮，但很多美国人却惊奇地发现日本人的管理经验原来完全来自IBM的沃森，在丰田的车间，直到今天仍然挂着大大的标语“好主意，好产品”，丰田管理中的核心“改善”，便是强调员工的思考是解决企业问题最重要的源泉。 中西方文化对比中，一直有一个极大的争论，那就是“集体导向”与“个人导向”之间的争论。从这个意义上讲，华为“狼性文化”似乎更像是强调“集体利益大于个人利益”的东方式人治管理，IBM文化更像是强调“个人利益是集体利益基础”的西方式法治管理。国情不同，历史发展的阶段不同，特别是中国企业在强大的跨国公司的压迫下，华为模式应当说提供了很多的经验与启发，在这个意义上，任正非成为中国企业家的领袖级人物可以说“名副其实”。 但历史不是一天写就的，有时候，过于强调短期的成功可能会牺牲更大的未来。最近我读了英国前首相布莱尔写的一段话，就很有启发，他说，已经记不清有多少次，这个国家或者那个国家的人对我说：“我所面临的情形不同，这个国家很独特。”这样的话几乎总是错的：在世界上，的确有一些国家实现进步的经验是普遍适用的。我觉得这段话对华为模式下的“任正非精神”是一个重大的提醒，不错，中国是很特殊，中国企业也的确需要通过独创性来完成业绩的强大。但有时候我们过于强调中国文化中“愚公移山”的一面，另一面就会带来强大的“人格依赖”的巨大成本，而这种成本终将会通过企业治理结构，以及组织内耗的方式，让企业的业绩大厦基石不稳，造成“富不过三代”的现象再次发生。 正是在这一点上，IBM文化中强调个人尊严与人格独立的“思考文化”，强调客户价值的市场文化，也许更具有“普世价值”，也值得华为任正非等中国优秀企业家深思。海尔“终身免费的服务文化”难以持续的原因说明，中国国情只是国际惯例的一个载体，最后胜利的大多是国际惯例，而不是中国国情。道理很简单，国际惯例背后大多是市场经济的一般规律。在这个意义上，我们也就要提醒自己注意，那些过于强调中国国情“独特性”的经验，大多不过是把某些局部经验推广到绝对真理的“小品”。而过于强调“国情独特性”的企业家，也不妨问问自己，哪些是基于“伟大公司”的探索，哪些又是源于“伟大自己”的自恋? |
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