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你是一个微观管理者还是只注重细节？你如何才能做到参与其中而又不被看做是一个微观管理者？确定如何参与每天的日常工作是永恒的管理问题之一。
史蒂夫?乔布斯（Steve Jobs）因为注重细节已经受到广泛的赞扬（一个周日的早上，他打电话给谷歌的副总裁，告诉他谷歌logo下的黄色影子在iPhone手机上没有正确地显示）。但其他的高管干涉细枝末节，最后一分钟下令生产没有获得成功的产品或者改变服务而受到的赞扬只是让他们自己感觉更强大而已。
那么，什么时候开始关注细节变得适得其反了，甚至具有破坏性了呢？答案要回到动机。很多高管觉得他们有影响力。“觉得”一词很重要。高级管理人员通常会做一些战略上的工作，做出通常几个月或者几年都不会出成果的决定。其中一些人将其与每天或者每周完成任务的满足感混淆。他们混淆了完成事情的成就感。缺少这种感觉让一些人参与到低于他们的薪酬等级的工作范围。
指出logo中的颜色或者文档中的措辞有用吗？当然会。但如果你确实想说话，以下是一些指南。
注重你的专业知识。例如，乔布斯是一个自学成才的设计师，他能识别出颜色，知道他在讲什么。但当一个财务主管开始在汽车制造商那里评论汽车的舒适度和如何制作完成一辆汽车时，他或她很可能一窍不通。知道你的专业知识的部分原因是知道你的限制因素。在这种情况下，你最好听专家的意见，也就是说，那些负责这项工作的人——设计师、工程师和财务分析师等。
掌控在手。我与之工作的一位高管一次要努力放弃他的宠物项目。他是一个管理天才并且委托代理没有问题，除了一个领域：谈判。他曾经是一个天才谈判家，并因此小有名气。他之所以妥协是因为他想委托除了最大的谈判以外的事情，为自己省去一些细节工作，并且在合适的时候干预。
找到你的精力。作为一个高管的成就感就是调动团队行动达到预期的效果。每天都这样做可能很简单，尤其是项目命中了路障或者成为稀缺资源。此外，人的问题会使生产力变复杂。因此，这就是使那些领导者脱颖而出的地方。通过关注团队及其管理结果，领导者会适当地进行关注。当团队获得成功时，大家会有很大的满足感。
知道什么时候该干预，什么时候忍住是很艰难的，但考虑这一点：不断地插手阻挠他人的发展。如果你空降解决危机，你阻止了那些在地面上试图自己解决问题的人。最好让那些最接近问题的人解决问题，并且在这个过程中不止要学习如何解决问题还要学习如何避免问题。
身教，即教会别人要找什么和如何应对可能是领导者们最持久的遗产。
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